Планирование продаж и операций (S&OP)

Жоаннес Верморель, февраль 2020 г.

Планирование продаж и операций (S&OP) — это корпоративная практика, направленная на оптимизацию работы цепей поставок за счет более глубокого согласования действий с подразделениями за пределами цепей поставок, в особенности отделов продаж, финансирования и производства. Эта практика, как правило, сводится к ежемесячному процессу, который начинается с прогнозирования продаж и заканчивается планом производства с конкретными цифрами. Такой подход появился в 80-е годы наряду с ERP и MRP, предоставлявших показатели, на основе которых и делались прогнозы.

Встреча по продажам и операциям в компании



Происхождение и причины востребованности S&OP

Послевоенная экономика 50-х и 60-х руководствовалась простыми принципами: предлагай узкий спектр товаров, повышай объемы производства, снижай цены за счет экономии на масштабе и повышай спрос через средства массовой информации. К концу XX века цепи поставок переросли эту модель: линейки товаров стали обширнее, регионы присутствия расширились, звеньев цепей стало больше. Как следствие, появились проблемы с эффективностью и в логистике возникло отдельное понятие цепи поставок. Таким образом, S&OP зародилось в 80-е годы: компании начали осознавать, что внутренняя несогласованность приводит к значительным финансовым издержкам. S&OP (1) и информационные хранилища (2) были подробно описаны в 1988 г.

В 80-е годы крупные компании осознали, что в их цепях поставок постоянно возникают некоторые проблемы:

  • компании одновременно сталкивались с затовариванием складов и низкой вероятностью обслуживания.
  • раздутые команды разработчиков отказывались от большинства новинок, но все равно не успевали вовремя выводить на рынок перспективную продукцию.
  • отделы маркетинга усугубляли проблемы как с чрезмерным, так и с недостаточным производством из-за того, что их усилия были неправильно распределены.

S&OP представляло собой четкий ответ на эти проблемы, который заключался в двух ключевых положениях. Во-первых, полное согласование действий всей компании, начиная с ранних стадий разработки и заканчивая продвижением продукции, должно было стать прямой обязанностью высшего руководства — включая генерального директора. Этого согласования нужно было достигнуть, следуя определенным процедурам, описанным в S&OP. Во-вторых, этот процесс должен был быть прозрачным и основываться на математических данных — достаточно инновационная мыль для конца 80-х. Это стало возможным благодаря тому, что новые системы ERP позволяли отслеживать уровень запасов и перемещение товаров.

5 этапов S&OP

Процесс S&OP цикличен, он проходит через определенные шаги каждый год, квартал и/или месяц по выбору компании. Генеральный директор компании должен отвечать за этот процесс и следить за тем, чтобы разные заинтересованные стороны выделяли достаточно ресурсов для работы S&OP, чтобы получить ожидаемую пользу для всей компании. Этот процесс включает в себя следующие этапы:

  • Прогнозирование продаж: Фактические данные о продажах, а также количественные показатели от отделов продаж объединяются — этот процесс, как правило, идет «снизу вверх», начиная с продавцов. Составляются первичные прогнозы спроса.
  • Планирование спроса: Оценка и проверка прогнозов спроса. Включение структурных знаний о будущем спросе и идентификация стратегических рисков, которые могут быть не отражены в первичных прогнозах, например, источники неожиданных изменений (маркетинговые мероприятия и т. д.).
  • Планирование поставок: Оценка и проверка прогнозируемых объемов, необходимых для удовлетворения спроса, с учетом прогнозируемых колебаний спроса и поставок. Расстановка приоритетов и планирование необходимых операций.
  • Согласование планов: Согласование планов по спросу и поставкам, оценка общей финансовой эффективности компании (валовая прибыль, движение наличных средств, удержание клиентской базы в длительной перспективе и т. д.).
  • Утверждение планов: Утверждение и публикация планов, чтобы все в компании знали о них и могли внести свой вклад в их выполнение.

Процесс S&OP подразумевает проведение серии встреч с целью оптимизации целеполагания, согласованности и синхронизации действий между различными подразделениями организации. Эти встречи часто представляют собой возможность «скорректировать планы» — исходные планы обсуждаются, усилия направляются на наиболее проблемные точки.

На уровне ПО S&OP во многом полагается на «операционный хребет» компании — систему планирования ресурсов (ERP), систему планирования потребностей в материалах (MRP), систему складского учета (WMS) и систему управления транспортом (TMS) — для получения нужных фактических данных, однако аналитика часто делегируется специализированным программным компонентам, обычно системам усовершенствованного планирования и оперативного управления (APS). Система APS напрямую поддерживает S&OP как с математической точки зрения — рассчитывает статистические прогнозы — так и с точки зрения организации рабочего процесса — предоставляет пользователям правильные, подтвержденные данные.

Антипаттерны S&OP

Несмотря на заверения многих поставщиков, что «лучшие в своем классе» компании работают по процедурам S&OP, многие системы страдают от схожих недостатков, связанных с самой природой S&OP, а именно:

  • Некоторые заинтересованные стороны имеют структурные программы, искажающие процесс S&OP таким образом, что борьба с такими нарушениями приводит лишь к новым проблемам. Например, существует такое широко распространенное явление, как «занижение показателей», когда отделы выбирают очень устаревшие цели, чтобы потом отчитаться о «перевыполнении плана» и получить повышения или премии.
  • Число участников, вовлеченных в S&OP, часто приводит к ситуациям «комитетской разработки», когда компания не может принять решительных мер, необходимых для ее выживания, так как эти решения могут категорически не приниматься некоторыми участниками процесса.
  • Даже в самых благоприятных ситуациях процесс S&OP неизбежно отнимает много времени у руководства компании. Можно спорить о том, являются ли издержки на S&OP необходимым злом, но этот процесс всегда сложен.
  • Прогнозы всегда в какой-то мере ошибочны, что становится причиной раздоров между вовлеченными сторонами. Попытки повысить точность прогнозов почти всегда приводят к усложнению ПО в ущерб его надежности. Статистические прогнозы не дают четкого понимания ситуации многим участникам процесса, зачастую включая самих поставщиков ПО.

Также надо отметить, что большую часть претензий — справедливых и не очень — к S&OP отклоняют с помощью ложного аргумента типа «ни один истинный шотландец». Профессор философии Брэдли Дауден дает следующее упрощенное представление этого ложного аргумента:

Человек A: "Ни один шотландец не кладет сахар в кашу."
Человек B: "Но мой дядя Ангус — шотландец, и он кладет сахар в кашу."
Человек A: "Но ни один истинный шотландец не кладет сахар в кашу."

Действительно, в большинстве компаний, где есть проблемы с S&OP, считается, что виной всему некачественное исполнение S&OP. Никто не рассматривает иную точку зрения: хоть S&OP и является необходимым условием функционирования компании, у этого процесса есть предсказуемые недостатки.

Ограничения S&OP

Как и большинство идей, S&OP — продукт своего времени, 80-х годов XX столетия. С тех пор прогностическая оптимизация цепей поставок развивалась такими путями, о которых никто тогда и помыслить не мог. Поэтому можно утверждать следующее:

  • В S&OP применяется упрощенный взгляд на «будущее»: для оценки ожидаемого уровня спроса в будущем используются классические прогнозы по временным рядам. Вероятностные прогнозы в S&OP не применяются. Побочные риски, связанные с поставщиками или конкурентами, также не попадают в модель.
  • S&OP происходит медленно, потому что при нем используется подход «человек в контуре управления». Многие компании так никогда и не успевают выполнить процедуры S&OP за месяц и мучаются с ежеквартальным пересмотром планов. Напротив, современные цепи поставок используют решения, рассчитанные компьютером за незначительное время (несколько минут или даже меньше).
  • S&OP не может учитывать широкий контекст связей, который включает в себя цифровые рынки как для продаж, так и для закупок, где компаниям требуется не только внутренняя согласованность, но и согласованность на уровне всего рынка (например, бывает необходимо использовать данные коммерческой разведки).
  • S&OP не придает должного значения издержкам от масштаба, которые не были полностью осмыслены в 80-е и стали куда более значительными в современном мире с более сложными цепями поставок как на физическом уровне (больше товаров, больше звеньев цепей, больше перевозчиков и т. д.), так и на уровне информационных систем (контролепригодность, соответствие нормам, киберриски и т. д.).

В заключение надо сказать, что S&OP правильно обнаруживает многие проблемы, которые являются ключевыми для современных цепей поставок, такие как потребность в согласовании на уровне компании и важность решений на основе имеющихся данных. Тем не менее решения, предлагаемые с помощью процедур S&OP, часто бывают устаревшими.

Точка зрения Lokad на S&OP

Передовые методики — это постановка целей, которые постоянно движутся. Наша главная претензия к S&OP заключается в том, что оно не приносит прибыль: трудовые ресурсы необходимые для его реализации, расходуются, а не инвестируются. Сегодня цепями поставок движут математические решения, созданные с помощью систем ПО. Основная задача S&OP — улучшение конечных результатов, а этот процесс никогда не заканчивается, потому что входящие данные постоянно обновляются. Современные подходы, напротив, концентрируются на оптимизации математических решений — для этого часто требуются различные виды высокоразмерной статистики (например, машинное самообучение) — чтобы они могли эффективно работать без дальнейшего вмешательства человека.

Список источников

  • (1) Термин S&OP был введен Диком Лингом в книге «Управление успехом: Оптимизация управления бизнесом с помощью планирования продаж и операций», опубликованной в 1988 г.
  • (2) Концепция информационного хранилища была разработана Филом С. Энсором в короткой статье «Синдром функционального хранилища», опубликованной в 1988 г.