反模式:绝地幼徒

反模式:绝地幼徒


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作者:Joannes Vermorel,2015 年 6 月

''还记得那个故事吗?一个年轻人在接受几场粗枝大叶的训练课(主要就是蒙眼斗剑)之后接管一个邪恶的空间帝国,这项任务导致一艘巨型空间战舰被摧毁。虽然接受了太空类影视剧的洗礼,但不建议将最重要的业务难题委托给幼徒来做。

类别: 管理



别名:我们信任实习生!

类别: 管理

问题:公司规模大而且很成熟。供应链流程运转相对顺利。如果是在十年之前,那么这些流程即便不是最佳做法,也是优良做法。不过,竞争在向前飞跃,但供应链管理似乎落后。过去观察到的补货时间表、库存水平和服务质量已无法维系。新技术和新方法带来了巨大改进机会,而且公司董事会并没有忽视这些机会。因此,董事会委派首席执行官实施一项新技术举措,而首席执行官又将此任务分派给供应链副总裁。副总裁继而将其分派给供应链经理。可供应链经理已经忙得不可开交,于是将这个任务委派给新来的实习生。一年之后,这项举措又散漫地从一个实习生的手里流转到另一个实习生手里。公司对供应商进行了一些试点研究,每项研究都广泛涉及 IT 部门,但并未得出任何结论。之后该举措由新加入公司的几名实习生接管,最终被上级管理层摒弃。

轶事证据:我们经常发现,实习生或初级员工与技术供应商在保持联系,来寻找解决公司供应链挑战的方案。如果所发现的解决方案得以实施,那么由供应商提出的解决方案通常是实习生年薪的 100 倍。同时,如果上述解决方案在生产中失败,那么解决方案的成本也可能超过实习生年薪的100倍。

背景:该公司成熟,对于一家这等规模的公司而言,它的流程相对精益。高层管理者没有时间实地参与运营项目,也没有时间一五一十地了解可以改善供应链各个环节的无数新技术。同样,中层管理者也忙于各种运转流程,几乎没有空余的时间。此外,由于供应链管理被认为是公司的成本中心,因此组织中的这部分人数几乎是固定不变的。虽然可能会有例外,但中层管理者更愿意将这种方案作为发生实际运作紧急情况时的后备计划,而不会纳入任何有风险的新方法。

提出的解决方案: 实施一项新技术举措的“推力”来自于高层,但供应链经理已经因为其他日常工作而忙得焦头烂额。再者,他也没有权力雇人来处理这个项目。更糟的是,由于这个问题复杂且技术含量高,所以可能需要比供应链经理资历更深、专业知识更精湛的人才能真正取得成果。因此,经理不再招聘更多的高级员工,而是交由实习生(对员工人数没有影响),让实习生负责整个项目。实习生聪明、热情,甚至可能比他的经理学历更高。于是经理和他的老板一致认为这值得一试。

得到的结果:实习生对于这个问题的实际操作经验接近于零。与大多数技术一样,即使对相关问题进行简单评估,也需要同一公司中的许多不同方参与。供应链经理本人很少有足够的权力获得公司内部所有相关方的关注。对于实习生而言,这根本就是不可能的。因此,实习生退而求其次,他们选择与技术供应商交谈,而技术供应商总是愿意花越来越多的时间与他们的潜在客户对话。不过,实习生几乎不了解公司所有的要求和流程,因此甚至无法指导供应商制定有效的销售提案。实习生无法真正评估供应商提出的任何解决方案对公司有何价值。由于进行某些数字处理可以让手头的任务给人以更“科学”的感觉,因此实习生可能会提出一些衡量尺度,甚至可能提出一种基准。然而,这种基准很可能会过分强调该企业的某些方面,同时又完全忽视其他重要方面。所以当管理层插手时(通常在几个月后),便会发现主要差距,工作被摒弃。实习生离职,公司也回归起点。

诱惑力: 供应链经理受命处理上述挑战,但没有他所在层级的实际支持。实习生对公司成本几乎没有任何影响,对员工人数也没有影响。此外,对于对老问题采用新方法时所涉及的先进技术,让管理层感到有些不知所措。当前的手工过程或许原始粗暴,但给人以非常“易于管理”的感觉。相比之下,较新的方法涉及大量工程和数字处理,这使得大多数管理层感到相当不安。因为新来的实习生刚刚走出校门,他们又拥有现代化的供应链学位(此类学位非常重视应用于供应链管理的技术工程技能),因此管理层认为这会大大推动该举措。

为何会导致失败:几乎所有新型供应链技术不能只是“改善”公司流程,如果要看到采用该举措带来的任何效益,那么还需要改变公司。然而,施展一项新技术(即使这项技术的影响有限)要求每个公司都要重新定义其现状。收集实施新项目所需的所有相关信息通常远远超出入门级职位一般提供的自主程度。此外,纵使实习生(或初级员工)有足够的号召力在组织中排除万难勇往直前,来对相关技术以及如何施展做出合理分析,但实习生也不会有权力执行这项计划。因为这项计划必定会扰乱至少那么几个人的日常事务,实习生肯定将面对高于自己的上级的彻底反对。他的经理可以帮助解决这个问题,但是他太忙了,以至于没有空在第一时间亲自调查(这就是雇佣实习生的原因),对于这位经理而言,处理组织的其他方面是一项更加耗时的挑战。要他来捍卫这个项目的技术根据更是不必提了,因为这将是一个相当可怕的任务。管理层妄想在没有很内行,也没有充分投入这项举措的情况下施展新技术。

解决问题的积极模式:聪明、热情的实习生可以创造成果,但需要高管层的关注和支持,原因有二。第一,保护他们免受公司狭隘政治斗争的影响;第二,为他们提供必要的高层战略意见,确保他们不要因技术以及复杂(但却有众所周知的解决方法)的问题而偏离轨道。然而,为了取得成功,公司需要有有能力被高层管理咨询公司雇佣的实习生;并非“不过尔尔”的实习生。实际上,一种更切实的做法是重新确定高管层开展的任务的优先顺序,更明智地选择要在内部进行的作战,并确保所选的举措得到实地执行。特别是,如果各级管理层(从首席执行官一直到供应链经理)都如此忙碌,以至于除了最常规的日常任务之外无法接手任何工作,那么这意味着公司确实深陷当前流程的泥潭当中,而没有任何改进的余地。上层管理者需要重新审视是什么让所有管理层变得如此忙碌,从而找出如何恢复灵活性。

示例: Contoso是一家大型食品零售连锁店。降低缺货问题的频率一直是该公司长期存在的问题。该公司的目标包括销售货架寿命更长的产品和加强产品的多样化,以吸引更加多样化的客户群,而这些只会让问题更加严重。这个问题可以从许多不同的角度加以解决:库存盘点流程可以改进,基本硬件可以改进,补货可以改进等等。一些解决方案是纯硬件解决方案,一些则是纯软件解决方案,也有些是软硬件相结合的解决方案,所有解决方案都需要在一定程度上改良现有流程。

董事会决定要提高客户忠诚度,以巩固其市场份额。减少缺货问题是一个关键问题,因为这是促使其他忠实客户首选竞争对手零售连锁店的主要原因之一。首席执行官受命于董事会去处理这一难题,而他迅速将这项工作转交给供应链主管。对于供应链主管而言,这个话题无异于老生常谈:在过去的十年中每年都会被摆上台面。与这些问题有关的流程已然得到改进,但却存在种种限制,因为无法真正阻止客户进入店内不弄乱存货。IT 流程也得到了改进,现在它们相当准确可靠,尽管代价非常高。但降低IT成本并不是无风险的,而且在任何情况下涉及到缺货问题时都不太可能起作用。

因此,部分是出于想不出更好的主意,故而供应链负责人将此事委托给他的某个供应链经理。而且这位经理已经在协调大部分方法和供应链流程,所以他或许是公司最得当的“专家”。除此之外,供应链经理也非常熟悉相关挑战。多年来,他实际上实行了许多小举措,其中一些举措带来了虽然不大但可以衡量的收益。不过,在缺货问题方面,为取得进一步的进展,公司可能实施的解决方案需要具备大量的电子装置或软件,甚至两者兼而有之。而供应链经理永远不会将这部分视为其供应链活动核心技能的一部分。此外,虽然公司为其办公室职务支付合理的薪水,但该公司在市场上很没竞争力。首先,市场对具有深厚软件或电子工程技能的新毕业生需求很高,并且索取的薪酬远超公司通常提供的入门级职位。其次,对于这种类型的员工情况,与其他更多“享有声望”的雇主(如银行、管理咨询公司或跨国技术公司)竞争是相当困难的。

不过,公司确实有一段时间吸引了有才华的实习生,部分原因是公司提供的实习生薪酬与“享有声望”的公司实际支付的报酬差距远低于全职职位的入门级工资。因此,即使公司的员工政策允许,这些实习生在实习结束后也很少会留在公司。

这名经理想方设法雇用了一名 22 岁的学生——Jake,他目前正在学习一门非常适宜的供应链硕士课程。Jake 将在公司待 6 个月,他唯一的任务就是寻找解决方案,以改善公司跨越 1000 多家门店的全国零售网络中的缺货问题。由于 Jake 的经理非常忙碌,对于界定问题范畴之外的事务只能提供微乎其微的实际指导,因此 Jake 从第二天就开始自己去干(第一天完全被寻常的公司事务占用)。

Jake快速确定了一系列销售货架用压力测量硬件的供应商,此种硬件可以提供库存可用性的实时数据。从纸面上看,这似乎是解决问题的完美方案。所以 Jake 花了数周时间与不同供应商进行电话沟通,以了解有关不同解决方案的更多信息。所有解决方案都需要一定程度的 IT 整合,Jake 花费了数天时间尝试从 IT 团队获取相关信息。公司的 IT 部门实际上比大多数人更忙,但是他们还有重要路线图要实施,所以没人愿意花费大量时间为实习生指导一个在规划方面完全不明的任务。然而,Jake 不断施力,最终设法从团队中获取了一些信息片段。不过,由于这是 Jake 首次尝试收集与企业 IT 系统相关的一些相关观察结果,所以他设法汇总的信息非常片面,甚至没有解决 Jake 与之联系的技术供应商的问题。



6周后,一收集到相当数量的材料,Jake 终于可以得到他经理的一些关注,来审查他汇总的所有文件,并组织与其他利益相关者的会议,以审查这些材料。两周后,Jake 正在举行第一次大型会议。但是,局面立即土崩瓦解。供应链负责人在刚开始的一刻钟内,就意识到与 Jake 保持联系的技术供应商在 5 年前已经接受过公司测试,就在 Jake 的经理上任之前。一些供应商现在有不同的公司名称(通常是由于收购),但基本因素是不变的:他们的技术是可以用,但对于粗略的商店环境来说太脆弱,维护成本太高。所以底线是 - 这不值得。供应链负责人原本可以在第二天向 Jake 提这一点,但他和他的下属几乎都没有时间跟上他们的日常工作,更不用说跟踪部门中额外的“宽松”举措了。供应链经理确实向供应链负责人提供了几个供应商的名字,但鉴于大多数名称已变更,供应链负责人并未意识到他们再次重新调查了同样的死胡同。技术供应商擅长于换汤不换药。

一切回到原点,这次 Jake 决定换一个角度,调查“纯粹”的软件解决方案。不过,为了确保这些解决方案适合业务,也为了避免在上司(以及上司的上司)面前再度丢脸,Jake 决定现在亲自提前测试解决方案。与其他真正简明易懂的硬件解决方案不同,Jake 现在所处理的是着实抽象的产品。它们大多数依赖于高级数据分析,其要旨远超 Jake 上学期在“编程与数据分析”课程中学习的为时 20 小时的课程。

Jake 决定收集实际数据来进行测试。但说起来容易做起来难。Jake 再一次不得不又联络 IT 部门,而 IT 部门再一次不准备将已经有限的资源分配给一项“随机的”举措。经过数周的努力,Jake 终于通过他上司交给他的登录名和密码“破解”了这个问题(获取自己对公司系统的访问凭据可以一劳永逸),并且最终设法取得了各种 Excel 摘要。但 Excel 一次只能提取 20000 行,可是,即使是提取规模最小的“有用”数据,也要涉及数十张表。

数据提取原来是一个非常漫长而沉闷的过程,但这与涉及软件供应商的过程相比时简直不值一提。关于数据方面,他们有着太多 Jake 无法解答的疑问,Excel 中的每一列都会引发问题和疑虑。然后,Jake 意识到,每个供应商提供结果的方式都是无法与其他供应商提供结果的方式相比的。不过,考虑到由 Jake 审查的所有供应商解决方案从一开始就采用了截然不同的方法,相比之下,这个结果倒也不完全出乎意料。

实习接近尾声,Jake 与供应链负责人另外开了一次会。这次情况要好不少,至少就 Jake 而言是如此。然而,供应链负责人指出,Jake 所确定的任何解决方案均未考虑不同产品的不同缺货成本。不过,无论是通过 Jake 所选择的任何分析解决方案来实施任何类型的优化,公司都需要不仅根据产品的成本和利润率,也要根据因缺货导致客户流失的倾向来确定产品项目的优先顺序。Jake 确实评估了这个问题的许多方面,但他完全忽视了这个问题的这个方面,这在很大程度上归咎于所有臆想的结果。

由 Jake 收集的资料在接下来的几个月里就摆在他经理的桌子上,随着经理调到新的岗位,这些资料也随之被销毁。在 Jake 实习结束后的几年,后面又来了其他几个实习生,但公司在缺货问题方面仍未取得任何进展。