SCOR цепочки поставок принадлежит истории
Было время, когда единственная система оценки обещала дисциплину для мира, казавшегося недисциплинированным. Модель «Эталонных операций цепочки поставок» — SCOR — кодифицировала процессы, организовывала метрики и учила целое поколение тому, как называть свои действия. За этот вклад она заслуживает уважения. Однако сам успех SCOR породил образ мышления: управляй цепочкой, управляя атрибутами, и превосходство возникнет через согласование и сравнительный анализ. Такой подход имел смысл в эпоху, когда вычислительные мощности были ограничены, а данные — хрупкими. Он становится менее логичным, когда решения могут быть пересчитаны за миллисекунды и проверены на соответствие завтрашним реалиям еще до движения грузовика.
APICS — ныне ASCM — определяет управление цепочками поставок как разработку, планирование, исполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепочке поставок для создания чистой добавленной стоимости, строительства инфраструктуры, использования логистики, синхронизации спроса и предложения, а также глобальной оценки эффективности. Это управленческая программа, а не научная, и она четко определяет свои рамки.1 В традициях APICS цепочка поставок описывается как глобальная сеть, которая доставляет продукты и услуги от сырья до конечных потребителей посредством организованного потока информации, материальных товаров и денежных средств.2 Далее, SCOR организует показатели эффективности по пяти атрибутам — надежность, оперативность, гибкость, затраты и эффективность управления активами — и использует сотни метрик для оценки прогресса.3 Современный «Цифровой стандарт SCOR» идет дальше: он делает рамки общедоступными, добавляет понятие устойчивости и говорит о переходе от линейной цепочки к синхронной сети.4 Обещание остается неизменным: принять общий язык процессов, измерять важное и совершенствоваться скоординированно.5
Я подхожу к этому вопросу иначе. В Введении в цепочку поставок я начал с определения, которое можно опровергнуть по результатам, а не по соответствию: цепочка поставок — это умение управлять вариантами в условиях неопределенности в потоке материальных товаров (Глава 1). Смысл такой формулировки состоит в том, чтобы поставить на первый план решения и их последствия. Если две стратегии используют одинаковые грузовики и склады, но через год приносят разные денежные потоки, лучшей цепочкой поставок будет та, чьи выборы создают лучшее будущее. Это не эстетическое предпочтение; это базовая арифметика фирмы (Главы 1 и 4).
Здесь различие с SCOR заключается не в ценностях, а в методе. По замыслу SCOR является мультиатрибутной системой. Он призывает вас сбалансировать надежность, оперативность и гибкость — идеи, ориентированные на клиента — с затратами и активами — внутренними концепциями, а затем сравнить ваш набор показателей с результатами конкурентов.6) Мой метод — это единый реестр. Оценивайте всё, что имеет значение, в денежном выражении, включая обещания по обслуживанию и риск, и выбирайте стратегию с наилучшей ожидаемой доходностью с учетом риска на горизонте, который действительно вас обязывает (Главы 4 и 12). Если вы хотите повысить уровень исполнения заказов в следующем квартале, финансируйте это явно: держите больше запасов, приобретайте больше опционов на пропускную способность или сокращайте сроки поставки за определенную цену. Если вам нужна гибкость, платите за подготовительные работы, создающие альтернативы, когда прогнозы оказываются неточными. Объединяя каждый рычаг в одном реестре, компромиссы перестают быть добродетелями в поисках баланса и превращаются в инвестиции в поисках отдачи.
SCOR также акцентирует внимание на ритуалах. Он преуспевает в тех условиях, где успех означает соблюдение ритма планирования и обновление KPI-дерева. Его предпочтительный ритуал — S&OP: планировать спрос, планировать предложение, согласовывать, повторять. ASCM остается энергичным сторонником этого ритма, обещая устранение «неожиданных сюрпризов» посредством единого набора чисел и межфункционального консенсуса.7 Я предпочитаю начинать с будущего, как оно действительно наступает: нерегулярно, шумно и зачастую не для сотрудничества. В книге я сопоставляю телеологическое видение — исправить завтрашний день с помощью плана — с более реалистичным подходом — оставлять пространство для маневра и действовать, когда вариант ожидания утратил свою ценность (Глава 7). Ритуал не в самом деле; важны решения. Если ежемесячное совещание является самым быстрым способом изменить курс, значит, вы двигаетесь недостаточно быстро.
Компьютеры усугубляют разногласия. SCOR фокусируется на процессах, людях, практиках и метриках; даже в своем цифровом стандарте вычисления представлены как средство для модели, центр которой находится в организации, а не в алгоритмах.3 Такой подход имел смысл, когда программное обеспечение в основном регистрировало транзакции и суммировало их. Но современное ПО может делать больше, чем описывать вчерашний день. Оно может перечислять альтернативы, которые вы игнорируете, моделировать их последствия и автоматически принимать решения, когда доказательства становятся достаточными. В книге я выступаю за четкое разделение между системами, которые запоминают, что произошло, и системами, которые решают, что должно произойти дальше, при этом последние разработаны для автономной работы после подтверждения их эффективности (Главы 5–6 и 8). Суждение планировщика не убирается; оно концентрируется на более ранних этапах, где мы выбираем стратегии и ограничения, и на более поздних стадиях, где мы проверяем результаты и пересматриваем план действий. Посредине компьютер делает то, что у него получается лучше всего: исследует миллионы вариантов «что если», не уставая и не поддаваясь политике.
Я не хочу утверждать, что SCOR бесполезен. Он полезен так же, как грамматика полезна: помогает новым ораторам избегать очевидных ошибок и позволяет организациям общаться друг с другом. Но грамматика не пишет романы, и SCOR не выбирает. Фирма живет или гибнет в зависимости от решений, принимаемых в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов. Именно поэтому книга уделяет так много внимания простой механике экономического выбора — денежным потокам, уровням доходности, таймингу и стоимости опционов — потому что именно эта механика в конечном итоге определяет разницу между «хорошей практикой» и хорошими результатами (Главы 4 и 12).
Если ваша организация свободно владеет SCOR, сохраняйте этот словарь. Сохраняйте определения надежности и оперативности, если они помогают коллегам встретиться с вами на одной волне. Затем внесите эти понятия в единый реестр и спросите, сколько стоит каждое обещание и что оно дает. Используйте ваши планёрные встречи для проверки стратегий с альтернативами, а не для священного утверждения числа. Пусть компьютер выявляет больше вариантов, чем вы можете увидеть, и считайте само собой разумеющимся, что многие из этих вариантов окажутся слишком мелкими или слишком частыми, чтобы любой человек мог управлять ими вручную. Когда это произойдет, вы будете ближе к настоящему мастерству, как я его понимаю: не к управлению цепочкой, а к формированию потока решений, который непрерывно меняет сегодняшнюю определенность на завтрашнюю выгоду (Главы 1, 7 и 8).
SCOR научил нас измерять. История отблагодарит его за это. Но измерение не является принятием решений, а цепочка поставок в конечном итоге — это дисциплина принятия решений.
Ссылки на мою книгу относятся к Введению в цепочку поставок Джоаннеса Вермореля: Глава 1 (определение и постановка проблемы цепочки поставок), Глава 4 (экономика и цель цепочки поставок), Главы 5–6 (корпоративное программное обеспечение и роль автоматизации), Глава 7 (видения будущего и ценность ожидания), Глава 8 (принятие решений) и Глава 12 (уровень доходности и дисконтированные денежные потоки). Для материалов по SCOR и ASCM смотрите определение управления цепочками поставок по ASCM, атрибуты и метрики эффективности SCOR, Цифровой стандарт SCOR и рекомендации, а также описание S&OP по ASCM.1
