Von Reife zu Meisterschaft in supply chain

Joannes Vermorel

Es gibt eine Frage, die ich immer wieder in Vorstandsetagen höre: „Sind wir bereit, voranzuschreiten angesichts unseres supply chain Reifegrads?“ Sie wird in der Regel unmittelbar vor einer wichtigen Entscheidung gestellt: einem neuen Planungssystem, einem Netzwerk-Redesign, einer Omnichannel-Initiative. Die Implikation ist, dass irgendein unsichtbarer Messwert an der Wand, beschriftet mit „Reife“, uns sagen sollte, ob wir weitermachen dürfen.

Die Leute erwarten von mir, dass ich diesen Messwert in ein klares Urteil übersetze: Wir sind auf Stufe 2, also nicht bereit; oder Stufe 3, also sicher im Fortgang. Ich komme dem selten nach. Nicht, weil ich ausweichen will, sondern weil ich glaube, dass die Frage selbst fehlgeleitet ist.

Die Sprache der Reife suggeriert eine ordentliche Leiter: kriechen, gehen, laufen. Mach deine Hausaufgaben, folge der Roadmap, und deine Organisation wird die Stufen geordnet erklimmen. Es ist eine ansprechende Erzählung. Gleichzeitig ist sie zutiefst irreführend, wenn sie auf supply chains angewendet wird, die in einer chaotischen Welt voller Unsicherheiten, perverser Anreize und sich ständig ändernder Beschränkungen leben.

In meinem Buch Introduction to Supply Chain, habe ich eine andere Perspektive vorgeschlagen. Anstatt uns über einen abstrakten Reifegrad den Kopf zu zerbrechen, schlage ich vor, dass wir uns auf Meisterschaft konzentrieren: die konkrete Fähigkeit, die in der physischen Welt verfügbaren Optionen zu nutzen, um unter Unsicherheit wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen. Das mag theoretisch klingen, führt aber zu einem sehr praktischen Wandel in der Selbstbewertung.

In diesem Essay möchte ich erläutern, was ich unter Meisterschaft verstehe, warum ich glaube, dass sie einen besseren Kompass als Reife bietet, und wie diese Perspektive mit der Mainstream-Ansicht darüber kollidiert, was es bedeutet, eine „fortschrittliche“ supply chain zu haben.

Was wir in der supply chain tatsächlich tun

Lässt man den Jargon und die Technologie beiseite, lässt sich supply chain erstaunlich einfach beschreiben.

Wir sind für den Fluss der Waren von den Lieferanten zu den Kunden verantwortlich. Entlang dieses Flusses haben wir bei jedem Schritt Entscheidungen zu treffen. Wir können mehr oder weniger kaufen, früher oder später, von diesem oder jenem Lieferanten. Wir können Bestände hier oder dort verschieben. Wir können eine schnellere Lieferung oder niedrigere Kosten zusagen. Wir können eine Aktion starten oder still bleiben. Jede Entscheidung verbraucht einen Teil unserer begrenzten Ressourcen und schließt andere Optionen aus.

Diese Ansammlung möglicher Entscheidungen nenne ich gerne unser „option set“. Wir beherrschen die Zukunft nie, aber wir bestimmen, welche Optionen wir offenhalten und welche wir schließen. Das Wesentliche von supply chain besteht darin, aus diesen Optionen auszuwählen – unter unvollständigen Informationen – um wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen und gleichzeitig widerstandsfähig zu bleiben, wenn die Realität nicht mitspielt.

Wenn wir von diesem Bild ausgehen, ist Reife keine philosophische Frage mehr. Es geht darum: Wie gut sind wir darin, diese Entscheidungen zu treffen und umzusetzen?

Was herkömmliche Reife-Modelle wirklich messen

Die meisten Reife-Modelle in unserer Branche gehen nicht von Entscheidungen aus, sondern von Prozessen und Organisationsstrukturen.

Die übliche Geschichte läuft folgendermaßen: Auf der untersten Stufe ist die Planung ad hoc und in Silos organisiert. Mit dem Aufstieg auf der Leiter werden Prozesse standardisiert und dokumentiert; Systeme integriert; funktionsübergreifende Zusammenarbeit formell festgelegt; Sales & Operations Planning erscheint; und schließlich erreicht man eine „orchestrierte“ oder „autonome“ Stufe. Ein Fragebogen oder Audit ordnet einen auf dieser Skala ein. Eine Roadmap zeigt dann, welche Punkte abgehakt werden müssen, um aufzusteigen.

Was diese Modelle vor allem messen, ist, wie weit Ihre Organisation in puncto Formalisierung und Integration fortgeschritten ist. Haben Sie eine Planungsabteilung? Einen globalen S&OP-Prozess? Ein einheitliches Datenmodell über die Regionen hinweg? Eine einzige Planungsplattform anstelle eines Flickenteppichs von Tabellenkalkulationen?

Nichts davon ist schlecht. Viele dieser Schritte sind notwendig. Aber sie bilden nicht das Wesentliche von supply chain. Sie sind ein Gerüst.

Man kann an der Spitze eines solchen Reife-Modells stehen und dennoch durchgehend schlechte Entscheidungen treffen: Überreagieren auf Lärm, falschen KPIs hinterherjagen, den wirtschaftlichen Einfluss der eigenen Maßnahmen ignorieren. Ebenso kann man – zumindest auf dem Papier – am unteren Ende des Modells stehen und trotzdem bemerkenswert scharfe Entscheidungen treffen, wenn ein kleines Team das Geschäft versteht, über gute Daten verfügt und weiß, wie man diese Daten in sinnvolle tägliche Maßnahmen umsetzt.

Deshalb bin ich skeptisch, wenn jemand stolz verkündet: „Wir sind Stufe 4.“

Warum lineare Leitern in einer nichtlinearen Welt scheitern

Die Realität respektiert unsere ordentlichen Stufen nicht.

Unternehmen entwickeln sich nicht in gerader Linie. Manchmal verbringt ein Unternehmen zehn Jahre damit, mehr oder weniger dasselbe zu tun, und vollzieht dann einen radikalen Wandel, der seine supply chain vollständig neu konfiguriert. Ein neuer Vertriebskanal entsteht. Ein Abonnementmodell wird eingeführt. Ein wichtiger Lieferant wird ersetzt. Eine Produktlinie wird eingestellt. Diese Veränderungen sind kein „level 2 to level 3“, sondern Diskontinuitäten.

Zudem sind supply chains keine passiven Systeme, die wir allmählich zähmen. Sie werden von Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bevölkert, die auf unser Handeln reagieren.

Führen Sie eine neue KPI ein, und das Verhalten ändert sich. Verknüpfen Sie Boni mit der Prognosegenauigkeit, und beobachten Sie, wie die Menschen alles so aggregieren, dass die Genauigkeit gut aussieht, auch wenn dadurch die Bestandsposition verschlechtert wird. Implementieren Sie eine starre Nachschubregel, und Lieferanten passen ihr eigenes Verhalten an, um davon zu profitieren. Veröffentlichen Sie ein Servicelevel-Ziel, und Teams werden diese Zahl optimieren, manchmal zulasten des Gewinns.

Das ist es, was supply chain so unrund macht: Das System wehrt sich. Jedes Mal, wenn Sie eingreifen, verändern Sie das System, das Sie zu steuern versuchen.

Statische Reife-Stufen setzen eine Welt voraus, in der Sie einen Prozess festschreiben und dann einfach institutionalizieren können. In der Praxis hat sich jedoch Ihr Kontext bereits verändert, sobald Sie ihn vollständig institutionalisiert haben, und der Erfolg des Prozesses hat das Verhalten der beteiligten Personen und Partner verändert.

Von Ritualen zu Entscheidungen

Wenn Reife-Leitern kein verlässlicher Kompass sind, was verwenden wir stattdessen?

Ich schlage eine einfache Verschiebung vor: Gehen Sie von Entscheidungen aus, nicht von Ritualen.

Täglich trifft Ihre Organisation eine enorme Anzahl an Entscheidungen, die den Warenfluss beeinflussen: Wie viel für jeden Artikel und Ort bestellt wird, wie der begrenzte Bestand auf verschiedene Kanäle verteilt wird, wie Sicherheitsbestände festgelegt werden, welche Bestellungen beschleunigt und welche verzögert werden sollen.

Diese Entscheidungen können auf vielfältige Weise getroffen werden: von Einkäufern basierend auf ihrer Intuition, von Planern, die Tabellenkalkulationen manipulieren, durch in ein ERP eingebettete Regeln oder durch Algorithmen, die bewusst so konzipiert sind, Kosten, Risiko und Service gegeneinander abzuwägen.

Die Frage ist nicht, ob Sie einen Prozess namens S&OP oder einen monatlich ablaufenden Planungszyklus haben. Die Frage lautet: Wie gut sind diese Entscheidungen?

„Gut“ bedeutet in diesem Kontext nicht, dem Prozess zu folgen oder das Budget einzuhalten. Es bedeutet, dass wenn wir die Geschichte unzählige Male mit unterschiedlichen Ausprägungen von Nachfrage und Angebot wiederholen könnten, unsere getroffenen Entscheidungen im Durchschnitt gute Ergebnisse liefern und uns vernünftig vor Pech schützen würden. Und es bedeutet, dass wir sie in der richtigen Einheit bewerten: in Geld, nicht in willkürlichen Prozentwerten.

Aus dieser Perspektive ist eine wirklich fortschrittliche supply chain eine, in der:

• Die wichtigsten Entscheidungen werden von expliziten Modellen zu Kosten und Risiko geleitet, nicht von vagen Faustregeln.
• Diese Modelle sind in Software eingebettet, sodass tägliche Entscheidungen meist automatisiert ablaufen können.
• Diejenigen, die diese Modelle besitzen, verstehen das Geschäft und die Mathematik gut genug, um sie kontinuierlich zu verbessern.

Das ist es, was ich Meisterschaft nenne.

Wie Meisterschaft in der Praxis aussieht

Lassen Sie mich beschreiben, was ich typischerweise in Organisationen beobachte, die, meiner Meinung nach, ein bedeutsames Maß an supply chain Meisterschaft erreicht haben. Es hat wenig damit zu tun, wie viele Prozessdiagramme sie zeichnen können.

In der Regel gibt es eine kleine Gruppe von Menschen, die Geschäft und Technologie miteinander verbinden. Sie verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient, wo es Geld verliert und welche operativen Hebel tatsächlich wichtig sind. Außerdem wissen sie, wie man mit Daten und Software arbeitet – nicht als Endnutzer, sondern als Gestalter der Logik, die die täglichen Entscheidungen steuert.

Die von ihnen verwendeten numerischen Methoden sind keine Spielereien für Präsentationen. Sie erzeugen konkrete Ergebnisse, die vom Rest der Organisation genutzt werden: Bestellaufträge, Zuteilungsvorschläge, Preisempfehlungen, Kapazitätspläne. Diese Ergebnisse können mit minimalem manuellem Feintuning umgesetzt werden, da sie unter Berücksichtigung realer Einschränkungen entworfen wurden.

Wenn sich etwas ändert – eine neue Richtlinie, ein neuer Lieferant, eine neue Kostenstruktur – wird die Logik zentral aktualisiert, und das neue Verhalten breitet sich schnell in allen Entscheidungen aus. Die Zeit zwischen „wir haben etwas Wichtiges gelernt“ und „unsere Entscheidungen spiegeln diese Erkenntnis wider“ ist kurz.

Leistungskennzahlen werden in wirtschaftlichen Größen ausgedrückt: Deckungsbeiträge, Lagerhaltungskosten, Fehlbestandsstrafen, langfristiger Kundenwert. Servicelevels, Prognosegenauigkeit und andere Prozentwerte werden zwar weiterhin überwacht, aber als Zwischenindikatoren und nicht als Selbstzweck betrachtet.

Nichts davon wirkt besonders glamourös auf einer Folie. Es handelt sich größtenteils um sorgfältige Modellierungsarbeit, viel Debugging und einen ständigen Dialog zwischen denen, die die Zahlen verstehen, und denen, die das Geschäft verstehen. Aber genau diese Art von Arbeit macht eine supply chain widerstandsfähig und profitabel.

Warum viele „reife“ Organisationen dennoch fragil sind

Vergleichen Sie dieses Bild nun mit dem, was ich häufig in Unternehmen beobachte, die bei traditionellen Reife-Bewertungen hohe Werte erzielen.

Sie verfügen über große Planungsabteilungen, komplexe Genehmigungsabläufe und monatliche Meetings, bei denen beeindruckende Dashboards vorgelegt werden. Sie haben in mehrere Schichten von Tools und Beratern investiert. Für nahezu alles gibt es dokumentierte Prozesse.

Doch wenn man genauer hinsieht, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden, stellt man oft fest, dass:

• Die angeblich integrierten Systeme werden über Tabellenkalkulationen umgangen, weil die offizielle Logik zu starr oder undurchsichtig ist.
• Die wirtschaftliche Begründung hinter wichtigen Parametern – Sicherheitsbestände, Lieferzeiten, Mindestbestellmengen – ist schlecht verstanden. Werte wurden vor Jahren festgelegt und haben sich von der Realität entfernt.
• Die Leistung wird durch KPI-Ziele bestimmt, die zwar einfach zu messen, aber schlecht mit dem Gewinn abgestimmt sind. Teams werden für ansehnliche Kennzahlen belohnt, nicht für tatsächliche wirtschaftliche Ergebnisse.
• Die Änderung einer Richtlinie kann Monate dauern, weil sie Verhandlungen zwischen Abteilungen und das Hantieren mit brüchigen Systemen erfordert, die niemand wirklich besitzt.

Auf einem Reife-Fragebogen erscheint eine solche Organisation fortschrittlich. In der realen Welt ist sie jedoch oft überraschend fragil.

Deshalb denke ich, dass die Mainstream-Erzählung über supply chain Reife gefährlich sein kann. Sie fördert Selbstzufriedenheit. Sobald man Level 3 oder 4 erreicht hat, wird implizit suggeriert, dass der schwierige Teil erledigt ist. In der Praxis endet der schwierige Teil – die kontinuierliche Neugestaltung der Entscheidungslogik in einem sich wandelnden Umfeld – niemals.

Eine andere Reihe von Fragen

Wenn wir den Komfort von Reife-Stufen aufgeben, was setzen wir stattdessen an ihre Stelle?

Anstatt zu fragen: „Welchen Reifegrad haben wir?“, schlage ich Fragen wie diese vor:

Wie viele unserer wiederkehrenden Entscheidungen werden noch manuell getroffen und wie viele werden von expliziter Logik gesteuert, die wir prüfen und verbessern können? Wenn wir unser Verständnis von Kosten oder Risiken ändern, wie lange dauert es, bis sich diese Änderung in allen täglichen Entscheidungen widerspiegelt? Können wir in klarer Sprache und in Dollar erklären, warum unser System empfiehlt, diese Menge für diesen Artikel zu bestellen, anstatt doppelt so viel oder halb so viel? Wenn ein KPI gut aussieht, wissen wir dann, ob das an einer soliden wirtschaftlichen Grundlage liegt oder daran, dass wir gelernt haben, die Kennzahl auszuspielen?

Das sind unbequeme Fragen. Sie sind auch wesentlich aufschlussreicher als eine Stufenbezeichnung.

Reife als Nebeneffekt, nicht als Ziel

Ich behaupte nicht, dass Prozess-Reife bedeutungslos ist. Wenn Sie tatsächlich Meisterschaft anstreben – wenn Ihnen Entscheidungsqualität, wirtschaftliche Wirkung und die Integrität Ihrer Modelle wirklich am Herzen liegen – wird Ihre Organisation fast zwangsläufig robustere Prozesse, eine bessere Governance und einen disziplinierteren Einsatz von Technologie entwickeln.

Mit anderen Worten: Was die meisten als Reife bezeichnen, wird als Nebeneffekt entstehen.

Das Gegenteil gilt nicht. Man kann stark in Prozesse, Governance und Tools investieren und dennoch niemals Meisterschaft erreichen, weil man nie die Kernfrage adressiert hat: Wie nutzen wir unsere Optionen in der physischen Welt, um unter Unsicherheit wirtschaftlichen Wert zu schaffen und zu schützen?

Wenn ich Ihnen eine Botschaft mit auf den Weg geben dürfte, dann lautet sie: Lassen Sie sich nicht von einem Reife-Label trösten. Schauen Sie stattdessen auf die Entscheidungen, die Ihre supply chain täglich trifft, auf die dahinterstehende Logik und auf die wirtschaftlichen Konsequenzen, die sie erzeugen. Dort liegt die Meisterschaft – und dort beginnt die eigentliche Arbeit.