Gestión de la cadena de suministro (SCM)

Por Estelle Vermorel, enero de 2020

Multiplicidad de pasos, efectos de red, variaciones y opciones: por sobre todas las cosas, la gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management tiene que ver con gestionar la complejidad desde una perspectiva general, más que local. También podría definirse como una ciencia de compensaciones, considerando que deben tomarse decisiones que a menudo se relacionan con priorizar costos vs. nivel de servicio o personalización de producto.


Definición básica

Gráfico abstracto que ilustra la complejidad de una cadena de suministro
La SCM (gestión de la cadena de suministro) se define generalmente como el flujo de bienes y servicios con todo lo que esto incluye (procesos, sistemas, personas), desde la elaboración de un producto con materias primas hasta su entrega y consumo finales. Normalmente incluye etapas como producción, envío, distribución y, posiblemente, sistemas de devolución.
Las cadenas de suministro existen en tanto que existe una red, es decir, una interconexión de varios elementos que permite operar de forma rentable a gran escala. Al contrario, no se puede hablar de una verdadera cadena de suministro en el caso, por ejemplo, de la agricultura de subsistencia, aunque en esta también se manejen bienes. Por lo tanto, las cadenas de suministro implican una complejidad real, y la SCM es el intento de controlar y organizar esa complejidad de la manera más rentable.

Gestión de la complejidad de varias opciones

Esta complejidad se debe, en particular, a la enorme cantidad de opciones que vienen con una red de cadena de suministro. No debería confundirse la logística con la cadena de suministro. Para explicarlo con un ejemplo, la primera puede suponer el modo de gestionar una entrega en camión (asegurarse de que el camión opere correctamente, que el conductor llegue a tiempo, etc.), mientras que la segunda tendrá más que ver con cuántos camiones debería haber en las rutas para entregar los productos. Para esto es necesario responder a una pregunta —¿cuántos camiones?— y tomar una decisión, que a su vez da lugar a muchas otras preguntas: ¿qué debería cargarse en los camiones?, ¿qué productos, colores, tallas? Y, de consecuencia, ¿qué se debería producir? Y así sucesivamente.

La SCM implica la gestión de las opciones en todos los niveles: desde el producto en sí (variaciones, colores, tallas) hasta los proveedores (extranjeros vs. locales, un solo proveedor o varios), los equipos/departamentos (internos o tercerizados, que permitirían más especialización, pero posiblemente menos control), los sistemas (un sistema central o varias herramientas especializadas), etc. Sin dudas, con las variaciones aparece la cuestión de los costos. Generalmente, más variaciones implican mayores costos. Como anécdota, es bien sabido que el negro era el único color en el que venía el Ford T en los años 20, con la famosa política “de cualquier color, siempre que sea negro”. Lo que quizás muchos no sepan es que, al principio, entre 1908 y 1913, el coche estaba disponible en gris, verde, azul y rojo, pero esto implicaba mayores costos. Las opciones de un producto implican lotes más pequeños, menos economías de escala y, en última instancia, la compensación entre un producto más atractivo, que atraiga a un público más variado, y los costos relacionados. Volúmenes vs. precio por unidad. Lo mismo vale para casi cualquier cuestión en la SCM: más proveedores con MOQ (cantidad mínima de pedido), MOV (valor mínimo de pedido), descuentos más fáciles de alcanzar vs. varios proveedores, quizás con mayor flexibilidad sobre los tiempos de entrega, más locales. Un almacén vs. varios almacenes, más costosos pero con mayor cobertura geográfica.

La ciencia de las compensaciones económicas

Gráfico abstracto que ilustra la complejidad de una cadena de suministro
Como consecuencia, la SCM es la ciencia de la ciencia de las compensaciones económicas. Esto implica una comprensión acabada de los costos vinculados a prácticamente todas las decisiones, en cada paso del recorrido, y la búsqueda de una estrategia para lograr un equilibrio que genere el mejor ROI (retorno de la inversión) a nivel general, a diferencia de una optimización acotada de un solo paso, algo que podría tener un efecto adverso en el conjunto. Es por esto que el objetivo de la SCM no puede medirse con un solo indicador. Sería incorrecto o demasiado simplista decir que la SCM debería reducir los desabastecimientos (¿qué pasaría si el objetivo fuera controlar los desabastecimiento de determinados productos para reducir los costos de inventario y favorecer a productos de rotación más rápida? ¿O si fuera crear voluntariamente una noción de series muy pequeñas, que desaparecen rápidamente si no se compran en el momento, en sectores como el hard luxury?) o aumentar los niveles de servicio. No existe un modo unidimensional para monitorear una cadena de suministro.

A diferencia de la gestión de las operaciones (es decir, asegurarse de que las materias primas se transformen adecuadamente en la etapa de producción), la SCM es un problema pluridimensional que requiere un análisis cuantitativo adecuado de la red. En este sentido, a veces vemos que la SCM —la gestión del lado comercial de la cadena de suministro— se opone a la ingeniería de la cadena de suministro —el lado matemático—, cuando deberían ser lo mismo. Los análisis de negocios y cuantitativos deberían combinarse de modo adecuado para obtener lo mejor de cada uno. Ignorar el aspecto cuantitativo reduciría las decisiones de gestión a corazonadas, mientras que ignorar la parte comercial arrojaría números sin sentido.

Una complejidad creciente

La complejidad de las redes de cadena de suministro ha ido aumentando sin cesar desde los años 90, con la globalización, pero no solo eso. Los grandes centros comerciales en los que antes se compraban los productos ahora han sido reemplazados por los e-commerce y, con este cambio, aparecieron fases completamente nuevas en la SCM, como la logística de última milla. A diferencia de cuando los coches venían solo en negro, ahora existen cada vez más variaciones para cada producto, con una serie de opciones y personalizaciones que a veces se dejan a discreción del cliente (algunas marcas permiten incluso elegir el color de la suela, la base, los cordones, el borde, etc.). Los productos ahora pueden entregarse directamente al consumidor, con ventanas de tiempo de dos horas. Incluso para los minoristas, los canales múltiples han abierto más posibilidades, con nuevos sistemas específicos para gestionarlos, como las MOM (soluciones de gestión de pedido multicanal). Más elecciones, más complejidad y, para seguirle el ritmo al mercado, no queda más remedio que aprender a navegar estas corrientes.

La propuesta de Lokad

Lokad es un actor transversal, cuyo objetivo es precisamente gestionar la complejidad y ofrecer análisis cuantitativos, monitoreando al mismo tiempo la necesidad de contemplar todas las opciones para encontrar las compensaciones adecuadas. Reunimos los datos de varias fuentes, analizamos las limitaciones y especificidades de su negocio en todos los departamentos y con la ayuda de tecnologías de vanguardia, como el Machine Learning o la programación diferenciable e intentamos considerar todos los escenarios posibles, las decisiones factibles y su impacto financiero en la cadena de suministro en conjunto. Este es, de hecho, el credo de la Quantitative Supply Chain (cadena de suministro cuantitativa).