Роль ИТ

Joannes Vermorel

Во многих, возможно, даже большинстве крупных компаний, работающих с цепочками поставок, у отдела IT накапливается множество нерешённых проблем. Набор этих проблем состоит из бесчисленного множества сбоев, несоответствий или уязвимостей, которые могли бы быть исправлены, но не исправляются. Помимо создания огромной бюрократической нагрузки, эта бесконечная серия бессмысленных мелких раздражений демотивирует всех. Цепочка поставок, находящаяся прямо в центре приложенческого ландшафта, особенно страдает. По анекдотическим свидетельствам, часть, связанная с цепочкой поставок¹, часто составляет половину общего объёма IT-проблем компании.

Более того, проблемы часто скрываются под знаменем некоего Великого Перехода, обычно в виде обновления ERP. Это прямое следствие того, что от Великого Перехода ожидают решения всех проблем, оставшихся без внимания за последнее десятилетие. Однако эти ожидания ошибочны. На самом деле, даже если Великий Переход будет успешно завершён² спустя полдесятилетия, он привнесёт множество новых проблем, даже если удастся устранить некоторые из старых.

Великий Переход сопровождается двумя побочными эффектами: во-первых, он заставляет все подразделения – кроме IT – замолчать, когда речь идёт о программном обеспечении; во-вторых, он действует как чёрная дыра, поглощающая все бюджеты и энергию. Второй эффект является следствием первого.

По своей природе Великий Переход является высокотехнологичным процессом. Никто – кроме IT-специалистов – по-настоящему не понимает мелких деталей миграции с одной системы баз данных на другую и тонких несовместимостей, существующих между ними. Как только остальные подразделения замолкают, нет сопротивления направлению всех усилий в сторону Великого Перехода. Другие подразделения обычно соглашаются из-за ошибочной надежды, что это ускорит Великий Переход. Но так не происходит. Напротив: чем больше бюджет, тем медленнее движется инициатива.

Среди крупных компаний такой подход был распространён на протяжении последних двух десятилетий. Результаты оставляют желать лучшего. Компании по-прежнему платят астрономические суммы за CRUD-приложения³, которые должны были стать повсеместными – благодаря опенсорс-технологиям – более десяти лет назад. Задержки с внедрением никогда не были столь значительными. Вишенка на торте: производительность и отзывчивость корпоративного ПО по-прежнему оставляют желать лучшего, в то время как базовое аппаратное обеспечение теперь в 1000 раз мощнее, чем два десятилетия назад.

Эта ситуация требует кардинальных изменений: IT-отдел должен перестать играть роль Великого Архитектора от имени всех остальных подразделений. Вместо этого IT-отдел должен стать коучем для других подразделений, сосредоточившись исключительно на инфраструктуре⁴, оставив все остальные задачи самим подразделениям с установкой на обеспечение их возможностей.

Позиция Великого Архитектора является неустойчивой: даже коллективно IT не может знать всего, что касается финансов, маркетинга, продаж, расчётов заработной платы, производства, бухгалтерии, транспорта, планирования, соблюдения норм, юридических вопросов и прочего. Универсальный специалист зачастую портит большинство начинаний. Каждая поставка, выполненная наполовину, приводит к появлению дополнительных проблем, требующих последующего исправления. Накопление проблем неизбежно и бесконечно. По мере того как программное обеспечение становится всё более повсеместным с каждым годом, объем проблем становится всё более неуправляемым.

Решение очевидно⁵: нужно отказаться от концепции Великого Архитектора и переориентировать IT-отдел как орган, предоставляющий возможности и выступающий наставником для всех программных инициатив, реализуемых другими подразделениями. Передавая, например, цепочке поставок контроль над собственными программными инициативами, подразделения вынуждены пересматривать свои амбиции: больше не будет козлов отпущения за уходящий из-под контроля объем проблем. Подразделение несёт ответственность как за свои успехи, так и за неудачи.

Однако данное решение практически никогда не реализуется.

Переориентация IT как органа, предоставляющего возможности, означала бы сокращение его бюджетов наполовину или более – прямое следствие значительно уменьшенного операционного присутствия в компании. Это неприемлемо для руководителя IT-отдела, чья позиция часто по уровню власти сопоставима с позицией CEO во время Великого Перехода.

Это также означало бы, что руководители подразделений должны будут нести ответственность за свои собственные программные инициативы — или за их отсутствие. Удобно перекладывать вину на IT всякий раз, когда проект идёт не так — что является частым явлением в сфере программного обеспечения. Кроме того, это позволяет подразделениям обходить острый вопрос найма IT-талантов, который остается проблемой уже десятилетиями.

Тем не менее, по мере того как корпоративное программное обеспечение переходит на модель SaaS (Программное обеспечение как услуга), концепция Великого Архитектора постепенно утрачивает своё значение, поскольку поставщики берут на себя задачи по хостингу, резервному копированию, обновлениям и т.д. Таким образом, пусть и косвенно, руководители подразделений постепенно вынуждены нести ответственность за свои программные решения, а IT-отдел постепенно вынужден отказываться от прежних обязанностей.

Корпоративное программное обеспечение опоздало на вечеринку SaaS на целое десятилетие. Я предсказываю, что большинству крупных компаний потребуется ещё одно десятилетие, чтобы отказаться от мышления Великого Архитектора.