L'Initiation Jedi (Antipattern de la Supply Chain)
Rappelez-vous l’histoire d’un jeune homme censé prendre le contrôle d’un empire spatial maléfique après quelques séances d’entraînement ratées qui impliquaient principalement des combats à l’épée les yeux bandés alors que la tâche à accomplir était la destruction d’une mégastructure spatiale ? Eh bien, malgré les enseignements des opéras spatiaux populaires, il n’est pas conseillé de confier les défis commerciaux les plus importants à des stagiaires.
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Alias: nous faisons confiance à nos stagiaires !
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Problème: l’entreprise est grande et mature. Les processus de la supply chain fonctionnent relativement bien. Il y a une décennie, ces processus auraient été considérés comme, peut-être pas les meilleures pratiques, mais de bonnes pratiques. Cependant, la concurrence a fait un bond en avant et la gestion de la supply chain semble être à la traîne. Les délais de réapprovisionnement, les niveaux de stocks et la qualité de service observés par le passé ne sont plus tenables. Les nouvelles technologies et les nouvelles méthodologies ont ouvert de grandes opportunités d’amélioration, et ces opportunités n’ont pas échappé au conseil d’administration de l’entreprise. En conséquence, le conseil charge le PDG de mettre en œuvre une nouvelle initiative technologique, qui transmet ensuite le dossier au vice-président de la supply chain. À son tour, le vice-président confie le dossier au responsable de la supply chain, qui, déjà très occupé, délègue le dossier à un nouveau stagiaire. Un an plus tard, l’initiative a été vaguement transmise d’un stagiaire à l’autre. Quelques études pilotes ont été menées avec des fournisseurs, chaque étude impliquant largement le service informatique, mais rien de concluant n’émerge. L’initiative est reprise par quelques stagiaires supplémentaires rejoignant l’entreprise avant d’être finalement abandonnée par la direction supérieure.
Preuve anecdotique: les stagiaires ou les employés juniors sont souvent amenés à entrer en contact avec des fournisseurs de technologies afin de trouver une solution aux défis de la supply chain de leur entreprise. Les solutions proposées par les fournisseurs valent souvent plus de 100 fois le salaire annuel du stagiaire si la solution trouvée est effectivement mise en œuvre. En même temps, la solution coûte probablement aussi plus de 100 fois le salaire annuel du stagiaire si ladite solution échoue en production.
Contexte: l’entreprise en question est mature et ses processus sont relativement efficaces pour une entreprise de sa taille. Les cadres supérieurs n’ont pas le temps de s’impliquer dans les projets opérationnels, et ils n’ont pas non plus le temps de comprendre les tenants et aboutissants des nombreuses nouvelles technologies qui pourraient améliorer tous les aspects de leur supply chain. De même, la direction intermédiaire est également très occupée par les processus opérationnels et n’a guère de temps libre. De plus, étant donné que la gestion de la supply chain est considérée comme un centre de coûts pour l’entreprise, les effectifs sont pratiquement figés pour cette partie de l’organisation. Des exceptions peuvent être faites, mais la direction intermédiaire préfère utiliser cette option uniquement en cas d’urgence opérationnelle réelle, sans s’impliquer dans de nouvelles approches risquées.
Solution supposée: La “poussée” pour la mise en œuvre d’une nouvelle initiative technologique vient d’en haut, mais le responsable de la supply chain est déjà débordé par d’autres tâches quotidiennes. De plus, il n’a pas le pouvoir d’embaucher quelqu’un pour s’occuper de ce projet. Pire encore, comme le problème en question est complexe et technique, il faudrait probablement quelqu’un de plus expérimenté et compétent que le responsable de la supply chain pour obtenir de réels résultats. Ainsi, au lieu d’embaucher un employé plus expérimenté, le responsable prend un stagiaire (sans impact sur les effectifs) et le rend responsable de l’ensemble du projet. Le stagiaire est intelligent et enthousiaste, et peut même avoir de meilleures références académiques que son responsable. Le responsable et son supérieur hiérarchique conviennent que cela vaut la peine d’essayer.
Contexte résultant: Le stagiaire a presque aucune expérience du problème en question. Comme pour la plupart des technologies, même une simple évaluation du problème en question nécessite la participation de nombreuses parties différentes au sein de la même entreprise. Le responsable de la supply chain lui-même aurait à peine assez d’autorité pour attirer l’attention nécessaire de toutes les parties concernées au sein de l’entreprise. Pour le stagiaire, cependant, cela est tout simplement impossible. En conséquence, le stagiaire se tourne vers les fournisseurs de technologies, qui sont toujours prêts à passer de plus en plus de temps à discuter avec leur prospect. Cependant, le stagiaire n’est guère conscient de toutes les exigences et processus de l’entreprise, et ne peut donc même pas guider les fournisseurs pour faire une proposition commerciale efficace. Le stagiaire ne peut pas vraiment évaluer si l’une des solutions proposées par les fournisseurs aurait réellement une valeur pour l’entreprise. Comme travailler avec des chiffres rend la tâche à accomplir perçue comme plus “scientifique”, le stagiaire peut proposer des mesures, voire même un benchmark. Cependant, le benchmark est susceptible de mettre trop l’accent sur certains aspects de l’entreprise, tout en ignorant complètement d’autres aspects importants. Lorsque la direction intervient, généralement plusieurs mois plus tard, les principales lacunes sont identifiées et le travail est abandonné. Le stagiaire part, et l’entreprise en est de retour au point de départ.
Forces séduisantes: Le responsable de la supply chain est chargé du défi décrit ci-dessus, mais sans le soutien pratique de sa hiérarchie. Le stagiaire ne coûte presque rien à l’entreprise et n’a pas non plus d’impact sur les effectifs. De plus, la direction se sent un peu dépassée par les aspects techniques liés à l’adoption d’une nouvelle approche à un problème ancien. Les processus manuels actuels peuvent être rudimentaires, mais ils sont perçus comme très “gérables”. En revanche, les nouvelles approches impliquent une part importante d’ingénierie et de calculs, ce qui rend la plupart de la direction plutôt mal à l’aise. Comme le stagiaire nouvellement embauché vient de terminer ses études en supply chain moderne - qui mettent beaucoup l’accent sur les compétences techniques en ingénierie appliquées à la gestion de la supply chain - la direction pense que cela donnera un grand coup de pouce à l’initiative.
Pourquoi cela conduit à l’échec: Presque toutes les nouvelles technologies de la supply chain ne peuvent pas simplement “améliorer” les processus de l’entreprise, elles doivent également transformer l’entreprise si un quelconque bénéfice doit être observé en adoptant une telle initiative. Cependant, déployer une nouvelle technologie, même si celle-ci a un impact limité, nécessite à chaque entreprise de redéfinir son statu quo. Collecter toutes les informations pertinentes nécessaires à la mise en œuvre du nouveau projet dépasse généralement le degré d’autonomie qu’un poste d’entrée peut normalement offrir. De plus, même si le stagiaire (ou l’employé junior) a suffisamment de charisme pour se frayer un chemin à travers l’organisation afin d’effectuer une analyse raisonnable concernant la technologie en question et la manière dont elle devrait être déployée, le stagiaire n’aura ensuite pas le pouvoir d’exécuter le plan. Comme le plan perturbera inévitablement la routine d’au moins quelques personnes, on s’attendra à ce que le stagiaire fasse face à une opposition directe de la part d’autorités supérieures aux siennes. Son responsable pourrait l’aider à cela, mais comme il était trop occupé pour mener lui-même l’enquête en premier lieu (c’est pourquoi le stagiaire a été embauché), traiter avec d’autres parties de l’organisation représente un défi encore plus chronophage pour ce responsable. Sans parler du fait qu’il devrait défendre les bases techniques du projet, ce qui sera perçu comme une tâche redoutable. La direction est dans l’illusion qu’il est possible de déployer de nouvelles technologies sans être très impliqué et pleinement engagé dans l’initiative.
Manières positives de résoudre le problème: des stagiaires intelligents et enthousiastes peuvent obtenir des résultats, mais ils ont besoin de l’attention et du soutien des cadres supérieurs pour deux raisons. Premièrement, pour les protéger des politiques mesquines de l’entreprise ; et deuxièmement, pour leur fournir les informations stratégiques de haut niveau nécessaires pour ne pas se laisser distraire par des aspects techniques et des problèmes complexes mais ayant des solutions bien connues. Cependant, pour réussir, une entreprise a besoin de stagiaires susceptibles d’être employés par des cabinets de conseil en gestion de haut niveau ; pas votre stagiaire “moyen”. En pratique, une approche plus réaliste consiste à revoir les tâches effectuées par la direction générale, à choisir plus judicieusement les batailles à mener en interne et à veiller à ce que les initiatives choisies soient exécutées de manière pratique. En particulier, si tous les niveaux de direction - du PDG aux responsables de la supply chain - sont si occupés qu’ils ne peuvent rien faire d’autre que leurs tâches les plus routinières, cela signifie que l’entreprise est effectivement bloquée dans ses processus actuels sans aucune marge de progression. La direction supérieure doit réévaluer ce qui occupe réellement tous les niveaux de direction afin de déterminer comment retrouver de la flexibilité.
Exemple: Contoso est une grande chaîne de vente au détail alimentaire. Réduire la fréquence des problèmes de rupture de stock est un problème de longue date pour l’entreprise. Les objectifs de l’entreprise, notamment vendre des produits plus frais avec une plus grande durée de conservation et augmenter la diversité des produits pour attirer des segments de clients plus diversifiés, ne font qu’aggraver le problème. Le problème peut être abordé sous de nombreux angles différents : les processus de comptage des stocks peuvent être améliorés, le matériel de base peut être amélioré, le réapprovisionnement peut être amélioré, etc. Certaines solutions sont purement matérielles, d’autres sont purement logicielles, certaines sont un mélange de matériel et de logiciel, et toutes les solutions nécessitent de modifier dans une certaine mesure les processus existants.
Le conseil d’administration décide qu’il souhaite augmenter la fidélité des clients afin de consolider sa part de marché. Réduire les problèmes de rupture de stock est un problème clé, car c’est l’une des principales raisons qui incitent les clients fidèles à donner leur préférence à une autre chaîne de vente au détail concurrente. Le PDG est chargé par le conseil d’administration de relever ce défi, et il confie rapidement le dossier au responsable de la chaîne d’approvisionnement. Pour le responsable de la chaîne d’approvisionnement, le sujet n’est pas nouveau : il a été abordé pratiquement chaque année au cours de la dernière décennie. Les processus liés à ces problèmes ont déjà été améliorés, mais il y a des limites, car on ne peut pas vraiment empêcher les clients d’entrer dans votre magasin simplement pour ne pas perturber votre inventaire. Les processus informatiques ont également été améliorés et ils sont maintenant raisonnablement précis et fiables, bien qu’un peu trop coûteux. Mais réduire les coûts informatiques n’est pas sans risque, et cela ne contribuera de toute façon pas à résoudre les problèmes de rupture de stock.
Par conséquent, en partie faute de meilleures idées, le responsable de la chaîne d’approvisionnement délègue le dossier à l’un de ses responsables de la chaîne d’approvisionnement. Ce responsable est déjà celui qui coordonne la plupart des méthodes et des processus de la chaîne d’approvisionnement, il est donc probablement le “spécialiste” le mieux placé disponible pour l’entreprise. De plus, le responsable de la chaîne d’approvisionnement est également assez familier avec le défi en question. Au fil des ans, il a en fait mis en œuvre de nombreuses petites initiatives, certaines d’entre elles apportant des gains modestes mais mesurables en ce qui concerne les problèmes de rupture de stock. Cependant, à ce stade, pour progresser davantage, les solutions qui pourraient potentiellement être mises en œuvre par l’entreprise nécessiteraient une forte dose d’électronique ou de logiciel, voire les deux. Et c’est quelque chose que le responsable de la chaîne d’approvisionnement n’a jamais considéré comme faisant partie des compétences de base de son activité de chaîne d’approvisionnement. De plus, bien que l’entreprise verse des salaires décents pour ses emplois de bureau, elle est très peu compétitive sur le marché. Premièrement, les nouveaux diplômés ayant de solides compétences en logiciel ou en ingénierie électronique sont très demandés et ont tendance à demander des salaires bien supérieurs à ce que l’entreprise propose habituellement pour les postes d’entrée. Deuxièmement, pour ce type de profil d’employé, il est assez difficile de rivaliser avec d’autres employeurs plus “prestigieux”, tels que les banques, les cabinets de conseil en gestion ou les entreprises technologiques multinationales.
Cependant, l’entreprise parvient à attirer de temps en temps des stagiaires talentueux, en partie parce que l’écart de rémunération entre la rémunération des stagiaires offerte par l’entreprise et celle qu’ils peuvent obtenir en effectuant un stage dans des entreprises “prestigieuses” est beaucoup moins prononcé par rapport aux salaires d’entrée pour les postes à temps plein. Cependant, en conséquence, même lorsque les politiques de l’entreprise en matière d’effectifs le permettent, ces stagiaires restent rarement dans l’entreprise à la fin de leur stage.
Le responsable parvient à embaucher Jake, un étudiant de 22 ans qui étudie actuellement dans un très bon programme de Master en supply chain. Jake va rejoindre l’entreprise pour une durée de 6 mois et sa seule mission consistera à trouver des solutions visant à améliorer les problèmes de rupture de stock de l’entreprise pour un réseau de vente au détail national comprenant plus de 1000 magasins. Comme le responsable de Jake est très occupé et ne peut offrir que peu de conseils concrets au-delà de la définition du problème, Jake est principalement livré à lui-même à partir du deuxième jour (le premier jour ayant été entièrement consacré à des tâches administratives ennuyeuses).
Jake identifie rapidement une série de fournisseurs vendant du matériel de mesure de pression pour les étagères, qui pourraient fournir des données en temps réel sur la disponibilité des stocks. Sur le papier, cela semble être la solution parfaite pour le problème. Jake passe donc quelques semaines à parler à différents fournisseurs par téléphone pour en savoir plus sur les différentes solutions disponibles. Toutes les solutions nécessitent un certain degré d’intégration informatique et Jake passe des jours entiers à essayer d’obtenir des informations pertinentes de l’équipe informatique. Le service informatique de l’entreprise est en réalité plus fonctionnel que la plupart, mais ils ont encore un lourd programme à déployer et personne ne veut passer beaucoup de temps à former un stagiaire sur une mission qui n’est pas du tout prise en compte en termes de planification. Cependant, Jake continue de pousser et parvient enfin à extraire quelques informations de l’équipe. Cependant, comme c’est la première fois que Jake essaie de rassembler des observations pertinentes concernant les systèmes informatiques de l’entreprise, les informations qu’il parvient à rassembler sont très partielles et ne répondent même pas aux questions des fournisseurs de technologies avec lesquels Jake est en contact.
6 semaines plus tard, une fois qu’une quantité importante de documents a été rassemblée, Jake peut enfin attirer l’attention de son responsable pour passer en revue tous les documents qu’il avait rassemblés, et une réunion avec d’autres parties prenantes est organisée pour examiner ce matériel. Deux semaines plus tard, la première grande réunion a lieu pour Jake. Cependant, les choses se déroulent immédiatement mal. Dans le premier quart d’heure de la réunion, le responsable de la supply chain réalise que les fournisseurs de technologies avec lesquels Jake est en contact ont déjà été testés par l’entreprise il y a 5 ans, juste avant l’arrivée du responsable de Jake en réalité. Certains fournisseurs ont maintenant des noms d’entreprise différents (souvent en raison d’acquisitions), mais les fondamentaux restent les mêmes : leur technologie fonctionne mais est trop fragile pour les environnements difficiles des magasins et le coût de la maintenance est trop élevé. En fin de compte, cela ne vaut pas la peine. Le responsable de la supply chain aurait pu mentionner cela à Jake dès le deuxième jour, mais lui et ses subordonnés n’ont guère eu le temps de faire face à leur travail de routine, encore moins de suivre des initiatives “lâches” supplémentaires au sein de leur service. Le responsable de la supply chain a mentionné quelques noms de fournisseurs au responsable de la supply chain, mais étant donné que la plupart des noms avaient changé, le responsable de la supply chain n’a pas réalisé qu’ils réexaminaient la même impasse une fois de plus. Les fournisseurs de technologies sont doués pour faire passer du vieux pour du neuf.
De retour au point de départ, Jake a décidé d’adopter un autre angle et d’étudier cette fois-ci les solutions logicielles “pures”. Cependant, afin de s’assurer que les solutions étaient adaptées à l’entreprise et d’éviter de perdre la face devant son patron (ainsi que le patron de son patron) pour la deuxième fois, Jake a décidé de tester lui-même les solutions au préalable. Contrairement aux solutions matérielles qui étaient très simples à comprendre, Jake se retrouvait maintenant avec des produits qui semblaient très abstraits. La plupart d’entre eux reposaient sur des analyses de données avancées, dont l’essentiel dépassait largement le cours de 20 heures que Jake avait suivi dans le cadre de son cours “Programmation et Analyse de Données” le semestre précédent.
Jake a décidé de rassembler de vraies données pour effectuer un test. C’était plus facile à dire qu’à faire. Une fois de plus, Jake a dû passer par le service informatique, et une fois de plus, le service informatique n’était pas prêt à allouer leurs ressources déjà limitées à une initiative “aléatoire”. Après des semaines d’efforts, Jake a finalement “résolu” le problème en utilisant le nom d’utilisateur et le mot de passe qui lui avaient été remis par son patron (obtenir ses propres identifiants d’accès au système de l’entreprise aurait pris une éternité), et a enfin réussi à mettre la main sur divers extraits Excel. Étant donné qu’Excel ne pouvait extraire que 20 000 lignes à la fois, même la plus petite “extraction de données significative” impliquait des dizaines de feuilles.
L’extraction des données s’est avérée être un processus très long et fastidieux, mais cela n’était rien comparé au processus impliquant les fournisseurs de logiciels. Ils avaient trop de questions sur les données auxquelles Jake ne pouvait pas répondre, et chaque colonne Excel déclenchait des questions et des préoccupations. Ensuite, Jake a réalisé que chaque fournisseur livrait des résultats de manière à ce qu’ils ne puissent pas être comparés aux résultats fournis par les autres fournisseurs. Cependant, étant donné que toutes les solutions des fournisseurs examinées par Jake adoptaient, dès le départ, des méthodes très différentes les unes des autres, ce résultat n’était pas complètement inattendu.
Vers la fin de son stage, Jake a eu une autre grande réunion avec le responsable de la Supply Chain. Cette fois-ci, cela s’est un peu mieux passé, du moins en ce qui concerne Jake. Cependant, le responsable de la Supply Chain a souligné que aucune des solutions identifiées par Jake ne prenait en compte les coûts de rupture de stock variables pour les différents articles individuels. Cependant, quelle que soit le type d’optimisation à mettre en œuvre via les solutions d’analyse choisies par Jake, l’entreprise devait donner la priorité à ses articles en fonction non seulement de leur coût et de leurs marges, mais aussi de la propension de leurs ruptures de stock à entraîner une perte de clients. Jake avait en effet évalué de nombreux aspects du problème en question, mais il avait complètement négligé cet aspect de la question, invalidant largement toutes les prétendues découvertes.
Les documents rassemblés par Jake sont restés sur le bureau de son responsable pendant les quelques mois suivants, avant d’être finalement jetés lorsque le responsable a été muté à un nouveau poste. Plusieurs années après la fin du stage de Jake, et après l’arrivée de quelques autres stagiaires, l’entreprise n’a toujours pas progressé en ce qui concerne les problèmes de rupture de stock.