Инициация Джедая (Антипаттерн в цепочке поставок)

learn menu
Автор: Жоанн Верморель, июнь 2015 года

Вспомните историю о молодом человеке, которому предстояло захватить зловещую космическую империю после нескольких неудачных тренировок, в основном состоящих из поединков с мечами с завязанными глазами, в то время как задачей было уничтожение космической мегаструктуры? Ну, несмотря на уроки популярных космических опер, не рекомендуется доверять самым важным бизнес-задачам стажерам.

Категория: управление

cartoon-jedi-initiation

Псевдоним: мы доверяем нашим стажерам!

Категория: управление

Проблема: компания большая и зрелая. Процессы в цепочке поставок работают относительно гладко. Десять лет назад эти процессы могли бы быть признаны, возможно, не лучшими практиками, но хорошими практиками. Однако конкуренция сделала скачок вперед, и управление цепями поставок кажется отстающим. Сроки пополнения запасов, уровни запасов и качество обслуживания, наблюдаемые ранее, больше не могут быть поддержаны. Новые технологии и методологии привели к большим возможностям для улучшения, и эти возможности не остались незамеченными Советом директоров компании. В результате Совет поручает исполнительному директору реализацию новой технологической инициативы, который затем передает дело вице-президенту по цепочке поставок. В свою очередь, вице-президент передает дело менеджеру цепочки поставок, который, уже перегруженный работой, делегирует дело новому стажеру. Через год инициатива была небрежно передана от одного стажера к другому. Было проведено несколько пилотных исследований с поставщиками, при этом каждое исследование широко включало отдел информационных технологий, но ничего определенного не выявлено. Инициатива была подхвачена еще несколькими стажерами, прежде чем наконец была отклонена высшим руководством.

Анекдотическое доказательство: стажеры или молодые сотрудники часто обращаются к поставщикам технологий, чтобы найти решение для проблем цепочки поставок своей компании. Предлагаемые поставщиками решения часто стоят более 100 раз годовой зарплаты стажера, если найденное решение действительно будет реализовано. В то же время, стоимость решения, вероятно, также превышает более чем в 100 раз годовую зарплату стажера, если это решение неудачно внедрено в производство.

Контекст: речь идет о зрелой компании, процессы которой относительно эффективны для компании ее размера. Топ-менеджеры не имеют времени для непосредственного участия в операционных проектах, и они также не имеют времени разбираться во всех деталях множества новых технологий, которые могут улучшить каждый аспект их цепочки поставок. В том же духе, средний уровень управления также занят операционными процессами и практически не имеет свободного времени. Кроме того, поскольку управление цепочкой поставок считается статьей расходов для компании, численность сотрудников в этой части организации практически заморожена. Исключения могут быть сделаны, но среднее управление предпочитает использовать эту опцию только как запасной план для реальных операционных чрезвычайных ситуаций, не вовлекаясь в какие-либо новые рискованные подходы.

Предполагаемое решение: “Толчок” для внедрения новой технологической инициативы исходит сверху, но по пути Хранитель цепочки поставок уже занят другими повседневными задачами. Кроме того, у него нет полномочий нанять кого-то, кто бы занялся этим проектом. Что еще хуже, поскольку рассматриваемая проблема сложна и техническая, для ее решения, вероятно, потребуется сотрудник с более высокой квалификацией и опытом, чем у Хранителя цепочки поставок, чтобы действительно достичь каких-либо результатов. Таким образом, вместо найма более опытного сотрудника, Хранитель берет на себя стажера (без влияния на численность) и делает его ответственным за всю работу. Стажер умный и энтузиастичный, и у него может быть даже лучшая академическая подготовка, чем у его Хранителя. Хранитель и его начальник соглашаются, что это стоит попробовать.

Результирующий контекст: У стажера практически нет опыта в решении данной проблемы. Как и в случае с большинством технологий, даже простая оценка рассматриваемой проблемы требует участия множества различных сторон внутри компании. Сам Хранитель цепочки поставок едва имеет достаточно полномочий, чтобы привлечь необходимое внимание со стороны всех заинтересованных сторон внутри компании. Однако для стажера это просто невозможно. В результате стажер обращается к поставщикам технологий, которые всегда готовы провести все больше и больше времени в разговоре с потенциальным клиентом. Однако стажер едва осведомлен о всех требованиях и процессах компании и, следовательно, не может даже направить поставщиков в составлении эффективного коммерческого предложения. Стажер не может действительно оценить, будет ли какое-либо из предлагаемых поставщиками решений иметь какую-либо ценность для компании. Поскольку работа с числами делает задачу более “научной”, стажер может предложить некоторые измерения, возможно, даже бенчмарк. Однако бенчмарк, скорее всего, сильно переоценивает определенные аспекты бизнеса, игнорируя при этом другие важные аспекты. Когда вмешивается руководство, обычно через несколько месяцев, выявляются основные пробелы, и работа отменяется. Стажер уходит, и компания возвращается к исходной точке.

Соблазнительные силы: Хранитель цепочки поставок получает задачу, описанную выше, но без непосредственной поддержки своей иерархии. Стажер почти ничего не стоит компании и не влияет на численность сотрудников. Кроме того, руководство чувствует себя немного подавленным из-за сложностей, связанных с принятием нового подхода к старой проблеме. Текущие ручные процессы могут быть грубыми, но они воспринимаются как очень “управляемые”. В отличие от этого, новые подходы включают в себя значительное количество инженерии и анализа данных, что заставляет большинство руководства чувствовать себя довольно неуверенно. Поскольку только что нанятый стажер недавно окончил современную программу по управлению цепочкой поставок, которая уделяет большое внимание техническим инженерным навыкам, применяемым к управлению цепочкой поставок, руководство считает, что это даст большой толчок инициативе.

Почему это приводит к неудаче: Почти все новые технологии в сфере цепочки поставок не могут просто “улучшить” процессы компании, они также должны преобразовать компанию, если хотят получить какую-либо пользу от внедрения такой инициативы. Однако внедрение новой технологии, даже если она имеет ограниченное влияние, требует переопределения статус-кво каждой компании. Сбор всей необходимой информации для реализации нового проекта обычно выходит за рамки полномочий, которые обычно предоставляются должности начального уровня. Более того, даже если стажер (или младший сотрудник) обладает достаточной харизмой, чтобы пройти через организацию и провести разумный анализ, связанный с рассматриваемой технологией и способом ее внедрения, у стажера не будет полномочий для выполнения плана. Поскольку план неизбежно нарушит рутину как минимум нескольких людей, от стажера ожидается прямое сопротивление со стороны вышестоящих должностных лиц. Его руководитель может помочь в этом, но поскольку он был слишком занят, чтобы самостоятельно провести исследование в первую очередь (вот почему был нанят стажер), работа с другими частями организации представляет собой еще более трудную задачу для этого руководителя. Не говоря уже о том, что ему придется защищать технические основы проекта, что будет казаться довольно тяжелой задачей. Руководство находится в заблуждении, полагая, что можно внедрять новые технологии, не вкладывая в них много сил и полностью не привлекаясь к инициативе.

Позитивные способы решения проблемы: умные и энергичные стажеры могут достигать результатов, но им требуется внимание и поддержка высшего руководства по двум причинам. Во-первых, чтобы защитить их от мелкой политики компании, и во-вторых, чтобы предоставить им необходимые стратегические руководящие принципы, позволяющие им не отвлекаться на технические детали и проблемы, которые сложны, но имеют известные решения. Однако для достижения успеха компании необходимы стажеры, которые могут быть приняты в ведущие консалтинговые фирмы верхнего уровня; не ваш “средний” стажер. На практике более реалистичным подходом является перераспределение задач, выполняемых высшим руководством, более разумный выбор битв, которые нужно вести внутри компании, и обеспечение выполнения выбранных инициатив на практике. В частности, если все уровни управления - от генерального директора до менеджеров цепочки поставок - настолько заняты, что они не могут взять на себя ничего, кроме своих самых обыденных рутинных задач, это означает, что компания действительно застряла в своих текущих процессах без возможности улучшения. Высшее руководство должно переоценить то, что на самом деле занимает все уровни управления, чтобы выяснить, как восстановить гибкость.

Пример: Контозо - крупная розничная сеть продуктов питания. Снижение частоты проблем с отсутствием товара на полках является давней проблемой для бизнеса. Цели компании, включая продажу свежих продуктов с большим сроком годности и увеличение разнообразия продуктов для привлечения более разнообразных сегментов клиентов, только усугубляют проблему. Проблему можно решить с разных сторон: можно улучшить процессы инвентаризации, улучшить базовое оборудование, улучшить пополнение запасов и так далее. Некоторые решения являются чисто аппаратными, некоторые - чисто программными, некоторые - комбинацией аппаратных и программных средств, и все решения требуют внесения изменений в существующие процессы в той или иной степени.

Совет решает, что им нужно увеличить лояльность клиентов, чтобы укрепить свою долю на рынке. Сокращение проблем с отсутствием товара на полках - это одна из основных причин, по которой иначе лояльные клиенты отдают предпочтение конкурирующей розничной сети. Генеральный директор получает задание от Совета решить эту проблему, и он быстро передает дело Главе цепочки поставок. Для Главы цепочки поставок эта тема не нова: она поднималась на стол почти каждый год в последнее десятилетие. Процессы, связанные с этими проблемами, уже улучшены, но есть ограничения, так как нельзя действительно предотвратить вход клиентов в магазин только ради того, чтобы не нарушить инвентаризацию. Процессы информационных технологий также улучшены, и они теперь достаточно точны и надежны, хотя и немного дороговаты. Но снижение затрат на информационные технологии не безрисково, и это маловероятно поможет в случае проблем с отсутствием товара на полках.

Следовательно, частично из-за отсутствия лучших идей, Глава цепочки поставок делегирует дело одному из своих менеджеров по цепочке поставок. Этот менеджер уже координирует большинство методов и процессов цепочки поставок, поэтому он, вероятно, является лучшим “экспертом”, доступным компании. Кроме того, Менеджер по цепочке поставок также довольно хорошо знаком с рассматриваемой проблемой. За годы он фактически реализовал множество небольших инициатив, некоторые из которых принесли небольшие, но измеримые выгоды в отношении проблем с отсутствием товара на полках. Однако, на данном этапе, для дальнейшего прогресса, решения, которые потенциально могут быть реализованы компанией, потребуют значительного количества электроники или программного обеспечения, а может быть, и того, и другого. И это нечто, что Менеджер по цепочке поставок никогда не рассматривал как часть основных навыков своей деятельности в области цепочки поставок. Кроме того, хотя компания платит достойные зарплаты за офисные работы, компания очень неконкурентоспособна на рынке. Во-первых, новые выпускники с хорошими навыками программирования или электронной инженерии пользуются большим спросом и обычно требуют зарплаты, значительно превышающей то, что компания обычно предлагает для начальных должностей. Во-вторых, для этого типа профиля сотрудников довольно сложно конкурировать с другими более “престижными” работодателями, такими как банки, консалтинговые фирмы или международные технологические компании.

Однако, компании удается привлечь талантливых стажеров время от времени, частично потому, что разрыв в вознаграждении между оплатой стажировки, предлагаемой компанией, и оплатой, которую они могут получить, работая стажерами в “престижных” компаниях, гораздо меньше по сравнению с начальными зарплатами на полную ставку. Однако, в результате, даже когда политика компании по численности позволяет это, эти стажеры редко остаются в компании по окончании стажировки.

Менеджеру удается нанять Джейка, 22-летнего студента, который в настоящее время учится в очень хорошей программе магистратуры по цепочке поставок. Джейк присоединится к компании на протяжении 6 месяцев, и его единственная миссия будет состоять в поиске решений, направленных на улучшение проблем с отсутствием товара на полках во всей стране, охватывающей более 1000 магазинов. Поскольку руководитель Джейка очень занят и может предложить мало реального руководства помимо определения проблемы, Джейк в основном остается сам по себе, начиная с Дня 2 (День 1 полностью ушел на мирские корпоративные задачи).

Джейк быстро определяет ряд поставщиков, продающих аппаратуру для измерения давления на полках, которая может предоставлять данные в режиме реального времени о наличии товара. На бумаге это выглядит как идеальное решение проблемы. Так что Джейк проводит несколько недель, разговаривая с различными поставщиками по телефону, чтобы узнать больше о доступных решениях. Все решения требуют некоторой степени интеграции с информационной технологией, и Джейк проводит дни, пытаясь получить необходимую информацию от ИТ-команды. Отдел ИТ компании на самом деле функционирует лучше большинства, но у них все равно есть план развертывания, и никто не хочет тратить много времени на обучение стажера по миссии, которая полностью не учтена в планировании. Однако Джейк продолжает настаивать и, наконец, удается извлечь несколько полезных сведений из команды. Однако, поскольку это первый раз, когда Джейк пытается собрать некоторые соответствующие наблюдения, относящиеся к корпоративным ИТ-системам, информация, которую он смог собрать, является очень частичной и даже не отвечает на вопросы технических поставщиков, с которыми Джейк находится в контакте.

Через 6 недель, когда было собрано значительное количество материалов, Джейк наконец получает внимание своего менеджера, чтобы просмотреть все документы, которые он собрал, и организуется встреча с другими заинтересованными сторонами для их обзора. Через две недели состоится первая большая встреча для Джейка. Однако все сразу разваливается. В первые пятнадцать минут встречи руководитель цепочки поставок понимает, что технические поставщики, с которыми Джейк находится в контакте, уже были протестированы компанией 5 лет назад, как раз перед приходом менеджера Джейка. Некоторые поставщики теперь имеют другие названия компаний (часто из-за поглощений), но основы остаются прежними: их технология работает, но слишком хрупкая для грубых условий в магазинах, и стоимость обслуживания слишком высока. Главное - это не стоит того. Руководитель цепочки поставок мог бы упомянуть об этом Джейку на второй день, но у него и его подчиненных едва хватает времени, чтобы справиться со своей рутинной работой, не говоря уже о дополнительных “свободных” инициативах в их отделе. Менеджер цепочки поставок упомянул несколько названий поставщиков руководителю цепочки поставок, но, учитывая, что большинство названий изменились, руководитель цепочки поставок не понял, что они снова расследуют ту же тупиковую ситуацию. Технические поставщики умеют делать старые вещи выглядеть новыми.

Вернувшись к исходной точке, Джейк решил взять другой подход и на этот раз исследовать “чистые” программные решения. Однако, чтобы убедиться, что решения подходят для бизнеса и избежать потери лица перед своим начальником (а также начальником своего начальника) во второй раз, Джейк решил, что он теперь будет тестировать решения самостоятельно заранее. В отличие от аппаратных решений, которые были довольно простыми для понимания, Джейк теперь имел дело с продуктами, которые казались очень абстрактными. Большинство из них полагались на передовую аналитику данных, суть которой была далеко за пределами 20-часового курса, который Джейк прошел в рамках своего курса “Программирование и анализ данных” в прошлом семестре.

Джейк решил собрать реальные данные для проведения теста. Это оказалось проще сказать, чем сделать. Еще раз Джейку пришлось обратиться к ИТ, и еще раз отдел ИТ не был готов выделить свои уже ограниченные ресурсы на “случайную” инициативу. После недель усилий Джейк наконец “взломал” проблему, используя логин и пароль, которые ему передал его начальник (получение собственных учетных данных для доступа к системе компании заняло бы вечность), и, наконец, смог получить доступ к различным выдержкам из Excel. Поскольку Excel мог извлекать только 20 000 строк за раз, даже самая маленькая “смысловая” экстракция данных включала десятки листов.

Извлечение данных оказалось очень длительным и утомительным процессом, но это было ничто по сравнению с процессом, связанным с поставщиками программного обеспечения. У них было слишком много вопросов о данных, на которые Джейк не мог ответить, и каждый столбец в Excel вызывал вопросы и опасения. Затем Джейк понял, что каждый поставщик предоставлял результаты таким образом, что их нельзя было сравнить с результатами, предоставленными другими поставщиками. Однако, учитывая, что все рассмотренные Джейком варианты поставщиков с самого начала использовали очень разные методы по сравнению друг с другом, этот результат был совершенно ожидаемым.

Подходящий к концу стажировки, Джейк провел еще одну большую встречу с руководителем цепочки поставок. На этот раз она прошла немного лучше, по крайней мере, что касается Джейка. Однако руководитель цепочки поставок указал на то, что ни одно из решений, выявленных Джейком, не учитывало различные затраты на дефицит товара для разных отдельных товарных позиций. Однако, независимо от того, какой тип оптимизации должен был быть реализован с помощью выбранных Джейком аналитических решений, компания должна была определять приоритеты своих товарных позиций не только на основе их стоимости и маржи, но и на основе склонности дефицита товара к оттоку клиентов. Джейк действительно оценил многие аспекты проблемы, но он полностью пренебрег этим аспектом проблемы, что в значительной степени делает недействительными все предполагаемые выводы.

Материалы, собранные Джейком, оставались на столе его менеджера в течение следующих нескольких месяцев, прежде чем были наконец выброшены, когда менеджер перешел на новую должность. Через несколько лет после окончания стажировки Джейка и нескольких других стажеров компания до сих пор не сделала никаких успехов в отношении проблем с отсутствием товара на полках.