Gestión de cadena de suministro Lean (Lean SCM)

Por Estelle Vermorel, febrero de 2020

Gráfico abstracto que ilustra la complejidad de una cadena de suministro Desde los años 90, el concepto Lean ha sido muy importante, primero en el sector de la producción, y luego en otros campos, como el de la gestión de la cadena de suministro (SCM). ¿Qué significa que una cadena de suministro sea Lean o ajustada? ¿Qué implica el esfuerzo continuo de reducir el desperdicio? Debido a la complejidad y al aspecto pluridimensional de la SCM, y las compensaciones que se hacen en cada paso del recorrido para afrontar las múltiples opciones relacionadas con una red de cadena de suministro —por no mencionar las fluctuaciones de la demanda o los tiempos de entrega—, la SCM Lean suena más a utopía que a otra cosa. Sin embargo, esta perspectiva puede ser clave para reestructurar las cadenas de suministro de un modo más eficiente y competitivo, aplicada, sin embargo, con algunas modificaciones evidentes con respecto a la visión original de la producción Lean.


De la producción Lean a la gestión de la cadena de suministro Lean

Sin entrar demasiado en detalles sobre lo que es la producción Lean, haremos un breve resumen de los puntos esenciales. La producción Lean hace referencia a un método que tiene como objetivo minimizar el desperdicio y reducir costos y tiempos de producción, un método inspirado por el fabricante automotor japonés Toyota y popularizado con el término Lean en los años 90. En particular, implica la reducción de tres tipos de desperdicios —en japonés, muda, mura y muri—: 1) procesos o actividades que no agregan valor (por ej., producción excesiva o movimiento innecesario de artículos), 2) irregularidad (irregularidad en los cronogramas, períodos inactivos seguidos de aceleres) y 3) sobrecarga (por ej., trabajadores sobrecargados con pesos excesivos o equipados con herramientas inadecuadas, o equipos o máquinas a los que se exige por encima de sus límites razonables). Una extensión del método de producción Lean también implica la creación de flujos estables en la producción y la reducción de los cuellos de botella.

Más que herramientas, la producción Lean adopta un enfoque de gestión y cultural, con una estrategia, procedimientos, estandarización y simplificación diseñados e implementados por un liderazgo cuyo objetivo es la mejora continua, teniendo siempre en cuenta el respeto por las personas. Es por eso que se hace mucho hincapié en la relación a largo plazo que debería establecerse con los empleados, la comunicación de la filosofía Lean a los trabajadores y el vínculo esencial entre los veteranos y los recién llegados (senpai y kohai en japonés), etc. La adhesión de los empleados al objetivo de reducción del desperdicio y la mejora continua y su creencia en él es instrumental para el éxito de una iniciativa de producción Lean y, probablemente, el motivo por el que ha sido más difícil de implementar en culturas occidentales. Es también la razón por la que la producción Lean se ha descrito a veces como una religión, más que como una ciencia.

Partiendo desde allí, el concepto inicial ha sido traspuesto a las cadenas de suministro y a la gestión de la cadena de suministro. Una SCM Lean también tiene como objetivo eliminar el desperdicio aplicando esfuerzos continuos para lograr el máximo control del inventario y optimizar todos los pasos de una cadena de suministro, no solo la producción, sino también el almacenamiento, el transporte, las devoluciones, etc. Ahí yace la cuestión: la SCM es, por naturaleza, extremadamente compleja y supone diferentes actividades, equipos, flujos, listas interminables de opciones en cada paso, impulsados por la necesidad de adaptarse a una demanda potencialmente muy fluctuante y difícil de pronosticar (para más detalles, vea la gestión de la cadena de suministro (SCM)). No obstante, el objetivo de mejora continua y seguimiento de los desperdicios sigue siendo válido, pero debería adaptarse a tal complejidad y, por lo tanto, no puede recurrir solo a medidas culturales y de gestión.

Eliminando el desperdicio en la gestión de la cadena de suministro Lean: perspectiva holística vs. local

Gráfico abstracto que ilustra la complejidad de una cadena de suministro La complejidad de la gestión de la cadena de suministro deriva de su naturaleza integral. Y, aún más, del hecho de que están repletas de puntos de vista, procesos e incentivos en conflicto, e incluso registros electrónicos discrepantes. Como consecuencia, una perspectiva holística es esencial para cualquier tipo de iniciativa orientada a mejorar una cadena de suministro.

Tomemos como ejemplo una empresa con una red minorista. Los objetivos —y, muy probablemente, los incentivos financieros— del equipo de compras a cargo de un almacén central no siempre están alineados con el objetivo de los gerentes/dueños de la tienda. El equipo de compras central podría querer reducir el inventario mientras que cada gerente de tienda simplemente desea asegurarse de que su punto de ventas específico esté bien abastecido de productos, para que no se produzcan desabastecimientos y jamás se pierda una venta, especialmente si los artículos no vendidos pueden devolverse al almacén central y la tienda en sí no debe incurrir en los costos relacionados con el stock excedente. Los gerentes de tienda incluso tenderán a hacer ingeniería inversa de la lógica del almacén central, sabiendo que, si un producto empieza a venderse bien, pronto no habrá más stock en el almacén y, por eso, deberían pedir grandes cantidades en cuanto las ventas parezcan aumentar. Al hacer eso, no solo corren el riesgo de acumular stock en exceso, sino que también monopolizarán productos que podrían haberse vendido más rápidamente en otras tiendas, y esto creará desabastecimientos en otras partes. La situación puede empeorar aún más si la desalineación aparece en los registros electrónicos de la red, creando la falsa impresión de situaciones de desabastecimiento. ¿Cuál debería ser la respuesta a esto? ¿Qué significa "Lean" en un contexto de este tipo? Simplificar las cosas para el gerente de tienda implicaría asegurarse de que nunca incurra en situaciones de desabastecimiento y que pueda devolver productos fácilmente; simplificar las cosas para el almacén, por otro lado, podría significar sacrificar el rendimiento de determinadas tiendas en beneficio de otras con rotación más rápida. Al mismo tiempo, la promoción exclusiva de tiendas de rápida rotación resultaría dañina a largo plazo para la red minorista, ya que el rendimiento de algunas tiendas podría disminuir drásticamente.

En la producción Lean, los desafíos tienden a ser más de tipo binario. La fabricación tiene que lidiar con la física, algo bastante difícil, pero al menos el resultado es que funciona o no. Existe, por supuesto, una cuestión de equilibrio y ajustes, pero, como regla general, hacer el paso A, luego el paso B y luego el C del proceso de producción de un modo más Lean tiende a hacer que la producción sea más Lean en conjunto. Pero esto no sucede con las cadenas de suministro. Un paso B más Lean podría, en realidad, crear problemas para el paso C. La SCM Lean no es la implementación de mejoras locales, sino que debería adoptarse siempre una perspectiva holística. Uno de los aspectos es la alineación de los incentivos, cuando sea posible (esto no siempre es así, ya que es evidentemente difícil dar incentivos a individuos por el rendimiento de la empresa o la cadena de suministro en conjunto) Otro aspecto debería ser la alineación de los sistemas de TI (hablaremos más sobre eso después), pero, principalmente, existe el importante (y espinoso) tema de los KPI. Si una SCM Lean tiene como objetivo reducir el desperdicio, ¿cómo se mide esto? O mejor, cómo se mide con una perspectiva holística, porque siempre se pueden elaborar paneles de información con muchísimos KPI específicos para cada tarea, pero ¿cómo se eligen los KPI y las métricas que tendrán sentido en todos los niveles?

La respuesta es, de hecho, bastante simple, aunque rara vez se aplica en la práctica: los dólares/euros o cualquier moneda que tenga sentido para la empresa son la mejor ilustración de la reducción del desperdicio. Esto significa que cada acción que se realiza en el curso de una iniciativa de cadena de suministro Lean debería mirarse a través de la lente de su impacto financiero y retorno de la inversión, y las acciones deberían compararse, sopesarse y priorizarse de consecuencia. Si conservar un producto A en el almacén central implica 100€ de costos de inventario + 1000€ de potenciales ventas perdidas para las tiendas A y B, pero una ganancia potencial de 2000€ para la tienda C, la respuesta es bastante obvia: transportar productos a las tiendas A y B es un desperdicio. Por supuesto, esta es una versión extremadamente simplificada. Por otra parte, tanto las ventas perdidas de consecuencia o la pérdida de otros productos ante el producto A y la pérdida de fidelidad con el tiempo deberían incluirse en el balance, así como el aumento de los costos de entrega para los productos B y C si el camión deja de llenarse para las tiendas A y B y, por otro lado, la canibalización potencial de otros productos generada por el abastecimiento del producto A a la tienda C, etc. Para colmo de males, todo esto se basa en ventas potenciales, que, por naturaleza, son inciertas, algo que también debe tenerse en cuenta...

La complejidad pronto puede volverse abrumadora, pero es inevitable dada la naturaleza de la SCM. Y es aquí donde también se diferencia de la producción Lean. No es posible pensar que el desafío pueda solucionarse solo con un enfoque de gestión, orientado principalmente a la relación con la fuerza laboral dentro de la cadena de suministro. Y eso es así porque la solución al problema de reducir el desperdicio en una cadena de suministro va más allá de lo que el cerebro humano puede hacer por sí solo. La SCM es pluridimensional y, por lo tanto, también lo es el modo de hacerla Lean: involucra a TI, herramientas, gestión del cambio para los equipos y aceptación del hecho de que la simplicidad no siempre es preferible.

¿Cuáles son los cambios que aporta la gestión de la cadena de suministro Lean?

Simple vs. simplista

Fotografía abstracta de las preocupaciones contrastantes en la cadena de suministro Puede esperarse que una iniciativa de gestión de la cadena de suministro Lean aporte cambios en varios niveles, y esto no es en absoluto una tarea fácil. Una iniciativa de este tipo requerirá un fuerte liderazgo y pensamiento estratégico en el nivel más alto. Esto también es así para la producción Lean. Una diferencia singular con respecto a la producción Lean, sin embargo, es que los líderes de estas iniciativas deben aceptar y tener en cuenta que los modelos simplistas resultan generalmente adversos en la SCM Lean. Buscar la simplicidad —que siempre es bueno— no debería implicar subestimar las complejidades inevitables del mundo real.

Por ejemplo, puede haber varias maneras de comprar los productos que se distribuyen a los clientes y, a veces, las compras del mismo producto son realizadas por diferentes individuos o incluso por diferentes equipos: uno ordena regularmente en cantidades pequeñas o medianas, mientras que el otro tiene pocas oportunidades de realizar pedidos grandes en lote a muy bajo costo que desequilibrarán el inventario de un producto determinado, por no mencionar que canibalizarán a varios otros. La respuesta fácil para reducir las irregularidades sería la reducción de la cantidad de proveedores, tipos de contratos, condiciones de fijación de precios, etc. A cambio, esto implicaría menos flexibilidad, imposibilidad de equilibrar los proveedores extranjeros con los locales, o de utilizar los tiempos de entrega y las condiciones de precios de un proveedor contra otro, o de mantener proveedores "de respaldo", algo que podría ser beneficioso para la cadena de suministro en conjunto en términos de costos, satisfacción del cliente, etc.

Una vez más, la SCM es un juego de compensaciones, y se trata de sopesar las opciones, idealmente pudiendo elegir a último momento para reducir la incertidumbre. Esto puede significar poder costear reabastecimientos rápidos de productos que se han estado vendiendo mejor de lo esperado. Esto puede hacerse, por ejemplo, con el ensamblaje local: poder imprimir patrones localmente en materias primas que ya se han obtenido y comprado con anticipación a bajo costo, en lugar de pedir directamente los productos terminados enviados por contenedores desde China, con la inevitable planificación a largo plazo que deriva de retrasos en la producción y el transporte. En esos casos, la SCM Lean significaría aceptar los múltiples procesos y proveedores, coordinarlos y proporcionar las herramientas para evaluar rápidamente el rendimiento de una opción con respecto a otras, y mejorar de este modo la capacidad de compra para reaccionar rápidamente ante la demanda. Buscar siempre la simplicidad no es una opción viable para la SCM Lean, ya que a menudo significa elegir una mejora local con respecto a la perspectiva general.

Menos aislamiento, más coordinación

La complejidad es parte del paquete de la cadena de suministro y no hay manera de evitarlo. Esto también implica la necesidad de una fuerte coordinación para lograr una cadena de suministro más Lean. Las barreras que se han creado a lo largo del tiempo entre cada etapa de una cadena de suministro —y entre cada equipo— deben bajarse, al menos parcialmente, para poder comprender mejor el todo. Aquí es donde la participación de los equipos es clave. Para que se pueda implementar una iniciativa de SCM Lean adecuada, los procesos de negocios, las herramientas y los sistemas de TI deberían comprenderse, discutirse y documentarse. Es imposible hacer que todo sea transparente hasta el mínimo detalle para todos los miembros de la organización, pero al menos debería haber comprensión y transparencia, tanta como fuera posible, para al menos varios coordinadores clave a cargo del proyecto y de representar a sus departamentos. Esos individuos son los que estarán, a su vez, a cargo de transmitir la iniciativa al resto de sus equipos. La documentación es clave para el éxito de un proceso de este tipo. En general, la gestión del cambio es un paso importante para una iniciativa Lean exitosa, ya que a menudo viene acompañada de una cierta reestructuración del personal.

Menos aislamiento puede tener repercusiones en TI —no significa que todo debe fusionarse en un programa que se adecue a todo, simplemente que debería haber una comunicación más eficiente entre todos—, y también puede tener repercusiones en la forma de desempeño financiero de la organización. Las mejoras locales son los obstáculos de la SCM Lean, y una ilustración típica de tales obstáculos es la optimización de los presupuestos locales. Esto no quiere decir que los presupuestos deban desaparecer por completo, pero debería permitirse una mayor flexibilidad, y las barreras innecesarias deberían eliminarse, en particular, en las compras. Sí, los presupuestos separados son más fáciles de gestionar, pero el dinero que se gasta es siempre dinero de la empresa, entonces, ¿por qué no gastarlo del mejor modo posible para el conjunto, en lugar de correr el riesgo de incurrir en gastos excesivos en algunas categorías de productos y recortar el presupuesto en otra parte en la que el ROI hubiera sido mejor? La reducción del desperdicio debería aplicarse a nivel de catálogo completo para una organización, no categoría por categoría, o equipo A vs. equipo B.

Aumento de la productividad de personal calificado

En particular, el objetivo de la iniciativa de SCM Lean debería ser obtener el mismo tipo de ganancias en términos de eficiencia y productividad que se obtuvieron en la producción Lean para la mano de obra no calificada. Estas ganancias aún deben obtenerse en la gran mayoría de las cadenas de suministro para el personal calificado. Hay cada vez más personas que juegan con hojas de cálculo de Excel o similares, realizando tareas repetitivas y que llevan tiempo de una manera bastante poco estructurada, por no mencionar la práctica de Shadow IT o TI invisible que a menudo acompaña a este tipo de actividades. Esto puede tener su origen en el desarrollo de una burocracia interna con cada vez más procesos complejos, varios pasos de validación (generalmente relacionados con estructuras de plan en cascada) o con sistemas de TI heredados. El resultado suele ser un personal sobrecargado con números que no dejan de aumentar, falta de transparencia (la práctica de Shadow IT y las hojas de cálculo de Excel adaptadas individualmente con reglas no documentadas son ejemplos perfectos de esto), falta de estructura y estandarización, visión a corto plazo, ya que no existe una visión general ni KPI relevantes que orienten las decisiones. Como siempre, con las cadenas de suministro, cuanto mayor es la presión del mercado para obtener más opciones (personalización de producto, entregas a último momento, etc.), mayor es la carga para el personal calificado, y todo esto obstaculiza la flexibilidad y la capacidad de elegir fácilmente entre opciones para alcanzar la mejor compensación posible.

Si bien ha sido la producción el objetivo de mucha atención y perfeccionamiento en una apuesta a una mayor productividad y menores costos, el potencial de mejora de la planificación, la fijación de precios y la programación es enorme. Uno de los efectos de una SMC Lean es la mejora de la eficiencia del personal a cargo de este tipo de tareas, ya que les proporciona la estructura que necesitan para tomar decisiones más rápidas y mejores para la organización en conjunto, y, posiblemente, automatiza parte de las tareas rutinarias que no aportan valor agregado. A menudo, esto implica la reducción de los equipos o la reorientación de sus actividades hacia actividades que aportan más valor y que no pueden automatizarse.

También implica deshacerse de los viejos hábitos y procesos heredados. Por ejemplo, las "protecciones" o buffers tradicionales, como stocks de seguridad, o modos de pensar simplificados al extremo de pensar, como pedidos mín/máx son el primer tipo de desperdicio al que se debe apuntar. Todo esto implica, naturalmente, una gestión del cambio y, una vez más, debería dirigirse desde un nivel superior y aplicarse en forma descendente hasta los usuarios finales, ya que su adhesión a los nuevos procesos es clave para el éxito de cualquier iniciativa de este tipo.

Inversiones dedicadas

Como decíamos antes, la SCM es extremadamente compleja y cualquier tipo de esfuerzo para reducir el desperdicio implica medidas y evaluaciones financieras de todas las opciones posibles. La comprensión de los procesos de negocio debería apoyarse en el análisis de los datos adecuados para asegurarse de que la demanda, las tendencias y el impacto de las estrategias se midan y se cuantifiquen. Por lo tanto, las herramientas no solo son necesarias, sino inevitables. Aquí también la SCM Lean se diferencia de la producción Lean. Si la SCM es la ciencia de las compensaciones, la SCM Lean debería mantenerse fuertemente anclada a los hechos y no basarse solo en creencias.

Sin embargo, debido a que cada cadena de suministro es única, con su propio conjunto de limitaciones, procesos, especificidades —y elementos heredados—, el proceso de conversión a Lean generalmente implica inversiones dedicadas, ya que no existen herramientas listas para usar en el mercado. Este tipo de herramientas deberían poder adaptarse al conjunto específico de limitaciones de una determinada cadena de suministro para evaluar su rendimiento desde una perspectiva lo más amplia posible, y deberían poder incorporar información de diferentes sistemas de TI, si fuera necesario. Lo ideal sería que una iniciativa Lean pudiera incluir también la creación de un sistema para reunir todos los datos: un data lake. Esta sería la base para cualquier otra iniciativa siguiente orientada a optimizar la cadena de suministro. Otra opción podría ser reestructurar TI de un modo más Lean.

En este sentido, debería remarcarse que simple y fácil son dos cosas diferentes. Existen elementos heredados en TI del mismo modo que existen en las viejas costumbres y procesos de un equipo. En las cadenas de suministro, hay mucha complejidad accidental vinculada a los sistemas de TI. Muy a menudo, el recuento de unidades de una parte de la cadena de suministro no coincide con el de otra parte, las convenciones de nomenclatura varían de un sistema a otro con semánticas heterogéneas. Como ejemplo, los campos que incluyen fechas generalmente son una pesadilla: en la misma tabla y hasta en la misma columna, una línea puede incluir la fecha de pedido y otra, la fecha de devolución... La manera sencilla que con frecuencia utilizan las empresas consiste en emparchar los sistemas de un modo incremental, agregando una columna nueva cada tanto o reutilizando columnas existentes de un modo diferente (probablemente el motivo por el que las devoluciones aparecen en la misma columna que los pedidos). Para hacer que las cosas sean Lean, el sistema debería mantener una estructura simple: un tipo de evento corresponde a una tabla, con un nombre adecuado y explícito, idealmente documentado de forma adecuada en alguna parte como contenido de la misma tabla. Esto significa que, cuando una cadena de suministro evoluciona, TI debería reverse en detalle para evitar elementos heredados. Volviendo a los tres tipos de desperdicio, los problemas estructurales de TI pueden causar irregularidad (por ej., incoherencia entre una tabla y otra, o dentro de los sistemas), tareas sin valor agregado (por ej., soluciones alternativas del personal para compensar los problemas) y, por último, sobrecarga (por ej., personal sobrecargado por estas tareas sin sentido o cuya productividad se reduce drásticamente). Cuando se trata de las cadenas de suministro modernas, TI es —o debería ser— el centro mismo de cualquier esfuerzo Lean.

La propuesta de Lokad para la gestión de la cadena de suministro Lean

La Quantitative Supply Chain (cadena de suministro cuantitativa) de Lokad tiene mucho en común con la filosofía Lean. La reducción del desperdicio —en particular a través de un mejor control del inventario— es, sin dudas, un objetivo que compartimos. Además, intentamos mantener siempre una visión holística, basada en KPI apropiados. Para Lokad, una iniciativa de Quantitative Supply Chain debería conducirse de manera transversal, con la ayuda de coordinadores de proyecto para una comprensión acabada del proceso de negocios, pero con una evaluación cuantitativa a través de análisis de datos avanzados.

Las muda (acciones que no agregan valor) deberían automatizarse y se debería entregar un sistema que respalde a los equipos de compras, de planificación o de fijación de precios para que puedan tomar decisiones de un modo más rápido y eficiente. En cuanto al pronóstico, esto significa, además, pronosticar directamente en un nivel que tenga sentido a nivel comercial, no con agregaciones convencionales o precisiones inútiles (por ej., pronósticos diarios si los pedidos se realizan una vez por mes), ni para alimentar buffers (como los stocks de seguridad), que son principalmente prácticas heredadas. La mura (irregularidad) debería afrontarse, en particular, a través del estudio de los datos, con un mapeo detallado al comienzo de cualquier implementación, para proporcionar una base sólida para cualquier análisis futuro. Por último, la muri (sobrecarga) se relaciona íntimamente con la automatización y el respaldo de los equipos por parte del Supply Chain Scientist, de modo que estos no deban gestionar en forma manual catálogos de miles, si no cientos de miles, de referencias. También significa asegurarse de que el inventario se mantenga bajo control: que los almacenes o las tiendas no reciban constantemente cantidades excesivas.

A través de Envision, adoptamos un método flexible para realizar análisis probabilísticos de todas las opciones disponibles, evaluando su impacto financiero y ofreciendo a los usuarios finales la posibilidad, mediante paneles de información, listas priorizadas (listas de pedidos de compra, listas de envío, descuentos, etc.) y KPI, la posibilidad de automatizar algunas de sus acciones y de realizar simulacros y reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado.