Переосмысление согласования спроса и предложения
Согласование — красивое слово. Однако в цепочках поставок оно слишком часто означает приведение людей к одному электронному листу, а не согласование ограниченных ресурсов с тем, что ценят клиенты. Традиционный рецепт выглядит следующим образом: выбрать один прогноз, собрать отделы продаж, операций и финансов для его утверждения, а затем контролировать соблюдение с помощью набора КПЭ. Ритуал кажется обнадеживающим; экономика — уже менее.
В Введении в цепочку поставок, я выступаю за другой ориентир. Цель цепочки поставок — не сохранять гармонию вокруг одного числа; она заключается в том, чтобы направлять капитал, мощности и внимание туда, где ожидаемая, с учётом риска, доходность максимальна. На протяжении всей книги — особенно в главах Экономика и Будущее — я пытаюсь показать, как этот взгляд упрощает главное и отбрасывает второстепенное.
Проблемы согласования посредством консенсуса
Когда компания требует «единого набора чисел», она тихо предполагает, что неопределённость можно свести к единственному будущему. Это не так. Рынки бывают неровными, сроки исполнения варьируются, и хвосты спроса имеют значение именно потому, что наносят наибольший ущерб, если их игнорировать. Консенсусное число не устраняет эту изменчивость; оно просто скрывает её.
Более того, согласование посредством консенсуса рассматривает спрос так, как будто он является данностью природы. Цена, ассортимент и доступность воспринимаются как внешние факторы планирования, хотя на самом деле они являются рычагами, формирующими спрос. Если ценообразование остаётся вне компетенции цепочки поставок, то основной инструмент согласования спроса и предложения оказывается упущенным.
Наконец, обычные сводные показатели — уровни обслуживания, точность прогнозов, загрузка, оборачиваемость запасов — часто используются как цели, а не как диагностические инструменты. Они не выражены в деньгах. Оптимизация их в изоляции фрагментирует решения, которые должны конкурировать за одни и те же ограниченные ресурсы: деньги, пространство на полках, производственное время, внимание. Портфелю нужна своя метрика.
Для более полного рассмотрения этих недостатков см. главу Будущее, где рассматриваются практики прогнозирования и ограничения консенсусного планирования в Введении в цепочку поставок.
Согласование посредством экономики
Альтернатива оказывается обманчиво простой: рассматривать согласование как экономическую проблему. Цены — как те, что мы выставляем клиентам, так и внутренние «теневые цены», которые мы приписываем собственным узким местам — координируют выбор лучше, чем встречи. Если dock-слот, волна комплектации или денежный день имеет внутреннюю цену, отражающую его альтернативную стоимость, то компромиссы между подразделениями становятся сопоставимыми. Продажи могут требовать большего; операции могут сказать «да» или «нет»; финансы могут увидеть прибыльную логику в любом ответе.
С этой точки зрения, прогнозы являются входными данными, а не окончательными приговорами. Они информируют нас о распределениях — о том, что может произойти и насколько суровы могут быть хвосты — но не определяют решение. Решение заключается в распределении следующей единицы капитала или мощности на ту возможность, которая на данный момент является наиболее ценной с учётом того, что мы знаем и во что решаем верить относительно неопределенности.
Поскольку завтрашний спрос отчасти обусловлен сегодняшними решениями, ценообразование должно входить в состав цепочки поставок. Когда цена изменяется, меняется и спрос; когда спрос сдвигается, предложение тоже должно адаптироваться. Рассмотрение цены как первоочередного рычага позволяет системе непрерывно согласовываться, а не периодически подстраиваться под план.
Если вам интересны механизмы, лежащие в основе этой позиции, глава Экономика в книге подробно развивает этот аргумент.
Как это выглядит на практике
На практике согласование возникает из движка принятия решений, который оценивает множество мелких, конкретных шагов — купить ещё одну единицу, переместить один поддон, ускорить один производственный заказ, изменить одну ценовую точку. Каждое действие оценивается по своей цене, а не описывается: каков его ожидаемый вклад с учётом неопределенности и альтернативной стоимости? Движок ранжирует эти шаги и постоянно выбирает лучшие. Ни одно число не претендует на прогноз будущего; вместо этого портфель микрорешений адаптируется по мере изменения фактов.
Ожидание становится законным действием, потому что ожидание имеет свою ценность. Если принятие решения сейчас исключает более выгодные варианты завтра, то «пока ничего не делать» должно иметь возможность победить «сделать что-то сейчас». Отсрочка — это не нерешительность; это сохранение опциональности, и она должна преодолевать те же препятствия, что и любое другое использование капитала или мощности.
Оценка возвращается к деньгам. Уровень обслуживания, точность прогнозов и прочее полезны как инструменты на приборной панели, а не как цели. Важно то, повышает ли поток решений риск-скорректированную норму прибыли компании по всему портфелю ограничений. Если КПЭ улучшается, но экономика остаётся неизменной, то КПЭ могут ввести в заблуждение.
Читатели, которым интересны детали — как представлять неопределённость, как выявлять внутренние цены, как оценивать конкурирующие шаги — найдут подробности в главе Решения в Введении в цепочку поставок.
Позиция по SDA. Если «согласование спроса и предложения» означает консенсус по прогнозу, я не за это. Консенсус — это не наличные. Если же это означает приведение ограниченных ресурсов к наиболее ценным возможностям в условиях неопределенности, то я полностью за это — и механизм здесь экономический, а не ритуальный. Включите ценообразование в цепочку поставок. Пусть прогнозы информируют, но никогда не диктуют. Ранжируйте конкретные действия по их ожидаемой, риск-скорректированной доходности и постоянно реализуйте лучшие. Вот такое согласование приносит результат.
