Управление эффективной цепочкой поставок (Lean SCM)

С 90-х годов “эффективность” стала важной концепцией, сначала в мире производства, а затем в других областях, таких как управление цепочкой поставок (SCM). Что означает для цепочки поставок быть эффективной? Что приносит непрерывное стремление к сокращению отходов? Учитывая сложность и многомерность SCM, а также компромиссы, которые делаются на каждом шагу для справления с множеством вариантов, связанных с сетью цепочки поставок, не говоря уже о колебаниях спроса или сроках поставки, Lean SCM больше похож на недостижимую утопию, чем на что-то еще. Однако такая перспектива может стать ключом к реструктуризации цепочек поставок более эффективным и конкурентоспособным способом - хотя с некоторыми заметными отличиями по сравнению с оригинальным видением Lean Manufacturing.

От Lean Manufacturing к управлению эффективной цепочкой поставок

Не вдаваясь в подробное описание Lean Manufacturing, вот очень краткое напоминание о основах. Lean Manufacturing относится к методу, направленному на минимизацию отходов и снижение затрат и времени производства, вдохновленному японским автопроизводителем Toyota и ставшему популярным под термином “эффективность” в 90-х годах. В частности, это подразумевает сокращение трех типов отходов - на японском языке muda, mura и muri, то есть 1) процессы или действия, которые не добавляют ценности (например, избыточное производство или ненужное перемещение предметов), 2) неравномерность (например, неравномерные графики, простои, сменяющиеся спешками) и 3) перегрузка (например, перегруженные работники слишком тяжелыми грузами или с неправильным инструментом, или команды или машины, выведенные за разумные пределы). Расширение подхода Lean Manufacturing также подразумевает создание плавных потоков в производстве и сокращение узких мест.

Более чем на инструментах Lean Manufacturing полагается культурный и управленческий подход, с разработкой и внедрением стратегии, процедур, стандартизации и упрощения руководством, целью которого является непрерывное улучшение, имея в виду уважение к людям. Поэтому большое внимание уделяется долгосрочным отношениям, которые должны поддерживаться с сотрудниками, коммуникации философии эффективности с работниками и неотъемлемой связи между ветеранами и новичками (Сэмпай и Кохай на японском языке) и т.д. Присоединение сотрудников к цели сокращения отходов и непрерывного улучшения является ключевым фактором успеха инициативы Lean Manufacturing и, вероятно, причиной того, почему их было сложнее внедрить в западных культурах. Это также причина того, почему Lean Manufacturing иногда описывают как религию, а не науку.

Отсюда концепция была перенесена на цепочки поставок и управление цепочками поставок. “Худое” управление цепочками поставок также стремится к устранению потерь путем непрерывных усилий по улучшению контроля над запасами и оптимизации всех этапов цепочки поставок, не только производства, но и складирования, транспортировки, возврата и т. д. Здесь возникает проблема: управление цепочками поставок по своей природе чрезвычайно сложно и включает в себя различные деятельности, команды, потоки, бесконечные списки вариантов на каждом шагу, обусловленные необходимостью адаптироваться к потенциально изменчивому и трудно прогнозируемому спросу (для получения более подробной информации см. Управление цепями поставок (УЦП)). Тем не менее, цель непрерывного улучшения и отслеживания потерь остается актуальной, но она должна быть адаптирована к такой сложности и поэтому не может полностью полагаться на культурные и управленческие меры.

Устранение потерь в худом управлении цепочками поставок: глобальная перспектива против локальной

Сложность управления цепочками поставок проистекает из того факта, что оно охватывает все. Более того, цепочки поставок полны противоречивых точек зрения, процессов, стимулов и даже противоречивых электронных записей. В результате глобальная перспектива является необходимой для любой инициативы, направленной на улучшение цепочки поставок.

Рассмотрим пример компании с розничной сетью. Цели - и, скорее всего, финансовые стимулы - команды по закупкам, ответственной за центральный склад, не всегда совпадают с целью менеджеров/владельцев магазинов. Центральная служба закупок может стремиться сократить запасы, тогда как каждый менеджер магазина просто хочет убедиться, что его конкретная точка продажи полна продуктами, без дефицита, чтобы ни одна продажа не упустилась - особенно если непроданные товары могут быть возвращены на центральный склад и если сам магазин не несет затрат, связанных с избыточными запасами. Менеджеры магазинов даже будут стремиться разобраться в логике центрального склада, зная, что если товар начинает хорошо продаваться, он скоро закончится на уровне склада, поэтому они должны заказывать большими партиями, как только продажи начинают расти. При этом они не только рискуют иметь избыток товара, но и монополизируют товары, которые могли бы быстрее продаваться в других магазинах, и создают дефициты в других местах. Ситуация может ухудшиться, если в сети возникают несоответствия в электронных записях, создавая ложное впечатление о дефиците товара. Каким должен быть ответ на это? Что означает “худое” в таком контексте? Сделать все более гладким для менеджера магазина означало бы убедиться, что у него никогда не заканчиваются товары и он может легко возвращать их, но сделать все более гладким на уровне склада, наоборот, может означать жертвовать производительностью определенных магазинов ради других с более быстрым оборотом. В то же время, продвижение только магазинов с более быстрым оборотом будет наносить ущерб розничной сети в долгосрочной перспективе, так как производительность некоторых магазинов может резко снизиться.

В Lean Manufacturing вызовы обычно имеют более двоичный характер. Производство должно иметь дело с физикой, что довольно сложно, но по крайней мере оно либо работает, либо нет. Конечно, всегда есть вопрос баланса и настройки, но как правило, сделать шаг A, затем шаг B и C процесса производства более эффективными обычно делает всю производственную цепочку более эффективной. Но не так с цепочками поставок. Более эффективный шаг B на самом деле может создать проблемы для шага C. Lean SCM - это не внедрение локальных улучшений, а всегда должно принимать голистическую перспективу. Один из аспектов - это согласование стимулов, когда это возможно - это не всегда так, так как, конечно, сложно давать стимулы отдельным лицам на основе результатов работы компании или цепочки поставок в целом. Другим аспектом будет согласование ИТ-систем (об этом позже), но, прежде всего, очень важным (и сложным) вопросом является показатель эффективности. Если Lean SCM должен сократить потери, как его измерить? И, что еще важнее, как его измерить с голистической перспективой, так как всегда можно создать панели управления, переполненные показателями эффективности, специально адаптированными для каждого аспекта каждой задачи. Но как выбрать показатели эффективности и метрики, которые будут иметь смысл на каждом уровне?

Ответ на самом деле довольно прост и очень редко применяется на практике: доллары/евро или любая валюта, которая имеет смысл для компании, являются лучшим иллюстрацией сокращения потерь. Это означает, что каждое действие, предпринятое в рамках инициативы Lean Supply Chain, должно рассматриваться с точки зрения его финансового влияния и возврата инвестиций, и действия должны сравниваться, взвешиваться и приоритизироваться соответственно. Если сохранение продукта A на центральном складе означает 100€ затрат на запасы + 1000€ потенциальных упущенных продаж для магазинов A и B, но потенциальная прибыль составляет 2000€ для магазина C, то ответ довольно очевиден: перемещение продуктов в магазины A и B - это потеря. Конечно, это слишком упрощенная версия. С одной стороны, потеря связанных продаж или потеря других продуктов из-за продукта A и потеря лояльности со временем должны быть учтены, а также увеличение затрат на доставку для продуктов B и C, если грузовик больше не заполняется для магазинов A и B, а с другой стороны потенциальное каннибализм других продуктов продуктом A, который не заканчивается на складе C, и так далее. И чтобы завершить все это, все это основано на потенциальных продажах, которые по своей природе неопределенны, что также должно быть учтено…

Сложность может быстро стать ошеломляющей, но это неизбежно, учитывая характер SCM. Вот где Lean SCM может отличаться от Lean Manufacturing. Проблему сокращения потерь в рамках цепочки поставок нельзя рассматривать главным образом как решаемую с помощью управленческого подхода, главным образом ориентированного на отношения с рабочей силой в рамках цепочки поставок. Просто потому, что решение проблемы сокращения потерь в рамках цепочки поставок выходит далеко за пределы того, что может сделать человеческий мозг самостоятельно. SCM многомерен, и таковым является путь к Lean SCM: это включает ИТ, инструменты, управление изменениями для команд и признание того факта, что простота не всегда предпочтительна.

Какие изменения вносит Lean Supply Chain Management?

Простота против упрощения

Ожидается, что инициатива Lean Supply Chain Management приведет к изменениям на нескольких уровнях и это никоим образом не является простой задачей. Такие инициативы потребуют сильного лидерства и стратегического мышления на самом высоком уровне - это также относится к Lean Manufacturing. Одно существенное отличие от Lean Manufacturing: лидеры таких инициатив должны принять и помнить, что упрощенные модели часто являются неблагоприятными в контексте Lean SCM. Стремление к простоте - что всегда хорошо - не должно игнорировать неразрешимые сложности реального мира…

Например, существует несколько способов закупки продукции для поставки клиентам, и иногда закупка выполняется разными лицами или даже разными командами для одного и того же продукта - одни регулярно заказывают малые или средние партии, другие получают редкие возможности для крупных партийных заказов по очень низкой стоимости, что приводит к дисбалансу запасов определенного продукта, не говоря уже о том, что это может нанести ущерб нескольким другим продуктам. Простой ответ для устранения неравномерности заключается в уменьшении количества поставщиков, типов контрактов, условий ценообразования и т. д. В свою очередь, это также означает меньшую гибкость, отсутствие возможности балансировать зарубежных и местных поставщиков или использовать сроки поставки и условия ценообразования поставщиков друг против друга, или иметь “резервных” поставщиков, что может быть очень полезно для всей цепочки поставок с точки зрения затрат, удовлетворенности клиентов и т. д.

Опять же, SCM - это игра взаимных компромиссов, и речь идет о том, чтобы взвешивать варианты друг против друга, в идеале имея возможность выбирать в последнюю минуту, чтобы уменьшить неопределенность. Это может означать возможность быстрого пополнения запасов для продуктов, которые продавались лучше, чем ожидалось. Это можно сделать, например, с помощью местной сборки, такой как возможность локальной печати узоров на сырье, которое уже было закуплено заранее по низкой стоимости, а не заказывать готовые товары напрямую контейнерами из Китая с неизбежными длительными планами из-за задержек в производстве и транспортировке. В таких случаях Lean SCM означает принятие множества процессов и поставщиков, их координацию и предоставление инструментов для быстрой оценки производительности одного варианта по сравнению с другим, тем самым увеличивая возможности закупок для быстрой реакции на спрос. Всегда стремиться к простоте не является жизнеспособным вариантом для Lean SCM, так как это часто означает выбор локального улучшения в ущерб общей перспективе.

Меньше изоляции, больше координации

Сложность является неотъемлемой частью пакета поставок, и ее невозможно избежать. Это также означает необходимость сильной координации для достижения более гибкой цепочки поставок. Барьеры, которые были созданы со временем между каждым этапом цепочки поставок - и, конечно, каждой командой - должны быть снижены, по крайней мере, частично, чтобы обеспечить лучшее понимание всей системы. Здесь ключевое значение имеет участие команд. Для успешной реализации инициативы Lean SCM бизнес-процессы, используемые инструменты и ИТ-системы должны быть поняты, обсуждены и задокументированы. Невозможно сделать все прозрачным с высочайшим уровнем детализации для каждого члена организации, но должно быть понимание и прозрачность, насколько это возможно, по крайней мере, для нескольких ключевых координаторов, ответственных за проект и представляющих свои отделы. Эти лица в свою очередь будут отвечать за передачу инициативы остальным членам своих команд. Документация является ключевым элементом для успеха такого процесса. В целом, управление изменениями является важным шагом для успешной инициативы Lean, так как оно часто сопровождается определенной реструктуризацией рабочей силы.

Меньшая изоляция может повлиять на ИТ - это не означает, что все должно быть объединено в одну большую программу, просто означает, что они должны общаться друг с другом более эффективно - это также может повлиять на финансовую деятельность организации. Локальные улучшения являются ловушкой Lean SCM, и одним из типичных примеров такой ловушки является оптимизация локальных бюджетов. Это не означает, что бюджеты должны полностью исчезнуть, но следует предоставить большую гибкость и полностью устранить ненужные барьеры, особенно в сфере закупок. Да, разделенные бюджеты легче управлять, но потраченные деньги всегда являются деньгами компании, поэтому почему бы не потратить их наилучшим образом для всей компании, а не рисковать перерасходом на некоторые категории продуктов и сокращением бюджета в других местах, где был бы лучший возврат инвестиций? Сокращение потерь должно применяться на уровне всего каталога организации, а не категориями или командами A и B.

Увеличение производительности белых воротничков

В частности, целью инициативы Lean SCM должно быть достижение таких же выгод в плане эффективности и производительности, какие были достигнуты в Lean Manufacturing для рабочих синего воротничка. В большинстве цепочек поставок для белых воротничков такие выгоды еще не были получены. Все больше и больше людей играют с электронными таблицами Excel или подобными, выполняя трудоемкие и повторяющиеся задачи в довольно неструктурированном виде - не говоря уже о теневых IT-системах, которые обычно сопровождают такие виды деятельности. Это может быть вызвано развитием внутренней бюрократии с более сложными процессами, множественными этапами валидации (обычно связанными с структурами планов по водопадной модели) или устаревшими IT-системами. В результате обычно возникает перегруженный трудовой потенциал с постоянно растущим числом сотрудников, отсутствием прозрачности (теневые IT-системы или индивидуально настроенные электронные таблицы Excel с не задокументированными правилами - идеальный пример), отсутствием структуры и стандартизации, а также краткосрочными видами, поскольку нет общих перспектив или соответствующих ключевых показателей эффективности для ориентации принятия решений. Как всегда, в случае с цепочками поставок, чем больше рынок толкает вас к большему количеству вариантов (индивидуальная настройка продукта, доставки в последний момент и т. д.), тем больше бремени для этих белых воротничков, все это мешает гибкости и способности легко выбирать между вариантами, чтобы достичь наилучшего компромисса.

В то время как производство получило много внимания и усовершенствований в стремлении к повышению производительности и снижению затрат, потенциал для улучшения планирования, ценообразования и планирования огромен. Один из эффектов Lean SCM - повышение эффективности персонала, ответственного за такие задачи, предоставление им необходимой структуры для принятия более быстрых и лучших решений для всей организации и возможность автоматизации части рутины, не имеющей добавленной стоимости. Часто это означает сокращение команд или переориентацию их деятельности на задачи с более высокой ценностью, которые нельзя автоматизировать.

Это также означает избавление от старых привычек и устаревших процессов. Например, типичные буферы, такие как запасные запасы, или упрощенные способы мышления, такие как минимальные/максимальные заказы, являются первыми видами потерь, на которые следует обратить внимание. Все это естественным образом предполагает управление изменениями и снова должно быть проведено на высшем уровне и передано конечным пользователям, поскольку их приверженность новым процессам является ключевым фактором успеха любой инициативы такого рода.

Посвященные инвестиции

Как уже упоминалось ранее, SCM является чрезвычайно сложным, и любые усилия по сокращению потерь требуют мер и финансовой оценки всех возможных вариантов. Понимание бизнес-процессов должно быть подкреплено анализом соответствующих данных, чтобы убедиться, что спрос, тенденции и влияние стратегий измеряются и количественно оцениваются. Поэтому инструменты не только необходимы, они неизбежны. Здесь также заключается разница с Lean Manufacturing. Если SCM - это наука о компромиссах, то Lean SCM должен оставаться прочно укорененным в фактах и не основываться в основном на вере.

Однако, поскольку каждая цепочка поставок уникальна, со своим набором ограничений, процессов, специфик - и наследием - стремление к Lean SCM обычно подразумевает посвященные инвестиции, поскольку на рынке нет готовых к использованию инструментов. Такие инструменты должны быть способны адаптироваться к конкретному набору ограничений данной цепочки поставок, чтобы оценить ее производительность с наиболее широкой перспективой, они должны быть способны принимать входные данные из разных IT-систем при необходимости. В идеале, инициатива Lean также может подразумевать создание системы для сбора всех данных, например, озеро данных. Это будет основой для любых последующих инициатив по оптимизации цепочки поставок. В качестве альтернативы, IT также может быть реструктурировано в более гибком стиле.

В этой связи следует подчеркнуть, что Простота и Легкость - это две разные вещи. Наследие существует для ИТ так же, как оно существует для старых привычек и процессов внутри команды. В системах управления цепями поставок часто присутствует множество случайной сложности. Количество единиц, как правило, несогласовано от одной стороны цепочки поставок к другой, соглашения об именовании отличаются от одной системы к другой с различной семантикой. Например, поля, включающие даты, обычно являются кошмаром: в одной и той же таблице и, действительно, в одной и той же колонке, с одной строки на другую дата может быть датой заказа или датой возврата… Простой способ, часто используемый в компаниях, заключается в патчинге систем постепенным образом, добавлении новых столбцов тут и там или повторном использовании уже существующих столбцов по-другому (возможно, поэтому возвраты появляются в той же колонке, что и заказы). Чтобы сделать вещи более эффективными, система должна оставаться простой в структурном плане: один тип события соответствует одной таблице с соответствующим и явным названием, идеально с правильной документацией о содержимом этой таблицы. Это означает, что при развитии цепочки поставок ИТ должна быть тщательно пересмотрена, чтобы избежать наследия. Возвращаясь к 3 типам потерь, структурные проблемы ИТ могут вызывать неравномерность (например, отсутствие согласованности от одной таблицы к другой или внутри систем), задачи без добавленной стоимости (например, обходные пути, выполняемые сотрудниками для компенсации проблем) и, в конечном итоге, перегрузку (например, перегруженность сотрудников бессмысленными задачами или снижение их производительности). Когда речь идет о современных цепях поставок, ИТ находится - или должно находиться - в самом центре любых усилий по Lean.

Взгляд Lokad на управление логистической цепью Lean

У Количественной цепи поставок Lokad есть много общего с философией Lean. Безусловно, сокращение потерь - в особенности через более эффективный контроль запасов - является целью, которую мы разделяем. Мы также всегда стараемся иметь глобальное видение, основанное на правильных ключевых показателях эффективности. Для Lokad инициатива по Количественной цепи поставок должна быть реализована поперечно, с помощью координаторов проектов для глубокого понимания бизнес-процесса, но с количественной оценкой через продвинутый анализ данных.

Muda (действия, не добавляющие стоимости) должны приводить к автоматизации и созданию системы для поддержки команд по закупкам, планированию или ценообразованию, чтобы они могли принимать решения быстрее и более эффективно. Когда речь идет о прогнозировании, это также означает прогнозирование непосредственно на уровне, который имеет смысл с точки зрения бизнеса, а не с помощью обычных агрегаций или бесполезных точностей (например, прогнозы по дням, если заказы размещаются только один раз в месяц) или для удовлетворения буферов (таких как запасные запасы), которые в основном являются наследием практик. Mura (неравномерность) должна быть решена в особенности через изучение данных с подробным картографированием в самом начале любой реализации, чтобы обеспечить прочную основу для дальнейшего анализа. Наконец, Muri (перегрузка) тесно связана с автоматизацией и поддержкой команд экспертами по логистическим цепям, чтобы команды не оставались вручную обрабатывать каталоги тысяч, а то и сотен тысяч ссылок. Это также означает, что нужно обеспечить контроль над запасами: склады или магазины не переполняются избыточными количествами.

Через Envision мы принимаем гибкий подход к проведению вероятностного анализа всех доступных вариантов, оценивая их финансовое влияние и предлагая конечным пользователям возможность автоматизировать некоторые из своих действий и проводить симуляции, а также быстро реагировать на рынок с помощью панелей управления, приоритизированных списков (списки заказов, списки отправки, скидки и т. д.) и ключевых показателей производительности (KPIs).