Роль информационных технологий

Joannes Vermorel

Во многих, вероятно, в большинстве крупных компаний, занимающихся снабжением, отдел информационных технологий имеет годы накопившихся задач. Задачи состоят из множества неполадок, несоответствий или хрупкостей, которые могли бы быть исправлены, но не исправляются. Помимо создания огромных бюрократических издержек, эта бесконечная серия бессмысленных неприятностей подавляет всех. Снабжение, находящееся прямо посередине прикладного ландшафта, особенно пострадало. Как анекдот, снабжение¹ часто представляет собой половину всего IT-запаса компании.

Что хуже, задачи часто затмеваются неким Великим Переходом, обычно обновлением ERP. Это является прямым следствием того, что ожидается, что Великий Переход решит все проблемы, которые остались нерешенными в последнее десятилетие. Однако это ожидание ошибочно. Действительно, Великий Переход, даже успешно завершенный², через полдесятилетия приведет к возникновению множества новых проблем, даже если он сумеет устранить некоторые из старых.

Великий Переход имеет два побочных эффекта: во-первых, он заглушает все подразделения - кроме IT - когда дело доходит до программного обеспечения; во-вторых, он действует как черная дыра, поглощающая все бюджеты и энергию. Второе является следствием первого.

Из-за своей природы Великий Переход является высокотехнологичным. Никто - кроме специалистов по информационным технологиям - действительно не понимает тонкостей миграции с одной базы данных на другую и тонких несовместимостей, существующих между ними. Когда другие отделы замолкают, нет сопротивления направлению всего к Великому Переходу. Другие отделы обычно играют вместе, надеясь, что это ускорит Великий Переход. Но это не так. Происходит обратное: чем больше бюджет, тем медленнее инициатива.

Среди крупных компаний такой подход был распространен в последние два десятилетия. Результаты удручающие. Компании до сих пор платят огромные сборы за CRUD-приложения³, которые должны были быть коммодифицированы - через открытый исходный код - более десяти лет назад. Задержки внедрения никогда не были такими долгими. Вишенка на торте: производительность и отзывчивость прикладного программного обеспечения по-прежнему такие же плохие, хотя базовое оборудование в 1000 раз более способно, чем двадцать лет назад.

Эта ситуация требует глубокого исправления: отдел информационных технологий должен перестать действовать как Великий Архитектор от имени всех других отделов. Вместо этого отдел информационных технологий должен стать тренером для других отделов, с исключительным фокусом на инфраструктуре⁴, оставляя все остальное отделам с установленной позицией.

Позиция Великого Архитектора неприемлема: даже коллективно IT не может знать все, что нужно знать о финансах, маркетинге, продажах, заработной плате, производстве, бухгалтерии, транспорте, планировании, соответствии, юридических вопросах и т. д. Человек, умеющий всё, испортит большинство инициатив, которые он предпринимает. Каждая недоделанная доставка приводит к появлению новых проблем, которые позже нужно исправлять. Генерация задач является неизбежной и бесконечной. Поскольку программное обеспечение становится все более распространенным с каждым годом, задачи становятся все более неуправляемыми каждый год.

Решение проблемы простое⁵: отказаться от “Великого Архитектора” и переориентировать IT-отдел как фактор, способствующий и наставник для всех программных инициатив, выполняемых другими отделами. Передача отделам, таким как цепочка поставок, ответственности за свои собственные программные инициативы заставляет их пересмотреть свои амбиции: больше нет козлов отпущения за то, что накопилось слишком много задач. Отдел несет ответственность как за свои успехи, так и за свои неудачи.

Однако решение практически никогда не реализуется.

Переориентация IT-отдела как фактора, способствующего, означала бы сокращение его бюджета на половину или даже больше, что является прямым следствием значительного сокращения операционной деятельности компании. Это неприемлемо для руководителя IT-отдела, чья должность часто соперничает с должностью генерального директора во время Великого Перехода.

Это также означало бы, что руководители отделов должны стать ответственными за свои собственные программные инициативы - или их отсутствие. Удобно перекладывать вину на IT, когда проект идет не по плану - что часто случается в программном обеспечении. Это также позволяет отделам избежать проблемы найма IT-специалистов, что является проблемой на протяжении десятилетий.

Тем не менее, по мере того как корпоративное программное обеспечение переходит к SaaS (программное обеспечение как услуга), перспектива “Великого Архитектора” постепенно теряет свою актуальность, поскольку поставщики берут на себя обеспечение хостингом, резервными копиями, обновлениями и т. д. Таким образом, хотя и случайно, руководители отделов постепенно вынуждены становиться ответственными за свои программные решения, а IT-отдел постепенно вынужден отказаться от своих прежних обязанностей.

Корпоративное программное обеспечение пришло на вечеринку SaaS с десятилетним опозданием. Я предсказываю, что большинству крупных компаний потребуется еще десять лет, чтобы выйти из мышления “Великого Архитектора”.