Размышление о работе Лоры Чечере
За последние несколько десятилетий термин «цепочка поставок» был включен практически в каждый корпоративный разговор. Сейчас он охватывает всё: от дефицита контейнеров до показателей совета директоров, от автоматизации заводов до пилотных проектов искусственного интеллекта. Однако если посмотреть на финансовую отчетность большинства крупных компаний, картина оказывается трезвой: несмотря на весь шум, многим все ещё трудно преобразовать оборотный капитал, мощности и организационную сложность в высокие экономические показатели.
В таком контексте я давно ценю упорство Лоры Чечере. Через Supply Chain Insights и свою работу над сетями создания ценности, ориентированными на рынок и построенными по модели «снаружи внутрь», она старалась привязать дискуссию к объективным числам: рост, операционная маржа, обороты запасов и доходность капитала в течение длительных периодов времени, сравнивая их с аналогами в отрасли. Её эталон «Цепочки поставок, которым стоит восхищаться» создан именно на основе идеи выделения компаний, которые лучше конкурентов умеют сбалансировать рост, прибыльность и устойчивость.
В недавнем эссе под названием Цепочка поставок как экономические ставки в мире, ориентированном на рынок, я утверждал, что ежедневные решения о покупке, производстве, перемещении и ценообразовании фактически представляют собой огромный портфель экономических ставок в условиях неопределенности. Некоторые из этих ставок оказываются удачными, некоторые — неудачными, а совокупность миллионов таких решений в конечном итоге отражается в отчёте о прибылях и убытках и балансовом отчёте. Этот последующий материал рассматривает ту же реальность с другой стороны: как эта перспектива ставок соотносится с определением эффективной цепочки поставок, предлагаемым Чечере, и где наши взгляды расходятся и дополняют друг друга.
Я разработал свою собственную систематическую перспективу в книге Введение в цепочку поставок, особенно в главах 1 и 4. Там я описываю цепочку поставок как искусство управления потоком физических товаров через распределение ограниченных ресурсов — наличности, мощностей, запасов, времени, внимания — чтобы со временем компания получала более высокую скорректированную на риск доходность от этих ресурсов. Чечере, напротив, исходила из сетевого подхода: она определяет эффективную цепочку поставок как двустороннее принятие решений по потокам от клиента клиента до поставщика поставщика, где ценность проявляется в устойчивом росте рыночной капитализации посредством сбалансированного показателя роста, операционных марж, оборотов запасов и доходности капитала. Её эмпирическая работа, часто проводимая в сотрудничестве с академиками, серьёзно относится к этому показателю.
Мы смотрим на одно и то же явление, но с разных точек зрения.
Две точки зрения на одну и ту же дисциплину
Чечере любит говорить о сетях создания ценности, ориентированных на рынок. Вместо того чтобы исходить из внутренних транзакций — заказов на покупку, производственных заказов, заказов на перенос — она настаивает, что эффективная цепочка поставок должна видеть сам рынок: потребление на полке, складские запасы по каналам, календари акций, социальные и макро-сигналы, ограничения поставщиков и перебои в логистических мощностях. Планирование, с этой точки зрения, должно быть «снаружи внутрь»: оно начинается с того, что происходит от клиента клиента и далее координирует действия в области закупок, производства, логистики и коммерческих решений.
Кроме того, она дополняет этот подход долгосрочной финансовой перспективой. Её методология «Цепочки поставок, которым стоит восхищаться» оценивает компании по их конкурентоспособности в трех измерениях: улучшение с течением времени, текущее выполнение и рыночная стоимость. Сам показатель преднамеренно прост: рост выручки, операционная маржа, обороты запасов и возврат на инвестированный капитал. Когда компании удается улучшать эти показатели быстрее, чем в двух третях ее конкурентов, и достигать высокого абсолютного уровня, она называет их лидерами. Иными словами, эффективная цепочка поставок — это такая, которая на протяжении многих лет оставляет конкурентов позади на этом многомерном фронте.
Моя точка зрения ближе к реальности. Я начинаю с момента принятия решения. Стоит ли нам закупать еще один поддон этого артикля для этого склада, ожидая, что он прибудет через шесть недель? Стоит ли ускорить производство, отложить его или отменить? Стоит ли нам завтра снизить цену в определенном канале или оставить её без изменений? Каждое из этих решений потребляет что-то ограниченное — наличные, мощности, пространство на полке, репутацию — и создаёт подверженность целому ряду возможных будущих событий. Большинство из них по отдельности невелики, но в совокупности они определяют профиль риска компании и ее экономический результат.
С этой точки зрения, цепочка поставок — по сути, механизм превращения неопределенности в решения, а решений — в финансовые последствия. Меня меньше интересует эстетика схемы процесса, чем то, имеет ли следующее решение — и то, что следует за ним, повторяемое тысячи раз в день — экономический смысл с учетом того, что нам известно и что нам неизвестно.
Точка зрения Чечере — взгляд сверху: она наблюдает, как компания движется относительно своих конкурентов по показателям в течение десятилетних интервалов. Моя же — взгляд изнутри: я смотрю, является ли предельное решение, с учетом неопределенности и компромиссов, правильным использованием ограниченных ресурсов. Эти перспективы не противоречат друг другу. Компания не сможет долго оставаться на передовой, если ее миллионы ежедневных решений систематически ошибочны. И наоборот, компания может иметь элегантные методы принятия решений, которые плохо согласуются с ее стратегией и никогда не достигнут передовой.
Неопределенность, сигналы и иллюзия единого плана
Возможно, мы с Чечере ближе всего сходны в нашем раздражении традиционным планированием.
Ее критика направлена на так называемое планирование «изнутри наружу». Большинство компаний по-прежнему рассматривают свои заказы и поставки как четкие отражения спроса. Однако на заказы влияют искажения: акции, правила распределения, нехватка запасов на предыдущих этапах и внутренняя политика. Получающиеся планы оказываются запоздалыми, пристрастными и зачастую слепыми к тому, что действительно происходит на рынке. Ответ Чечере — пересмотреть планирование как набор процессов «снаружи внутрь»: обнаружение спроса на основе данных рынка, его трансформация в возможности сети, а затем координация спроса между различными функциями.
В своей недавней книге Outside-In Planning Handbook она сообщает о многолетних пилотных проектах, которые переориентировали планирование вокруг внешних сигналов и межрыночных потоков, а не вокруг внутренних ERP-транзакций. Сообщаемые выгоды включают сокращение времени, необходимого для обнаружения изменений в спросе и предложении, и значительное снижение эффекта «кнута», поскольку компании перестают усиливать шум через свои процессы.
Меня раздражает то, как обычно обращаются с прогнозами и планами. Во многих организациях прогноз представляет собой единичное число для каждого периода и каждой позиции: наиболее вероятное количество продаж. Это число становится якорем для производственных планов, закупочных планов, планов переноса, резервирования мощностей и так далее. Отклонения трактуются как ошибки, которые нужно объяснить задним числом.
Такой подход отбрасывает ту информацию, которая имеет наибольшее значение: не центральную оценку, а диапазон правдоподобных будущих сценариев и их вероятности. Для любой позиции важны вопросы: какова вероятность того, что продажи в следующем месяце будут вдвое ниже обычного уровня? Вдвое выше? Трехкратными? Как ведут себя хвосты распределения? Ответы редко бывают симметричными и редко ведут себя предсказуемо.
Как только вы это примете, идея единого согласованного плана перестает быть столь убедительной. Вместо того чтобы спрашивать «Какой прогноз?» и затем согласовывать план, мы должны задаваться вопросом: «Учитывая это распределение возможных будущих сценариев и финансовые последствия отсутствия запасов, избытка и задержек, какие решения имеют смысл?» Одно и то же распределение может оправдать совершенно разные решения относительно запасов или производства в зависимости от структуры маржи, наличия заменителей и сроков поставок.
В этом смысле, Чечере и я бунтуем против одной и той же иллюзии: что будущее можно свести к одной строке в электронной таблице, и что главная задача планирования — согласовать мнения различных департаментов до тех пор, пока все не согласятся с этой строкой. Ее решение заключается в том, чтобы подвергнуть сомнению источники информации и то, как она передается — «снаружи внутрь», а не «изнутри наружу». Моё же — оспаривать само представление неопределенности и настаивать на том, чтобы решения принимались на основе полных распределений вероятностей и явных финансовых компромиссов.
В здоровой практике эти два вопроса сходятся. Вам нужны более качественные сигналы с рынка и из вашей сети, а также модели, которые честно учитывают неопределенность. Потоки «снаружи внутрь» становятся сырьем для вероятностного и экономически обоснованного принятия решений.
Технологии, роли и что на самом деле должны делать планировщики
Чечере часто указывает на то, что технологический стек, на который полагаются большинство компаний, был создан прежде всего для повышения транзакционной эффективности. ERP-системы отлично справляются с регистрацией заказов, поставок, счетов и поступлений; однако они гораздо хуже помогают принимать решения о дальнейших действиях. Добавление дополнительных пользовательских интерфейсов поверх такого стека не решает основную проблему. Она выступает за переосмысление архитектуры, основанное на потоках: интеграция внешних данных о спросе и предложении, построение лучших таксономических систем, улучшение почти реального времени видимости и предоставление бизнес-пользователям более гибких аналитических инструментов с функции самобслуживания.
В последние годы она расширила этот аргумент, превратив его в повестку для цепочек поставок с использованием нативного ИИ. Идея заключается не просто в добавлении моделей машинного обучения к существующим процессам, а в пересмотре основ данных, семантических слоев и рабочих площадок таким образом, чтобы новые формы ИИ действительно могли помочь организовать потоки от клиента клиента до поставщика поставщика. В то же время, она ставит под сомнение традиционную роль планировщика, отмечая несоответствие между ответственностью и полномочиями: планировщики несут вину за сбои в сервисе и избыток запасов, но не имеют полномочий изменять ценообразование, акции или продуктовую стратегию. В ее видении планировщики становятся оркестраторами, действующими в кросс-функциональных процессах «снаружи внутрь», а не клерками, обслуживающими разрозненные системы.
Я согласен, что унаследованный технологический стек является серьезным препятствием. Однако мой акцент направлен в другом направлении. Для меня основная недостающая способность — это не еще один уровень интеграции или новая панель управления, а двигатель принятия решений.
Под этим я подразумеваю программное обеспечение, которое на регулярной основе собирает все релевантные данные и ограничения, применяет явную экономическую модель затрат и возможностей, а затем предлагает или выполняет конкретные действия: какие заказы на закупку разместить, какие производственные заказы запланировать, какие перемещения запасов организовать, какие цены скорректировать. Этот двигатель должен настраиваться людьми, понимающими бизнес, быть аудируемым в том смысле, что он может объяснить прошлые решения, и работать достаточно быстро, чтобы обрабатывать большой объем решений в отведенных физических временных рамках. Он также должен уметь работать с распределениями, а не только с точечными прогнозами.
Архитектуры «извне внутрь» ценны, потому что они снабжают такой двигатель более богатой и своевременной информацией. Но без двигателя легко остаться на уровне сложных отчетов и традиционных человеческих решений. Вы видите больше, но по-прежнему принимаете решения так, как раньше: на совещаниях, с использованием таблиц и под давлением времени.
Аналогичный контраст наблюдается, когда мы говорим об организации и управлении. Чечере уделяет много времени планированию продаж и операций и подобным кросс-функциональным форумам. Ее модели зрелости описывают, как S&OP может эволюционировать от простой проверки мощности к процессу оркестрации, ориентированному на прибыль, опирающемуся на спрос и, в конечном итоге, на рынок. В ее рассказах S&OP — это место, где выявляются и разрешаются компромиссы между функциями, и где перспектива «извне внутрь» обретает человеческое воплощение.
Я разделяю ее разочарование функциональными изоляциями и тем, как местные показатели — уровни сервиса здесь, использование мощностей там, точность прогнозов где-то еще — могут разрушать ценность на системном уровне. В то время как мы с ней расходимся во мнении о том, как важен S&OP в качестве планировочного совещания, когда технология используется в полную силу. На мой взгляд, если мы создадим надежные двигатели принятия решений, большая часть операционного планирования, выполняемого в S&OP, должна исчезнуть в софте. Должно остаться только управление.
В таком мире главная задача руководителей и кросс-функциональных команд — не редактировать числовые данные в таблице, а настраивать правила игры: относительную стоимость, которую мы придаем отсутствию запасов по сравнению с избытком для каждой продуктовой группы, ту ценность, которую мы присваиваем сокращению времени поставки по сравнению с использованием мощностей, ограничения, которые мы накладываем на принятие рисков в конкретных рынках, ограничения, которые мы принимаем в контрактах. Им следует анализировать, как вел себя двигатель принятия решений, где он создавал или разрушал ценность, и затем корректировать экономические параметры и допущения.
Это сдвиг от создания плана к управлению системой. Ежедневный план становится результатом множества небольших автоматизированных решений; внимание людей переходит к тому, чтобы экономическая логика этих решений соответствовала стратегии компании и ее готовности принимать риски.
Опять же, взгляды Чечере и мои не противоречат друг другу, а различаются по акцентам. Она сосредоточена на архитектуре и кросс-функциональных процессах, а я — на экономическом и вычислительном ядре, которым эти процессы должны управлять.
К практическому синтезу
Если вы отвечаете за значительную цепочку поставок, может возникнуть соблазн рассматривать эти различия как выбор между разными школами мысли. Следовать ли вам примеру Чечере и инвестировать в процессы «извне внутрь», метрики, ориентированные на рынок, и переосмысленный S&OP? Или вам следует принять мое представление о ставках в условиях неопределенности и инвестировать в вероятностное моделирование и двигатели принятия решений?
Я бы призвал вас не формулировать это таким образом.
Работа Чечере наиболее эффективна на стратегическом и диагностическом уровне. Она поднимает неудобные вопросы. Улучшаем ли мы на самом деле быстрее, чем наши конкуренты: рост, маржу, оборачиваемость запасов и рентабельность капитала, или мы хвалим себя за внутренние KPI, которые не отражаются в акционерной стоимости? Управляются ли наши процессы по-прежнему инерцией ERP-транзакций и отделов, или мы действительно начинаем с рынка и идем оттуда вспять? Когда она говорит, что цепочку поставок нельзя построить из внутренних процессов, а нужно ориентироваться на рынок и строить систему снаружи внутрь, она обобщает десятилетние данные, показывающие, что многие сектора фактически отступили.
Моя собственная работа носит более операционный и вычислительный характер. Она заключается в неудобном вопросе: учитывая то, что мы знаем и что нам неизвестно о спросе и предложении, а также финансовых последствиях различных ошибок, являются ли решения, которые мы принимаем ежедневно, эффективным использованием ограниченных ресурсов? Если нет, можем ли мы перепроектировать логику этих решений, реализовать её в программном обеспечении и позволить этому ПО выполнять большую часть рутинной работы?
В совокупности практическая модель может выглядеть следующим образом.
На уровне совета директоров и исполнительного звена вы принимаете систему показателей, не слишком отличающуюся от подхода Чечере. Вы наблюдаете за траекторией вашей компании в сравнении с конкурентами по таким показателям, как рост, операционные маржи, оборачиваемость запасов и рентабельность капитала, и рассматриваете эту траекторию как внешний контроль над тем, действительно ли ваша цепочка поставок со временем обеспечивает экономическую ценность. Вы признаете, что эффективные транзакции и красивые панели не равны совершенству.
На архитектурном уровне вы организуете данные и процессы снаружи внутрь. Вы инвестируете в получение информации о реальном потреблении, реальных ограничениях и реальной изменчивости как можно раньше, а также проектируете процессы, которые перемещают информацию двунаправленно по вашей сети, а не линейно внутри функций.
На уровне принятия решений вы постепенно заменяете вручную составляемые планы и локальные эвристики на явные модели неопределенности и ценности, встроенные в программное обеспечение, которое способно последовательно принимать миллионы мелких решений, объяснять свои действия и совершенствоваться со временем. Вы оцениваете эти модели не по тому, насколько элегантно они выглядят в презентации, а по тому, как они влияют на риск-скорректированную экономическую доходность компании.
Наконец, на организационном уровне вы перестаете просить планировщиков выполнять невозможные задачи с неполномочиями. Вы переквалифицируете одних как дизайнеров и хранителей логики принятия решений, а других — как координаторов, которые контролируют исключения, структурные изменения и межфункциональные компромиссы. Форумы управления эволюционируют от ритуалов составления планов к сессиям обзора для живой автоматизированной системы.
С этой точки зрения, кажущееся расхождение между моими взглядами и взглядами Чечере в основном заключается в том, на какой аспект следует обратить внимание. Она настаивает на том, чтобы мы смотрели вверх и наружу — на рынки, сети и долгосрочную сравнительную эффективность. Я же настаиваю на том, чтобы мы смотрели вниз и внутрь — на качество следующего решения и того, что будет после него, формируемых программным обеспечением.
Оба взгляда необходимы. Без внешнего, рыночно-ориентированного подхода легко оптимизировать локальные решения и все же проиграть в конкурентной гонке. Без экономического и вероятностного подхода легко создать красивые архитектуры, которые на самом деле не улучшают те ставки, на которые ежедневно полагается компания.
Если бы мне пришлось свести мою позицию к одной строке, она звучала бы так:
Цепочка поставок, применяемая должным образом, является экономической дисциплиной, использующей программное обеспечение для принятия лучших решений в условиях неопределенности.
Все остальное — архитектуры, процессы, панели, даже системы показателей — должно оцениваться по тому, помогают ли они или мешают данному конкретному ремеслу.
