От зрелости к мастерству в цепочке поставок
В залах заседаний я постоянно слышу следующий вопрос: «Готовы ли мы продолжать с учётом уровня зрелости нашей цепочки поставок?» Его обычно задают незадолго до принятия важного решения: внедрения новой системы планирования, перестройки сети или запуска омниканальной инициативы. Суть вопроса в том, что какой-то невидимый индикатор на стене с надписью «зрелость» должен сообщить нам, можем ли мы двигаться дальше.
Люди ожидают, что я переведу этот индикатор в чёткий вывод: мы на уровне 2, следовательно, не готовы; или на уровне 3, значит, можно продолжать. Я редко поддаюсь этим ожиданиям. Не потому, что пытаюсь уклониться, а потому что считаю сам вопрос ошибочным.
Язык зрелости подразумевает аккуратную лестницу: ползать, ходить, бегать. Сделайте свою домашнюю работу, следуйте дорожной карте, и ваша организация будет последовательно подниматься по этапам. Это привлекательный нарратив. Однако он оказывается глубоко вводящим в заблуждение, когда речь идёт о цепочках поставок, существующих в хаотичном мире неопределённости, извращённых стимулов и постоянно меняющихся ограничений.
В моей книге Введение в цепочку поставок, я предложил другой взгляд. Вместо того чтобы беспокоиться об абстрактном уровне зрелости, я предлагаю сосредоточиться на мастерстве: конкретной способности использовать доступные в физическом мире возможности для получения экономических результатов в условиях неопределённости. Это может звучать теоретически, но приводит к очень практичному изменению в том, как мы оцениваем себя.
В этом эссе я хочу пояснить, что я подразумеваю под мастерством, почему считаю его лучшим ориентиром, чем зрелость, и как эта точка зрения противоречит общепринятому пониманию того, что значит иметь «продвинутую» цепочку поставок.
Что мы на самом деле делаем в цепочке поставок
Сведите к минимуму жаргон и технологии, и суть цепочки поставок оказывается удивительно простой.
Мы отвечаем за поток товаров от поставщиков к клиентам. На каждом этапе этого потока у нас есть выбор. Мы можем закупать больше или меньше, раньше или позже, у того или иного поставщика. Мы можем перемещать запасы туда и сюда. Мы можем обещать более быструю доставку или более низкую цену. Мы можем проводить акцию или оставаться в тишине. Каждый выбор использует часть наших ограниченных ресурсов и исключает возможность выбора других вариантов.
Этот набор возможных вариантов я люблю называть нашим «набором опций». Мы никогда не можем управлять будущим, но можем контролировать, какие опции остаются открытыми, а какие — закрытыми. Суть цепочки поставок заключается в выборе среди этих вариантов при наличии неполной информации, чтобы создавать экономическую ценность и оставаться устойчивыми, когда реальность не сотрудничает.
Если начать с этой картины, зрелость перестаёт быть философским вопросом. Она сводится к следующему: насколько мы хороши в выборе и реализации этих опций?
Что на самом деле измеряют общепринятые модели зрелости
Большинство моделей зрелости в нашей отрасли не исходят из решений. Они базируются на процессах и организационных структурах.
Обычно всё выглядит так. На самом низком уровне планирование носит случайный и изолированный характер. По мере продвижения вверх процессы стандартизируются и документируются; системы интегрируются; кросс-функциональное сотрудничество формализуется; появляется процесс Sales & Operations Planning; в конечном итоге вы достигаете некоего «слаженного» или «автономного» уровня. Анкета или аудит определяют ваше место на этой шкале. Дорожная карта затем подсказывает, какие пункты нужно выполнить, чтобы двигаться дальше.
Эти модели в первую очередь измеряют, насколько далеко продвинулась ваша организация в формализации и интеграции. Есть ли у вас отдел планирования? Глобальный процесс S&OP? Единая модель данных для всех регионов? Единая платформа планирования вместо набора разрозненных таблиц?
В этом нет ничего плохого. Многие из этих шагов необходимы. Но они не являются сутью цепочки поставок. Это лишь вспомогательная структура.
Вы можете находиться на вершине такой модели зрелости и при этом постоянно принимать неэффективные решения: чрезмерно реагировать на шум, гоняться за неправильными KPI, игнорировать экономические последствия ваших политик. И наоборот, вы можете формально находиться в нижней части модели, но при этом принимать поразительно чёткие решения, если небольшая команда понимает бизнес, располагает качественными данными и умеет превращать эти данные в разумные ежедневные действия.
Вот почему я настроен скептически, когда кто-то с гордостью заявляет: «Мы на уровне 4».
Почему линейные лестницы терпят неудачу в нелинейном мире
Реальность не уважает наши аккуратно очерченные этапы.
Бизнесы не развиваются по прямой линии. Иногда компания десятилетиями занимается более или менее одним и тем же, а затем делает радикальное изменение, которое полностью перестраивает её цепочку поставок. Появляется новый канал продаж. Вводится модель подписки. Ключевой поставщик заменяется. Производственная линия прекращается. Эти перемены не являются переходом от «уровня 2 к уровню 3». Это разрывы.
Кроме того, цепочки поставок — это не пассивные системы, которые мы постепенно укрощаем. Их населяют люди как внутри компании, так и за её пределами, которые реагируют на наши действия.
Внедрите новый KPI — и поведение изменится. Привяжите бонусы к точности прогноза, и вы увидите, как люди сводят всё к такому уровню, что точность выглядит впечатляюще, даже если это ухудшает ситуацию с запасами. Введите жесткое правило пополнения, и поставщики подстроят своё поведение, чтобы извлечь из этого выгоду. Объявите целевой уровень обслуживания, и команды оптимизируют это число, иногда в ущерб прибыли.
Вот что делает цепочку поставок такой сложной: система оказывает сопротивление. Каждый раз, когда вы вмешиваетесь, вы изменяете систему, которую пытаетесь контролировать.
Статичные этапы зрелости предполагают мир, где можно закрепить процесс и затем просто институционализировать его. На практике, когда процесс полностью укореняется, ситуация уже меняется, и сам успех процесса изменяет поведение вовлечённых людей и партнёров.
От ритуалов к решениям
Если лестницы зрелости не являются надёжным ориентиром, то что мы будем использовать вместо них?
Я предлагаю простое изменение: начинать с решений, а не с ритуалов.
Каждый день ваша организация принимает огромное количество решений, влияющих на поток товаров: сколько заказать для каждого товара и для каждого местоположения, как распределить ограниченные запасы по каналам, как установить меры предосторожности, какие заказы ускорить, какие отложить.
Эти решения могут приниматься различными способами: закупщиками, действующими интуитивно, планировщиками, работающими с электронными таблицами, правилами, встроенными в ERP, или алгоритмами, специально созданными для балансировки затрат, риска и качества обслуживания.
Вопрос не в том, имеется ли у вас процесс под названием S&OP или ежемесячный цикл планирования. Вопрос в том: насколько хороши эти решения?
«Хорошо» в данном контексте не означает «следование процессу» или «соответствие бюджету». Это означает, что если бы мы могли проиграть историю множество раз, с разными вариантами спроса и предложения, наши принятые решения показали бы в среднем хорошие результаты и достаточно защищали бы нас от неудач. И это означает, что мы оцениваем их в правильной единице измерения: деньги, а не произвольные проценты.
С этой точки зрения, действительно продвинутая цепочка поставок — это та, в которой:
- Наиболее важные решения основаны на явных моделях затрат и риска, а не на расплывчатых эвристиках.
- Эти модели закодированы в программном обеспечении, благодаря чему повседневные решения могут приниматься автоматически большую часть времени.
- Люди, отвечающие за эти модели, достаточно хорошо понимают как бизнес, так и математику, чтобы постоянно их улучшать.
Вот что я называю мастерством.
Как выглядит мастерство на практике
Позвольте мне описать то, что я, по моему мнению, наблюдаю в организациях, достигших значительного уровня мастерства в цепочке поставок. Это мало связано с количеством схем процессов, которые они могут нарисовать.
Обычно существует небольшая группа людей, которые соединяют бизнес и технологии. Они понимают, как компания зарабатывает деньги, где она их теряет и какие операционные рычаги действительно имеют значение. Они также умеют работать с данными и программным обеспечением не как конечные пользователи, а как создатели логики, управляющей повседневными решениями.
Применяемые ими численные методы — это не игрушки для слайдов. Они дают конкретные результаты, которые используются остальной частью организации: заказы на закупку, предложения по распределению, рекомендации по ценам, планы мощностей. Эти результаты можно воплотить с минимальными ручными доработками, поскольку они разработаны с учётом реальных ограничений.
Когда что-то меняется — новая политика, новый поставщик, новая структура затрат — логика обновляется централизованно, и новое поведение быстро распространяется по всем решениям. Время между «мы узнали что-то важное» и «наши решения отражают это понимание» минимально.
Показатели эффективности выражаются в экономических терминах: маржа вклада, затраты на хранение, штрафы за отсутствие товара, долгосрочная ценность клиента. Уровни обслуживания, точность прогнозов и другие проценты могут продолжать мониториться, но они рассматриваются как промежуточные сигналы, а не как конечная цель.
Ничто из этого не выглядит особенно гламурно на слайде. Это в основном кропотливая работа по моделированию, многочисленное устранение ошибок и постоянный диалог между теми, кто понимает цифры, и теми, кто понимает бизнес. Но именно такая работа делает цепочку поставок устойчивой и прибыльной.
Почему многие «зрелые» организации все еще хрупки
Теперь сравните эту картину с тем, что я часто наблюдаю в компаниях, получающих высокие оценки по традиционным методикам зрелости.
В таких компаниях имеются большие отделы планирования, сложные процедуры согласования и ежемесячные собрания, на которых демонстрируются впечатляющие панели мониторинга. Они инвестировали в несколько уровней инструментов и консультантов. Практически для всего существуют задокументированные процессы.
Тем не менее, при тщательном анализе того, как фактически принимаются решения, вы часто обнаруживаете, что:
- Предполагаемо интегрированные системы обходятся с помощью электронных таблиц, поскольку официальная логика слишком жёсткая или непрозрачная.
- Экономическое обоснование ключевых параметров — страховых запасов, сроков поставки, минимальных объёмов заказа — слабо понимается. Значения были выбраны много лет назад и со временем отошли от реальности.
- Эффективность определяется KPI, которые удобно измерять, но которые плохо коррелируют с прибылью. Команды получают вознаграждения за красивые показатели, а не за реальные экономические результаты.
- Изменение политики может занимать месяцы, поскольку для этого требуется согласование между отделами и корректировка хрупких систем, за которые никто полностью не отвечает.
По результатам анкеты по зрелости такая организация выглядит продвинутой. В реальном мире она зачастую оказывается удивительно хрупкой.
Вот почему я считаю, что общепринятая концепция зрелости цепочки поставок может быть опасной. Она способствует самодовольству. Как только вы достигаете уровня 3 или 4, подразумевается, что сложная часть уже позади. На практике же сложная часть — постоянное пересмотрение логики принятия решений в изменяющейся среде — никогда не заканчивается.
Другой набор вопросов
Если мы откажемся от удобства этапов зрелости, что мы будем использовать вместо них?
Вместо вопроса «Какой у нас уровень зрелости?» я предлагаю задавать следующие вопросы:
Сколько из наших повторяющихся решений по-прежнему принимаются вручную, а сколько основаны на явной логике, которую мы можем проверить и улучшить? Сколько времени проходит с момента, когда мы меняем наше понимание затрат или рисков, до того момента, когда это изменение отражается во всех ежедневных решениях? Можем ли мы объяснить простыми словами и в денежном выражении, почему наша система рекомендует заказать такое количество для этого товара, а не вдвое больше или вдвое меньше? Когда KPI выглядит хорошо, знаем ли мы, связано ли это с надёжной экономикой или с тем, что мы научились обходить систему?
Это неудобные вопросы. Они также гораздо более показательны, чем просто обозначение уровня.
Зрелость как побочный эффект, а не цель
Я не утверждаю, что зрелость процессов не имеет значения. Если вы искренне стремитесь к мастерству — если вам действительно важны качество решений, экономический эффект и целостность ваших моделей — ваша организация почти неизбежно разовьёт более надёжные процессы, лучшее управление и более дисциплинированное использование технологий.
Другими словами, то, что большинство называют зрелостью, возникнет как побочный эффект.
Обратное не верно. Вы можете существенно инвестировать в процессы, управление и инструменты, но так никогда и не достичь мастерства, если не решить основную задачу: как использовать возможности физического мира для создания и защиты экономической ценности в условиях неопределённости?
Если есть один посыл, который я хотел бы вам оставить, то это: не позволяйте ярлыку зрелости утешать вас. Смотрите вместо этого на решения, которые принимает ваша цепочка поставок каждый день, на логику, стоящую за ними, и на экономические последствия, которые они создают. Именно там и живёт мастерство — и именно там начинается настоящая работа.
