L'avocat du diable (Antipattern de la supply chain)

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Par Joannes Vermorel, juin 2015

On dit que les clients sont les meilleurs avocats des fournisseurs, mais est-il sage d’être l’avocat du diable ?

Alias: fournisseur d’enfer

Catégorie: gestion

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Problème: l’entreprise a signé un contrat important avec un fournisseur de solutions coûteuses pour améliorer ses performances de la supply chain. En général, un fournisseur de logiciels d’entreprise vend également une combinaison de services de conseil supplémentaires avec sa solution logicielle principale. Le fournisseur ne cesse de ne pas tenir ses promesses, et pourtant, l’entreprise continue d’augmenter le budget alloué au fournisseur au fil du temps, tandis que les délais sont constamment dépassés.

Preuve anecdotique: si l’on devait croire les affirmations des fournisseurs de logiciels d’entreprise, les bénéfices générés par leur solution devraient croître plus rapidement que la puissance de traitement prédite par la loi de Moore.

Contexte: la direction cherche désespérément une solution pour améliorer les performances de sa supply chain. Du temps a été perdu dans des tentatives internes infructueuses, et ils ont l’impression que malgré leurs efforts considérables pour trouver une solution, toute l’initiative est en train de stagner. Le défi est complexe, avec de nombreuses variables et contraintes différentes. Des modèles de demande compliqués sont également impliqués, et personne n’a d’opinion claire sur la meilleure approche statistique pour aborder le problème. La direction est maintenant convaincue que la résolution du défi nécessite une expertise qui dépasse clairement ce que les équipes internes de l’entreprise peuvent fournir.

Solution supposée: la direction a rencontré un fournisseur de logiciels d’entreprise, et tout le monde a été immédiatement séduit par la solution proposée par le fournisseur. Le fournisseur promettait un chemin facile : toute la complexité serait gérée par le fournisseur lui-même grâce à sa technologie et à sa méthodologie uniques. Grâce à ce fournisseur, la direction a enfin trouvé un moyen de déléguer tout le défi à une partie externe ; un défi trop lourd à porter. Les employés sont enthousiastes à l’idée de cette solution car elle les responsabilise et semble répondre véritablement à leurs aspirations.

Contexte résultant: Beaucoup d’argent a été dépensé chez le fournisseur, et pourtant les résultats sont mitigés au mieux. Il n’est même pas clair si les performances de la supply chain se sont réellement améliorées suite à l’engagement du fournisseur. Les surstocks et les ruptures de stock ont peut-être été légèrement améliorés, mais au prix d’une configuration assez complexe qui a occupé des équipes entières pendant des mois. Pourtant, en même temps, le fournisseur n’a jamais remis en question la vision du client ; le fournisseur a continué à dire exactement ce que le client voulait entendre. Étant donné que tout ce qui a été communiqué par le fournisseur était essentiellement l’écho de ce que l’entreprise espérait réaliser, malgré toutes les promesses de tirer parti d’une technologie et d’une méthodologie révolutionnaires, rien de vraiment nouveau n’est sorti de l’initiative. Si le fournisseur venait à disparaître demain, l’entreprise reviendrait simplement à son point de départ avant de conclure l’accord avec le fournisseur, transformant ainsi toute l’initiative en un coût pur et simple. Au fond, plusieurs managers sont parfaitement conscients de la situation, et pourtant, étant donné qu’ils ont été les premiers partisans du fournisseur, leur position serait fragile si l’initiative devait être publiquement reconnue comme un échec.

Forces séduisantes: Le fournisseur excelle vraiment dans l’art de la séduction. Ses représentants comprennent des experts seniors avec des parcours impressionnants, généralement associés à de très grandes entreprises. À un moment donné de leur carrière, certains représentants du fournisseur en question ont peut-être même été des cadres de divisions d’entreprise plus grandes que l’entreprise elle-même. L’équipe commerciale du fournisseur comprend également des titulaires d’un doctorat. La plupart des commentaires techniques qu’ils font restent largement indéchiffrables pour la direction de l’entreprise, mais il est clair que ces titulaires d’un doctorat semblent avoir une compréhension des affaires qui va bien au-delà de leur propre expertise. Le package “tout-en-un” proposé par le fournisseur correspondait exactement à ce que la direction recherchait : à savoir, du soulagement. Le fournisseur excelle également dans l’utilisation des buzzwords technologiques exacts qui semblent rendre fou toute l’industrie à l’époque. Les employés qui ont été consultés sur le cas ont également été immédiatement séduits : le fournisseur maintenait leurs opérations habituelles en place, tout comme les employés y étaient habitués, tout en améliorant les points de friction perçus.

Pourquoi cela conduit à l’échec: améliorer la supply chain signifie que des changements sont inévitables : des changements difficiles, stressants et peu gratifiants. Pour la direction, le changement signifie généralement acquérir de nouvelles compétences, souvent de nouvelles compétences techniques, alors que leur carrière entière a été caractérisée par une progression constante vers l’acquisition de compétences douces, nécessaires pour gérer des équipes de plus en plus grandes. Le fournisseur promet une solution révolutionnaire, mais comme il a également vendu à la direction que la solution serait sans douleur, ce qui est réellement livré, c’est la conformité et le statu quo (bien que légèrement amélioré). Fondamentalement, le fournisseur agit comme une chambre d’écho pour les souhaits de la direction et des employés impliqués. Cependant, tandis que les échos sont réconfortants, il n’y a pas d’apprentissage car il n’y a rien de nouveau à entendre. De plus, alors que l’idée de “responsabiliser” les employés semble séduisante, la plupart des améliorations tangibles de la supply chain s’accompagnent d’un degré plus élevé d’automatisation (physique ou logique) qui menace directement de nombreux postes d’entrée au sein de l’entreprise. En évitant soigneusement tout changement difficile, le fournisseur évite également toute amélioration sérieuse.

Modèles positifs pour résoudre le problème : la meilleure façon de résoudre le problème du “fournisseur de l’enfer” est de mieux sélectionner les fournisseurs dès le départ et de se méfier énormément des fournisseurs d’entreprise qui sont, par nature, des experts en séduction corporative plus que tout autre chose. Ensuite, pour une entreprise malheureusement liée à un tel fournisseur, la solution consiste à favoriser une mentalité particulière : être dur sur les problèmes, mais doux avec les personnes. Il n’y a pas d’autre option que de se séparer du fournisseur et d’accepter l’initiative comme un coût perdu. Plutôt que de sanctionner les personnes responsables du projet, l’entreprise doit s’efforcer d’apprendre autant que possible de cette expérience, en la faisant connaître en interne, afin que l’histoire ne se répète pas.

Exemple : Fabrikam est une petite marque espagnole avec son propre réseau de vente au détail comprenant environ 100 magasins. Leur marché est assez grand et ils ont l’impression d’être un acteur relativement petit dans le domaine. Comme pratiquement tout le monde sur ce marché, la majeure partie de leur production est maintenant réalisée en Chine, ce qui entraîne des délais d’approvisionnement assez longs. De plus, bien que l’Espagne représente encore plus de 80% de leur chiffre d’affaires total, Fabrikam a déjà commencé à se développer dans d’autres pays voisins, notamment le Portugal et la France. Les longs délais d’approvisionnement combinés à un réseau de distribution en expansion mettent beaucoup de pression sur la supply chain de l’entreprise. Fabrikam estime que ses pratiques de supply chain ne sont pas à la hauteur du défi pour leur permettre de devenir un acteur véritablement paneuropéen. En particulier, toutes leurs analyses prédictives sont “faites maison” et le consensus est que la précision est loin d’être ce qu’elle devrait être. Déterminée à améliorer ses pratiques de supply chain, l’entreprise commence par lancer quelques preuves de concept (POC) avec plusieurs fournisseurs différents. Peu d’efforts sont investis dans la mise en place appropriée de ces preuves de concept et encore moins d’efforts sont déployés pour comprendre les technologies impliquées et les résultats qu’elles génèrent. En interne, plusieurs employés de longue date dévoués et précieux pour l’entreprise continuent de promouvoir des solutions internes. Mais sans les ressources nécessaires ou de véritables compétences approfondies, ces développements internes ont tendance à stagner.

À un moment donné, l’équipe de direction décide d’organiser un voyage dans la Silicon Valley, la “Mecque” de l’innovation. L’objectif est de remettre en question leurs perspectives en rencontrant une série d’entreprises proposant toutes sortes de technologies considérées comme de pointe aux États-Unis et encore inexistantes en Europe. Au cours de leur voyage, l’équipe rencontre Brian de Genialys. Avant de rejoindre Genialys, Brian était vice-président des ventes de la division nord-américaine de la vente au détail dans une très grande entreprise. En fait, la seule division nord-américaine est plus grande que Fabrikam elle-même. Genialys a été fondée il y a 18 mois par 3 cadres supérieurs de Delphis, une entreprise de premier plan dans le domaine des fournisseurs d’entreprise, connue pour avoir les prix les plus élevés du marché. Deux des trois co-fondateurs sont titulaires d’un doctorat des Ivy Leagues. Plusieurs heures plus tard, Brian organise une réunion sur place en Espagne avec l’équipe de direction et les fondateurs de Fabrikam alors qu’ils visitent toujours la vallée.

La réunion se déroule extrêmement bien. Genialys a une vision qui embrasse complètement et même dépasse les objectifs de Fabrikam. De plus, c’est aux États-Unis, pas en vieille Europe, et les affaires se font 50 fois plus rapidement ici ; du moins, c’est ce que l’on dit. Genialys a levé tous les fonds nécessaires et ils ont une équipe qui peut commencer dans les heures qui suivent. Genialys fera de Fabrikam son client phare pour l’Europe. Le point de prix de Genialys est stupéfiant, assez similaire à celui de Delphis. La direction est cependant convaincue que Genialys va redéfinir l’état de l’art en matière d’optimisation de la supply chain. En 6 mois, le retour sur investissement s’élèvera à des millions d’euros par mois et compensera les frais payés à Genialys. Si vous voulez le meilleur, vous devez être prêt à payer le prix, pense la direction de Fabrikam.

Un an plus tard, le projet traîne en longueur. Genialys a correctement livré la composante budgétaire du projet, qui est principalement une composante de saisie de données associée à quelques calculs simples. Tous les aspects prédictifs qui étaient les plus urgents pour Fabrikam sont cependant encore “en cours”. Les experts de Genialys ont régulièrement fait des allers-retours de la côte ouest vers l’Europe, mais ils commencent maintenant à se lasser de ces voyages. Les équipes espagnoles ont encore du mal à comprendre comment les méthodes statistiques avancées déployées par Genialys répondent vraiment aux problèmes de la supply chain auxquels elles sont confrontées. Des millions ont été investis dans cette initiative, mais il n’y a toujours rien en production. La direction commence à s’inquiéter, mais chaque fois que l’atmosphère devient tendue, une équipe de haut niveau est envoyée par Genialys au siège de Fabrikam en Espagne, ce qui rassure la direction en lui assurant que tout est sur la bonne voie.

Les résultats brillent toujours par leur absence, mais les frais continuent d’être payés à Genialys néanmoins.