Kanban (Gestione dell'Inventario)

Il metodo Kanban (cartellone in giapponese), come il Lean Manufacturing, ha le sue radici nel produttore automobilistico giapponese Toyota. È stato implementato per migliorare l’efficienza di produzione e ridurre gli sprechi fornendo un processo di riapprovvigionamento di materiali semplice e visivo, in modo che ogni passo del processo produttivo riceva esattamente quanto necessario in modo tempestivo per funzionare senza intoppi, senza accumulare materie prime o componenti. Fondamentalmente, ogni volta che una certa quantità di materiale viene consumata - immediatamente visibile come una scatola vuota o uno scaffale vuoto -, viene inviato un segnale visivo (tipicamente una carta) per attivare il riapprovvigionamento della stessa quantità. Da qui, il sistema Kanban ha guadagnato influenza in diversi settori, in particolare nello sviluppo software con la filosofia di gestione Agile, o nella gestione della supply chain, come un metodo semplice per evitare gli eccessi di magazzino.

Origini di Kanban ed evoluzione al di fuori della produzione

Originario degli anni ‘40/‘50, in un ambiente del dopoguerra con praticamente nessun computer o digitalizzazione disponibile, il Kanban ha il grande merito di razionalizzare il mondo della produzione attraverso un sistema semplice eppure elegante con poco più di carte di carta e scatole o contenitori.

Nel loro sforzo di ridurre gli sprechi - e quindi l’inventario non necessario sulle linee di produzione o nei negozi - gli ingegneri di Toyota hanno ideato un sistema in cui il riapprovvigionamento era direttamente correlato al consumo effettivo. Hanno scelto di seguire un sistema di pull anziché un sistema di push. C’è una fondamentale dicotomia tra i due. Tradizionalmente, la produzione di beni si basa sull’anticipazione della domanda (solitamente materializzata da previsioni di domanda); i beni vengono prodotti in anticipo e poi spinti sul mercato. Con il pull, il sistema è guidato dalla domanda e i beni vengono realizzati su ordinazione. Produzione e riapprovvigionamento avvengono solo quando necessario e non in previsione della domanda.

Ci sono diversi modi per implementare un sistema Kanban. Le espressioni più semplici sono il sistema a 2 contenitori o il sistema a 3 contenitori. Ad esempio, un magazzino che utilizza un sistema a 2 contenitori avrebbe scaffali dimensionati per ospitare due scatole piene di articoli, ogni scatola contenente una carta Kanban, di solito con informazioni sull’articolo (riferimento, codice a barre, quantità, ecc.). Ogni volta che una scatola è vuota, la scatola viene messa da parte per essere riutilizzata in seguito e la carta Kanban viene spostata in una posizione visibile, di solito alla fine della fila, su un tavolo o un contenitore speciale. Mentre viene utilizzata la seconda scatola, le carte Kanban esposte vengono prese da un operatore che porterà una scatola piena dal magazzino e sostituirà la carta Kanban all’interno. Idealmente, quando l’operatore porta il riapprovvigionamento, l’altra scatola non è ancora esaurita, ma è vicina a esserlo. L’idea è semplice: c’è una scatola principale e una di riserva, quando la scatola di riserva inizia ad essere utilizzata, è il momento di rifornire quella principale e così via. In realtà, la scatola di riserva non è altro che una scorta di sicurezza.

In un sistema a 3 contenitori implementato in una fabbrica, un contenitore/scatola di materiali viene posizionato sul pavimento della fabbrica per essere elaborato per la produzione, un contenitore viene posizionato al livello del magazzino della fabbrica e uno presso i locali del fornitore. Quando il contenuto del primo contenitore è stato utilizzato dal processo di produzione, viene inviato immediatamente un segnale al magazzino per richiamare il contenuto del contenitore pieno in magazzino. A sua volta, il magazzino della fabbrica, ora con un contenitore vuoto, richiama il contenuto del terzo contenitore detenuto dal fornitore, che lo riempirà di nuovo. Lo stock arriva solo quando viene consumato e esaurito. Un contenitore vuoto crea un segnale Kanban per ordinare una spedizione di ulteriori materiali in una quantità predefinita. Di nuovo, non viene tenuto alcun stock non necessario oltre al contenitore a livello di magazzino della fabbrica - un buffer o una scorta di sicurezza - e il processo si basa sulla sostituzione fluida dei contenitori e sulla capacità del fornitore di elaborare gli ordini di riapprovvigionamento senza ritardi imprevisti, cioè non più del tempo necessario per svuotare un contenitore.

Proprio come il concetto Lean stesso, il Kanban, con questa idea di carte o segnali che portano visibilità lungo il ciclo di produzione e evitano accumuli non necessari, si è diffuso ben oltre il campo della produzione. È stato ampiamente adottato nello sviluppo software o nel marketing come metodo di gestione del flusso di lavoro per materializzare passaggi logici. Può essere semplice come presentare una bacheca delle attività con tre colonne (Da fare / In corso / Fatto), con carte che evidenziano parti del progetto da implementare e da assegnare ai membri del team. Strumenti come Trello possono fornire sistemi Kanban utili ed ergonomici per la gestione dei progetti.

Lo sviluppo software ha perfezionato il processo con la gestione Agile. Una bacheca visualizza contenitori come Build / Test / Completato. Viene stabilita una lista di attività prioritizzate, come le funzionalità da sviluppare basate sul feedback degli utenti; ogni sviluppatore può prendere una carta da questa lista per sviluppare una particolare funzionalità; una volta sviluppata questa funzionalità, entra in una fase di test prima di essere rilasciata. Inoltre, ogni contenitore ha un limite di lavoro in corso progettato per adattarsi alla capacità del team: concretamente, un numero massimo di carte può essere posizionato in un contenitore. Il vantaggio di una tale bacheca è la facile visualizzazione per l’intero team delle attività da svolgere, l’identificazione rapida dei potenziali ostacoli creati (ad esempio l’accumulo di carte nel contenitore di Testing) e la capacità di tenere traccia dell’efficienza del flusso di lavoro (quante carte vengono gestite, quanto velocemente procedono da un passaggio all’altro, ecc.).

Pro e contro

Pro

Bellissimo nella sua semplicità e nel suo design, il Kanban ha molti vantaggi che possono spiegare perché il metodo si è diffuso così tanto. Innanzitutto, un tale sistema è facile da capire e da implementare - almeno una versione semplice di Kanban lo sarebbe - guadagnando quindi consenso sia con la direzione che con i team, e rendendo il change management meno impegnativo. È anche flessibile e versatile per natura e può adattarsi facilmente alle specificità di un’azienda o essere compatibile con processi già in atto. Spetta a ciascuna azienda definire i propri contenitori e i passaggi logici che hanno senso all’interno dell’organizzazione. Semplici analisi e report possono a loro volta essere prodotti sulla base di un sistema Kanban per analizzare l’efficienza del sistema o le carenze legate a uno specifico passaggio o altro.

Uno dei principali motivi per cui il Kanban è così facile da capire è il suo uso di segnali visivi: una carta, uno spazio vuoto o una scatola. In un sistema Kanban ideale, tutto è progettato per rendere le cose ovvie. Le scatole vuote vengono posizionate in posizioni ben visibili, tavoli di dimensioni specifiche possono essere disposti per visualizzare gli articoli difettosi in modo che venga emesso un avviso quando il tavolo è pieno e non è possibile posizionare altri articoli su di esso, ecc. Le carte sono di solito di colori vivaci e utilizzano caratteri grandi; possono anche contenere informazioni aggiuntive come ricette o serie di mosse da compiere per raccogliere tutte le informazioni semplici e rilevanti in un unico luogo. L’idea principale è quella di essere in grado di valutare una situazione con un solo sguardo (necessità di rifornimento, ostacolo, accumulo di articoli difettosi, ecc.) e intraprendere azioni appropriate in modo molto routinario e automatico, quasi senza pensarci.

Inoltre, affidandosi a semplici segnali visivi come le carte, il Kanban non ha bisogno di un sistema informatico per funzionare. Oggi esistono versioni digitali di Kanban (e-Kanban), con carte dematerializzate, integrate direttamente in ERP, ecc. Hanno i loro vantaggi e possono ridurre alcuni errori manuali, ma una delle grandi forze del Kanban è che è stato progettato per funzionare in un mondo senza computer. Un’organizzazione può implementare Kanban senza dipendenza dall’IT e per i lavoratori senza accesso ai computer - e quindi senza formazione per utilizzare terminali e simili.

Il modo in cui il Kanban è progettato, con segnali evidenti che richiedono sempre la stessa azione immediata in modo ripetitivo e non ambiguo, lo rende un sistema in tempo reale, infatti ancora di più se non è coinvolto l’IT. Una volta che il sistema è in funzione, le azioni sono automatizzate e poca comunicazione è necessaria all’interno del team. Questo è degno di nota, poiché praticamente tutte le altre alternative introducono ritardi legati alla presa di decisioni (passaggi di convalida, autorizzazioni e così via).

Queste caratteristiche rendono il Kanban un sistema robusto, lasciando poco spazio per errori e interpretazioni errate. L’approccio pull del Kanban lo rende ancora più resistente quando si tratta di produzione o gestione della supply chain. Tirare in base al consumo effettivo è meno rischioso; significa che il rifornimento si basa su fatti piuttosto che su previsioni (che per natura non sono mai completamente accurate). Di conseguenza, l’implementazione del Kanban di solito porta a riduzioni dell’inventario e quindi a riduzioni dei costi, guadagni di spazio di archiviazione, riduzione delle scorte obsolete, ecc. Questo è l’obiettivo di un processo Lean.

Punti sensibili

Implementare un sistema Kanban adeguato comporta un certo insieme di regole senza le quali il Kanban può rapidamente diventare inefficiente o privo di significato. Senza entrare nei dettagli e mostrare le sei regole di Toyota, possiamo evidenziare alcune precauzioni per coloro che potrebbero essere interessati a implementare il Kanban.

Una delle chiavi per un buon sistema Kanban è monitorare e osservare rigorosamente le regole. Le carte Kanban devono essere posizionate correttamente, le azioni devono essere intraprese in modo preciso e tempestivo. Uno dei punti di forza del sistema risiede nell’automazione delle azioni: ad esempio, una parte difettosa viene sempre posizionata nello stesso contenitore nello stesso posto, una carta che segnala la necessità di rifornimento viene sempre posizionata alla fine della fila del magazzino allo stesso modo, ecc. Se le azioni non vengono eseguite correttamente e alcuni passaggi vengono dimenticati o distorti, il meccanismo ben oliato può rapidamente andare storto e può essere innescato un effetto domino. Tutto deve essere monitorato, tutto il tempo, e gli operatori devono essere addestrati in modo preciso. Con l’e-kanban, questo mette molta pressione sull’accuratezza e l’affidabilità del sistema informatico, in particolare l’accuratezza dell’inventario elettronico. L’e-kanban è stato ideato per evitare errori manuali, ma gli errori nelle immissioni di dati o i bug di un sistema possono comunque verificarsi…

Il Kanban è inizialmente flessibile nella sua natura, nel senso che può adattarsi a molte situazioni, ma una volta completamente implementato e ottimizzato per la dimensione dei contenitori e così via, il sistema è destinato a diventare molto rigoroso. Infatti, una volta impostato, le quantità posizionate nei contenitori/scatole non dovrebbero essere cambiate dall’utente per adattarsi a una situazione specifica. Questo pone il rischio di mancanza di adattabilità. A meno che non venga utilizzato in un ambiente estremamente stabile, i sistemi Kanban devono essere valutati periodicamente poiché potrebbe essere necessario apportare ulteriori regolazioni.

Svantaggi

Il Kanban non è adatto a ogni situazione. Come spesso accade, il diavolo sta nei dettagli. Innanzitutto, la semplicità del Kanban può talvolta nascondere molta complessità nascosta… Due contenitori sembrano abbastanza semplici, ma dimensionarli correttamente per assicurarsi che funzionino senza interruzioni di processo produttivo o intasamenti nella supply chain è difficile. Utilizzando il Kanban, molte organizzazioni pensano di poter evitare la necessità di prevedere la domanda che deriva da un sistema push classico. In parte, lo faranno, ma solo fino a un certo punto. La dimensione dei contenitori, scatole, secchielli o qualsiasi spazio da riempire in un sistema Kanban è infatti il prodotto di una previsione. È direttamente correlato alla quantità che un’organizzazione sceglie di utilizzare come buffer o stock di sicurezza. È una mitigazione del rischio, e quindi basata su una valutazione del rischio. Il fatto che nella maggior parte dei casi questa valutazione non sia basata sui dati, ma piuttosto empirica e fatta attraverso mesi di ottimizzazione e operazioni per dicotomia e riassestamenti, non la rende meno una previsione. L’ottimizzazione di un sistema Kanban può essere un processo lungo se non viene fatto correttamente e se non viene effettuata una valutazione adeguata della complessità della realtà coperta dalla dimensione dei contenitori.

In particolare, si dovrebbe porre particolare enfasi sulla capacità di ottenere rifornimenti da fornitori e terze parti. La dimensione del contenitore può essere considerata come un stock di sicurezza, che a sua volta è direttamente correlato al tempo di consegna del fornitore. In sostanza, la domanda è la seguente: quanto tempo dovrebbe durare un contenitore per coprire le esigenze di un processo per il tempo necessario affinché un fornitore consegni nuovi articoli? Se il fornitore è affidabile e i tempi di consegna sono consistenti, la risposta è semplice. L’esperienza mostra che non è sempre il caso. Pertanto, in situazioni in cui i fornitori non sono affidabili, o i tempi di consegna sono fluttuanti, o la qualità dei materiali utilizzati per un processo produttivo è essa stessa fluttuante, il Kanban può essere difficile da implementare. Non essere in grado di tenere conto delle fluttuazioni dei tempi di consegna potrebbe alla fine portare a mantenere buffer inutilmente grandi in ogni momento.

Lo stesso vale quando la domanda varia nel corso dell’anno, con una forte stagionalità, ad esempio. Anche con un sistema pull, la domanda deve in qualche modo essere adeguata per evitare vendite perse. Sia per la produzione che per la gestione della supply chain, la dimensione dei contenitori non dovrebbe rimanere costante quando si verifica questa situazione. Allo stesso tempo, se i contenitori vengono costantemente rivalutati, il sistema perde gran parte del suo significato. Pertanto, uno dei principali rimproveri che potrebbero essere fatti al sistema Kanban è la mancanza di proattività e adattabilità.

Il Kanban diventa anche inefficiente - o molto più difficile da implementare - quando si tratta di produzione a lotti ed economie di scala, che sono per loro natura in contrasto con un modo di pensare “appena sufficiente”. Al contrario, l’idea è quella di produrre in grandi quantità in una sola volta (o acquistare di più effettuando un grande ordine a un fornitore per prezzi più convenienti) per ridurre i costi. Ciò comporta anche il rischio di produrre o immagazzinare troppo in previsione di una domanda che potrebbe non arrivare. Prendere tali rischi può comportare grandi ricompense, mentre il Kanban in modo più stabile potrebbe non deludere, ma potrebbe non essere altrettanto gratificante.

Infine, si può sostenere che il Kanban si basa su una visione molto locale, con un’ottimizzazione passo dopo passo e un’azione locale e semplice da intraprendere come risposta a un evento particolare. Deriva la sua forza da una tale visione locale, ma allo stesso tempo il Kanban rimane cieco agli effetti di rete, a una cattiva distribuzione dei flussi o delle risorse in un sistema, ecc. Sarà anche debole contro i rischi sistemici. Ad esempio, in alcune attività B2B, determinate categorie di prodotti esistono solo se esiste un certo cliente. Quando tale cliente scompare, la necessità del prodotto scompare completamente. Il Kanban semplicemente non è progettato per tenere conto di tale rischio. Lo stesso vale per i problemi di obsolescenza. Questi svantaggi non escludono il Kanban come sistema efficiente. Sottolineano solo che dovrebbe essere utilizzato con una comprensione dei suoi limiti intrinseci.

Kanban applicato alla gestione della supply chain e al controllo delle scorte

Inizialmente legato esclusivamente alla produzione, il Kanban ha seguito il suo metodo gemello, il Lean, nel campo della gestione della supply chain (SCM). Il principio rimane lo stesso: un metodo semplice e visivo per emettere un ordine di acquisto per una quantità predefinita quando le scorte sono esaurite, al fine di ridurre al minimo le scorte e i rischi associati. Questo non sorprende, poiché il Kanban è nato dall’osservazione dei consumatori nei supermercati. I consumatori non acquistano beni per accumularli a casa; comprano ciò di cui hanno bisogno e tornano quando i beni sono stati consumati. Lo fanno sapendo che ci saranno sempre più beni disponibili quando ne avranno bisogno. Nei supermercati stessi, gli scaffali sono organizzati per contenere una certa quantità di prodotti e mai di più; ogni volta che iniziano a svuotarsi perché il contenuto è stato consumato, vengono riempiti di conseguenza. Classicamente, ci sono diversi livelli standardizzati di scaffali da tenere in considerazione per la rotazione dei prodotti. Chiunque si occupi degli scaffali può valutare rapidamente con un solo sguardo se è necessario un rifornimento o meno.

Ciò che è vero a livello locale per i supermercati e i punti vendita in generale può essere esteso ulteriormente. Nella SCM, il metodo dei 3 contenitori potrebbe essere interpretato nel seguente modo: un primo “contenitore” viene posizionato a livello del negozio o del punto vendita per soddisfare la domanda iniziale, un secondo contenitore si trova a livello del magazzino (o di qualsiasi altro punto di inventario equivalente) e un terzo si trova presso il fornitore. Quando il negozio utilizza le sue scorte, segnala il rifornimento dal magazzino, che a sua volta si rivolge al fornitore. Quanto detto in precedenza sulla dimensione dei contenitori rimane vero: la dimensione del “contenitore” è direttamente correlata alla quantità di scorte di sicurezza che l’organizzazione è disposta a detenere e al tempo di consegna del fornitore e alla loro capacità di rifornire in modo affidabile. Al livello del fornitore possono intervenire ulteriori considerazioni, come la MOQ (Quantità Minima d’Ordine), poiché il fornitore potrebbe non essere disposto a rifornire a meno che non vengano raggiunte determinate quantità, che possono essere comuni a diversi riferimenti e potrebbero non essere considerate SKU per SKU. A volte si riduce a una questione di prezzo per unità. Potrebbe essere possibile effettuare piccoli rifornimenti, ma a un costo elevato.

I pro e i contro del Kanban per la SCM sono gli stessi menzionati in precedenza e non sono diversi da quanto si potrebbe dire per la produzione. L’applicazione del Kanban di solito riduce le scorte (e i rischi e i costi ad essi associati), in parte a scapito della flessibilità e introducendo una dipendenza più forte dai fornitori e dai loro tempi di consegna. Rende più difficile beneficiare degli effetti di rete o sfruttare le MOQ (Quantità Minima d’Ordine) dei fornitori, i MOV (Valore Minimo d’Ordine) o le riduzioni di prezzo.

Inoltre, utilizzando una visione piuttosto semplice delle scorte, il Kanban è cieco alle situazioni in cui l’irregolarità potrebbe essere un vantaggio. Il Kanban si basa sul presupposto che la produzione debba procedere senza interruzioni e che il rifornimento debba continuare ad arrivare ogni volta che le scorte sono state utilizzate. Tuttavia, ci sono situazioni in cui le scorte esaurite possono essere desiderabili quando si tratta di prodotti che si trovano alla fine del loro ciclo di vita o di prodotti stagionali. Ci sono anche situazioni in cui fornitori non affidabili, o piuttosto fornitori con tempi di consegna lunghi o irregolari, possono significare prezzi più bassi per unità. Vendere alcuni articoli che talvolta sono esauriti ma che hanno margini elevati può essere una cosa positiva, e conservare scorte di sicurezza (o contenitori pieni) sufficientemente elevate da non esaurirsi mai di solito non è praticabile. Per alcuni prodotti, sfruttare il fatto che vengono prodotti in modo intermittente (ad esempio, fragole locali) o sono suscettibili alle fluttuazioni di mercato (ad esempio, produzioni legate ai prezzi del mercato mondiale) può essere un enorme vantaggio per un’organizzazione. Il Kanban non lo permette realmente.

Tuttavia, quando la domanda è estremamente stabile o estremamente bassa, tanto da rendere le previsioni molto inaccurate, il Kanban può essere una delle migliori opzioni disponibili. Ad esempio, nella moda, alcuni piccoli punti vendita sono soggetti a volumi di vendita molto bassi in modo molto irregolare. Alcuni SKU potrebbero avere solo un paio di vendite durante una stagione. Per questi punti vendita e per questi tipi di riferimenti, il Kanban può essere una soluzione da adottare, perché tutto il resto fallisce.

Abbiamo già spiegato che il Kanban allevia la necessità di previsioni ma non la sopprime - la dimensione dei contenitori è una sorta di previsione per se stessa. Si può quindi sostenere che sono possibili approcci misti. Le previsioni possono invadere il Kanban e, reciprocamente, è possibile integrare un tocco di Kanban all’interno di un processo di previsione attraverso alcune euristiche per le situazioni che lo richiedono.

Il punto di vista di Lokad

Il potere del Kanban è il potere di euristiche ben scelte e invarianti applicate. Sono un’approssimazione, ma sono robuste e immutabili. Sono implementate con correttezza progettata e con la limitazione dei rischi in mente, il che spesso è difficile da superare. Si potrebbe dire che c’è una “valle inquietante” tra il Kanban e altri metodi. Il Kanban può sicuramente essere superato, ma farlo richiede molto sforzo. L’uso di semplici strumenti di previsione (modelli matematici classici e simili) o soluzioni di intelligenza artificiale poco sviluppate - specialmente su alcuni tipi di dati - di solito non funzionano. Per molte situazioni, il metodo di previsione deve avere una reale superiorità per superare i vantaggi del Kanban e dei suoi semplici contenitori/scorte di sicurezza e schede.

Tuttavia, questo metodo semplice rimane statico, con una visione locale, poco sofisticato e cieco nei confronti di determinate classi di rischi (e ricompense). Non sarà utile quando si tratta di problemi di rete o di valutare i vantaggi delle irregolarità. Da Lokad, crediamo che sia possibile sfruttare al meglio entrambi i mondi e andare oltre il Kanban sfruttando, quando la situazione lo richiede, euristiche intelligenti ancorate alla realtà del business. Questa è una delle idee alla base delle liste prioritizzate che cerchiamo di implementare con la Supply Chain Quantitativa: mantenere le cose semplici e visive per l’utente, fornendo al contempo una soluzione evolutiva, misurata, ponderata e rivista che sia sempre basata sui dati.