За пределами «Единого плана» IBP
В течение трёх десятилетий Интегрированное бизнес-планирование (IBP) обещало навести порядок в корпоративной какофонии. Его идея проста и обнадеживающа: собирать нужных людей каждый месяц, заглядывать на двадцать четыре месяца вперёд и более, а также согласовывать стратегию, портфель, спрос, предложение и финансы в единый операционный план, за которым компания стоит.1
Ритм работы знаком: выбор портфеля, взгляд на спрос, взгляд на предложение и сверка, переходящая в обзор деятельности руководства. Этот цикл, популяризированный создателями S&OP/IBP, обычно охватывает период от 24 до 36 месяцев и помогает исполнительным директорам оценивать риски и возможности на одном языке. Короче говоря, IBP — это рамки управления для разговоров о будущем.2
Если выполнять их правильно, эти процедуры имеют свою ценность. Независимые наблюдатели сообщают, что зрелые программы IBP могут повысить операционную прибыль, улучшить обслуживание и снизить капиталоемкость, когда они действительно связывают объемы и финансы, и когда решения принимаются руководителями P&L, а не одной функцией. Но даже в благосклонных оценках ежемесячный IBP остается конструкцией, ориентированной на совещания; частота встреч, как правило, ежемесячная, иногда ежеквартальная, а их результаты — это «единый план» и согласованное понимание рисков и сценариев.3
Я не отрицаю ценность управления. Я ставлю под сомнение его достаточность.
То, что действительно нужно бизнесу
Цепочка поставок — это не искусство составления плана. Это ремесло заключения прибыльных обязательств, когда будущее отказывается оставаться статичным. В Введении в цепочку поставок я утверждаю, что практическая цель — увеличить прибыль компании, выраженную на единицу дефицитных ресурсов, таких как капитал, мощности, время и деловая репутация, после учета риска. Это требует рассмотрения каждого пополнения, распределения, производства, перемещения и скидки как ставки с реальными денежными вложениями (Глава 3, «Эпистемология»; Глава 4, «Экономика»).
Если мы всерьез примем эту позицию, следуют три последствия.
Во-первых, неопределенность нельзя свести к одной цифре. Спрос, сроки поставки, надежность и возвраты представлены в виде распределений вероятностей; их нельзя впихнуть в «одно число», не потеряв те самые хвосты, которые портят наивные планы (Глава 8.4, «Принятие решений в условиях неопределенности»).
Во-вторых, компромиссы должны оцениваться в денежных единицах, чтобы их можно было сравнить. Боль от нехватки, устаревание, перегрузки, штрафы за опоздание, опционная ценность ожидания — каждому из этих факторов следует присвоить явную цену в общей бухгалтерской книге. В противном случае собрания превращаются в обряд: проценты приукрашиваются, анекдоты множатся, но никто не может доказать, что следующий шаг является лучшим с экономической точки зрения (Глава 8.1–8.3).
В-третьих, решения должны оцениваться непрерывно по их ожидаемой доходности с учетом риска, а не сводиться к ежемесячному ритуалу. Программное обеспечение может делать это тихо, масштабно и ежедневно. Заседания должны устанавливать цены и ограничения; механизмы должны принимать множество мелких решений, которые суммарно приводят к результату (Глава 8.5–8.6).
Где IBP помогает — и где вредит
IBP помогает, когда заставляет руководителей смотреть в одном направлении и говорить на одном языке. Он вредит, когда это единство навязывается как «один набор чисел», а неопределенность рассматривается как неловкость, которую можно усреднить. Даже литература по IBP опирается на обещание единого операционного плана и, в явном виде, на доктрину «одного набора чисел» — понятный ответ на организационный хаос, но печальный для качества принятия решений, когда мир неоднороден и враждебен.1
Рассмотрим два знакомых соблазна, сопровождающих мышление «одного плана».
Первый — это театр консенсуса. Бесконечные подготовительные чтения и воркшопы приводят к сужению до аккуратного нарратива. Однако рассказ не может отправить контейнер и не может правильно оценить отсутствие товара. На практике консенсус сглаживает распределения и стирает хвосты — те самые явления, которые определяют, приносит ли ставка прибыль или приводит к убыткам, когда реальность отходит от медианы (Глава 8.4; Глава 8.6).
Второй — это обожествление косвенных показателей: процентные цели по уровню обслуживания и точности прогноза воспринимаются как самоцель. При повышении цели запасы раздуваются; при сокращении горизонтов точность «улучшается»; ни одно из этих изменений не доказывает, что была создана прибыль. Закон Гудхарта оказывает влияние на производственные процессы (Глава 3.2.3, «Подводные камни страховых запасов»; Глава 1, «Введение», о манипуляциях с точностью прогнозов).
Ни одна из этих проблем не решается проведением ещё одного пересмотра. Ежемесячный ритм не превращает проценты в цены и единый план не создаёт гибкости. Даже ярые сторонники IBP признают, что по умолчанию ритм встреч — ежемесячный, а краткосрочная реализация должна осуществляться в другом месте, зачастую с более частыми итерациями. Это молчаливое признание того, что встречи, как бы хорошо они ни были организованы, не могут заменить ежедневный механизм принятия решений.3
Лучше разделение труда
Сохраните стол, измените повестку дня.
Используйте исполнительный форум для того, что люди умеют делать лучше всего: устанавливать цены и ограничения, отражающие готовность компании принимать риск и стремление к прибыли. Оцените нехватку товаров, устаревание, перегрузки, штрафы за опоздание; определите скрытые издержки капитала и премию, которую вы готовы заплатить за сохранение опций. Сделайте эти показатели явными, проверяемыми и общекорпоративными, чтобы решения принимались на основе экономики, а не количества присутствующих (Глава 8.1–8.3).
Передайте эти цены в механизм, который учитывает неопределенность в виде распределений, а не лозунгов. Пусть он предложит следующий допустимый шаг — покупку, перемещение, производство, распределение — поскольку при заданных ценах и ограничениях этот шаг имеет наивысшую ожидаемую прибыль с учетом риска. Запускайте его тихо и непрерывно; оценивайте его по бухгалтерской книге, а не по тому, как его результаты выглядят на панели управления (Глава 8.4–8.6).
Управление в этом случае получает чёткую роль. Если сессия IBP проводится, она не должна превращаться в ритуал манипулирования числами. Она должна служить форумом, который меняет экономику: корректировать штрафы и пороговые значения, добавлять или убирать ограничения, принимать решения об отсрочке или позднем закреплении там, где это приносит реальную опционную ценность, и пересматривать временные параметры — период полураспада обязательств — чтобы организация могла менять курс быстрее в следующем месяце, чем ранее (Глава 8.6; Глава 4.4).
Когда IBP описывают таким образом, он является оболочкой вокруг экономического двигателя — а не самим двигателем. Даже сторонники IBP, что заслуживает уважения, подчеркивают, что процесс должен находиться в ведении руководителей P&L, быть интегрирован с финансами, опираться на сценарии и связываться с исполнением. Там, где они останавливаются, начинается настоящая работа: замена консенсуса и прокси на оценённую неопределенность и автоматизированное, проверяемое принятие решений.1
Что сохранить в IBP — и от чего отказаться
Сохраните межфункциональное владение, связь с финансами и долгосрочное планирование. Эти условия способствуют зрелым обсуждениям, и канон IBP справедливо настаивает на них, включая взгляд, охватывающий более 24 месяцев, и явное согласование рисков и возможностей. Но пора отказаться от идеи, что итог должен быть «одним числом». Итог должен представлять собой оценённую позицию: какие хвосты имеют значение, сколько боли компания готова принять на маржинальном уровне, какие опционные премии она заплатит и где отсрочка и перенос выигрывают у раннего закрепления.1
Если вы хотите доказательства того, что только управление недостаточно, обратите внимание на мелкий шрифт в восхваляемых примерах: даже они признают, что ежемесячный IBP должен сочетаться с данными, аналитикой и почти в реальном времени выполняемой реализацией для достижения заявленных выгод, и что без дисциплинированных исходных данных заседания IBP превращаются в обзоры, а не в принятие решений. Лучшие реализации приближаются к первоочередной экономической позиции, иногда даже не называя её так.3
Заключение
Обещание IBP заключалось в том, чтобы объединить предприятие вокруг общего представления о будущем. Согласованность полезна, но она не равносильна эффективности. Эффективность достигается за счет множества мелких ставок, сделанных в условиях неопределенности, правильно оцененных, оперативно выполненных и проверенных по бухгалтерской книге. Это позиция, которую я отстаиваю в Введении в цепочку поставок — см. Главу 4 («Цель цепочки поставок»), Главу 8 («Решения», особенно «Принятие решений в условиях неопределенности» и «Смена курса»), а также Главу 3.2.3 («Подводные камни страховых запасов»).
Если вам приходится выбирать, выбирайте экономику, а не церемонию. Еще лучше — сохраните простую оболочку управления и позвольте вероятностному, ориентированному на цены механизму выполнять основную работу. Компания побеждает не от того, что согласовала план; она побеждает, делая лучшие ставки, быстрее и с полным осознанием неуправляемой природы будущего.
