Рентабельность инвестиций (RoR) — это высший показатель для цепочки поставок

Joannes Vermorel

В моей книге Введение в цепочку поставок, я утверждал, что рентабельность инвестиций – RoR – следует рассматривать как ключевой показатель для принятия решений в цепочке поставок. Там я представил её как одну из множества тем. Здесь я хочу сосредоточиться исключительно на этой идее: объяснить её простыми словами, показать, чем она отличается от общепринятого взгляда, и предложить, какие изменения происходят, когда вы начинаете серьезно относиться к RoR.

Я постараюсь, чтобы это обсуждение было самодостаточным. Вам не обязательно читать всю книгу — хотя, конечно, стоит!

Что же мы на самом деле пытаемся оптимизировать?

Если вы откроете стандартный учебник или презентацию по управлению цепочками поставок, вы обнаружите удивительно единое определение. Управление цепочками поставок обычно описывается как интеграция поставщиков, заводов, складов и магазинов, благодаря которой товары производятся и распределяются в нужных количествах, в нужных местах и в нужное время, с целью минимизации общих затрат системы при удовлетворении требований по обслуживанию.¹

Такие модели, как SCOR, превращают это видение в обширный каталог метрик. SCOR организует показатели вокруг пяти характеристик – надежности, оперативности, гибкости, затрат и управления активами – и затем определяет сотни связанных индикаторов.² Подходы, основанные на Сбалансированной системе показателей, делают нечто подобное с другого ракурса: они рекомендуют мониторить цепочку поставок через четыре перспективы – финансовую, клиентскую, внутреннего процесса, обучения и развития – каждая из которых имеет свой список KPI.³

Результат знаком: информационные панели, заполненные показателями уровня обслуживания, OTIF, точности прогнозов, числа дней запасов, цикла «от наличности до наличности», транспортных затрат на единицу, производительности складов, выбросов CO₂ на отправку и так далее.⁴

С самими собой с этими метриками ничего не так. Они описывают состояние системы с различных точек зрения. Проблема в том, что в совокупности они не подсказывают, что именно следует делать с очередной единицей дефицитного ресурса – следующим долларом капитала, следующим местом для паллет, следующим грузовиком, следующим часом производственной мощности.

Стоит ли вложить этот доллар в дополнительный запас Продукта A или Продукта B? Должна ли последняя паллета отправиться в Магазин X или Магазин Y? Следует ли оплачивать воздушную перевозку или подождать на судно? Принимать ли акцию с низкой маржой, которая замораживает мощности на несколько недель?

Информационная панель, наполненная метриками, покажет последствия выбора после его совершения. Она редко сообщает в одном числе, какой вариант предпочтительнее до принятия решения. Именно эту роль я отведу рентабельности инвестиций.

Простое определение рентабельности инвестиций

Позвольте упростить эту идею до ее сути.

Всякий раз, когда мы задействуем ресурсы в цепочке поставок – когда закупаем товар, резервируем мощности, отправляем грузовик, открываем склад, предоставляем кредитную линию клиенту – мы фактически совершаем небольшое инвестирование. Мы вкладываем определённую сумму капитала сейчас и надеемся вернуть её позже с прибылью.

Рентабельность инвестиций определяется просто:

“Чистая прибыль” — это прибыль, полученная в результате данного решения, выраженная в денежных единицах (независимо от вашей валюты). “Задействованный капитал” — это сумма капитала, замороженная из-за этого решения – например, в виде запасов, мощностей, дебиторской задолженности и т.д. “Время” — это период, в течение которого этот капитал остается замороженным.

Единицы измерения говорят сами за себя. RoR измеряется «на единицу времени»: в расчёте на год, месяц или день. Другими словами, RoR — это скорость. Он показывает, как быстро данное решение превращает капитал в ещё больший капитал.

Положительная рентабельность означает, что решение создаёт ценность. Отрицательная — что оно её уничтожает. Среди двух жизнеспособных решений экономически предпочтительнее то, у которого RoR выше, после учета риска.

Это очень старая идея в финансах, но удивительно недооценивается в цепочках поставок, где мы часто смотрим на маржу и затраты, не учитывая полностью время.

Почему частота оборотов доминирует над всем остальным

Рассмотрим очень простой пример.

Предположим, у вас есть два артикула, A и B, с похожими ценами и схожей маржой на единицу. Если смотреть только на процент маржи, они выглядят одинаково привлекательными.

Теперь добавьте время. A обновляется каждый месяц, а B — раз в год.

Даже если маржи равны, артикул A предоставляет двенадцать возможностей в год для получения этой маржи на одном и том же капитале, тогда как B — лишь одну. При накоплении оборотов A обеспечит значительно более высокую рентабельность, чем B.

Ритейлеры уже замечают это с помощью метрик, таких как GMROI (Прибыль на инвестиции в запасы): они оценивают, сколько единиц валовой маржи получают на вложенные единицы запасов за год. Но GMROI обычно рассчитывается на агрегированном уровне и, как правило, без учета более широкого контекста цепочки поставок.

Ключевой момент заключается в том, что различия в частоте оборотов огромны. В большом ассортименте вы регулярно сталкиваетесь с потоками, чья эффективная годовая рентабельность может отличаться на один-два порядка. Некоторые товары едва покрывают стоимость капитала, а другие, если обеспечить им достаточные мощности и место на полках, обеспечат огромную рентабельность.

Увидев это, многие дискуссии в сфере цепочки поставок приобретают иной вид. Снижение транспортных расходов на несколько процентных пунктов может быть менее выгодным, чем умеренное увеличение скорости оборота правильных товаров. Сокращение срока выполнения заказа может окупиться не потому, что «клиентам это нравится» в общем, а потому, что оно позволяет перерабатывать капитал два или три раза больше в год при том же ассортименте.

Время здесь выступает не как KPI для «сокращения сроков выполнения заказа», а как знаменатель фундаментальной метрики.

RoR как единственная цель

С этой точки зрения, цель цепочки поставок становится очень простой:

Распределяйте дефицитные ресурсы – капитал, мощности, время, внимание – между допустимыми решениями, которые предлагают наивысшую ожидаемую рентабельность, с учетом риска.

Все остальное вторично.

Уровень обслуживания важен, потому что отсутствие товаров приводит к снижению выручки, маржи и репутации; когда этот ущерб выражается в денежном эквиваленте, он уменьшает рентабельность инвестиций для решений с недостаточным запасом. Количество дней запасов имеет значение, поскольку оно влияет на продолжительность блокировки капитала; более длительные циклы снижают RoR. Транспортные расходы важны, так как они уменьшают чистую прибыль; но если более быстрая или дорогая перевозка увеличивает скорость и надежность прибыльных оборотов, это может фактически повысить RoR.

Вот что я имею в виду, когда говорю, что RoR — это окончательный показатель. Это не означает, что мы перестаём измерять что-либо ещё. Это означает, что все остальные метрики подчинены: они важны лишь в той мере, в какой улучшают или ухудшают нашу долгосрочную рентабельность инвестиций при ограниченных ресурсах.

Неявно, именно так рынки уже нас оценивают. В долгосрочной перспективе инвесторы смотрят, насколько эффективно компания превращает капитал в прибыль год за годом. Я просто выступаю за то, чтобы специалисты по цепочкам поставок использовали тот же подход внутри компании.

Как это противоречит общепринятому взгляду

Как я уже говорил, общепринятый взгляд склонен организовываться вокруг множества KPI: затрат, обслуживания, надежности, гибкости, использования активов, ESG и тому подобное. Модели SCOR и Сбалансованной системы показателей обеспечивают этому подходу достойную структуру.

То, что они не делают, так это не выделяют одну метрику выше других в качестве единственной целевой функции. Вместо этого они предполагают компромиссы: повышение уровня обслуживания при одновременном контроле затрат; улучшение гибкости при сохранении эффективности использования активов; баланс между финансовой и клиентской перспективами.

На практике эти компромиссы решаются посредством политики, привычек и интуиции, а не строгого экономического расчёта. Транспортный отдел борется за снижение затрат на перевозку единицы. Отдел продаж настаивает на более высоком уровне обслуживания и большем количестве акций. Финансовый отдел обращает внимание на оборотный капитал. Отдел устойчивого развития требует снижения выбросов. У каждого есть свои метрики и зачастую своё локальное оптимальное решение.

RoR прорывает этот клубок.

Возьмем, к примеру, уровень обслуживания. В подходе, ориентированном на RoR, вы не стремитесь оптимизировать уровень обслуживания «до максимума». Вы максимально честно оцениваете экономическое воздействие отсутствия товара: утраченная валовая маржа, будущие потери продаж, ущерб бренду, штрафы. Вы выражаете это в виде стоимости в денежных единицах за единицу дефицита. Как только вы это сделаете, уровень обслуживания становится следствием оптимизационной задачи, целью которой является RoR.

То же относится к устойчивому развитию или обеспеченности. Если сбой угрожает катастрофическими потерями, инвестиции в избыточность или создание буферов являются вполне рациональными — но их следует рассматривать как опцию, имеющую сегодняшние затраты и ожидаемую выгоду, взвешенную по вероятности, с течением времени. Снова, RoR дает единое мерило для сравнения таких инвестиций с более обыденным использованием капитала.

Таким образом, общепринятый взгляд на KPI описательный и множественный. Подход RoR предписывающий и единичный.

Что меняется в повседневных решениях

Вы, возможно, справедливо спросите: меняется ли что-то конкретное или это просто философское предпочтение?

Позвольте проиллюстрировать это несколькими повторяющимися схемами.

Представьте, что у вас ограниченные входящие мощности – скажем, ограниченное количество контейнеров, которые вы можете принять в этом месяце, учитывая финансовые ограничения. У вас есть длинный список кандидатских артикулов и желаемых к импорту количеств.

Обычный подход заключается в том, чтобы заполнить контейнеры, опираясь на сочетание правил: минимальное покрытие запасов, прогноз спроса, требования к обслуживанию, возможно, некоторые целевые показатели по категориям, согласованные с покупателями. По завершении вы оцениваете ожидаемые уровни обслуживания и затраты, вытекающие из плана.

Подход, ориентированный на RoR, отличается. Для каждой кандидатской единицы, которую вы могли бы импортировать, вы оцениваете её ожидаемую чистую прибыль за релевантный период (маржа от продаж минус ожидаемые затраты на устаревание, дисконтирование, обработку и т.д.), а также сумму капитала и время, которые эта единица займёт. Затем вы заполняете контейнеры, начиная с единиц с наивысшей ожидаемой рентабельностью, и продолжаете до тех пор, пока не достигнете ограничений по мощностям или финансам.

Довольно часто оказывается, что некоторые «стратегические» позиции, которые выглядят привлекательными с точки зрения маржи или позиционирования бренда, оказываются с ужасной RoR, если учитывать их медленный оборот и высокий риск распродаж, в то время как скромные товары, которые быстро сбываются, испытывают дефицит капитала.

Или рассмотрите выбор между обычной транспортировкой и более дорогим, но более быстрым способом. В мире KPI это можно было бы рассматривать как «рост затрат, рост обслуживания» и оценивать качественно. В мире RoR вы задаёте более точный вопрос: увеличивает ли более быстрый способ, после вычета дополнительных затрат, скорость, с которой этот поток превращает капитал в прибыль? Если ответ положительный с комфортным запасом, его следует выбрать, даже если это ухудшает ваш KPI транспортных затрат.

Та же логика применима вплоть до наименьшей единицы решения. Последняя свободная единица места на полке, последний слот в маршруте доставки, последний час сверхурочной работы – каждое решение должно направляться туда, где ожидаемая RoR максимальна.

Неопределенность не является побочным эффектом

Цепочки поставок существуют в условиях неопределенности: спрос колеблется, поставщики подводят, сроки поставок растягиваются, акции не оправдывают ожиданий, конкуренты реагируют.

RoR не устраняет неопределенность магическим образом, но заставляет вас иметь с ней дело честно. “Чистая прибыль” и “время” в формуле RoR не являются фиксированными величинами; они являются случайными переменными. Вы никогда не знаете точно, как быстро продукт будет продаваться или какого дисконтирования он может потребовать позже.

Вместо того чтобы гнаться за единственным «лучшим прогнозом» и оптимизировать так, как будто результат определён, мышление, ориентированное на RoR, побуждает вас мыслить в терминах распределений: диапазона возможных будущих сценариев, каждый из которых имеет свою вероятность и финансовый исход. Важно ожидаемое значение RoR, скорректированное с учётом риска неблагоприятных исходов.

Это имеет два практических следствия.

Во-первых, это переводит фокус с абстрактной точности прогнозов на экономическое воздействие. Улучшение точности прогноза на 5% для медленно движущегося товара с низкой маржой может быть математически удовлетворительным, но экономически незначительным. Небольшое улучшение для быстрого, с высокой маржой потока с жесткими ограничениями может оказаться очень ценным. RoR дает вам возможность ранжировать такие усилия.

Во-вторых, это делает «ожидание» законным решением. Иногда лучшее, что вы можете сделать со своим капиталом — это пока ничего не предпринимать: дождаться дополнительной информации, позволить спросу проявить себя, избежать фиксации запасов, чья RoR в данный момент неоднозначна. Во многих организациях «ничего не делать» не воспринимается как решение; с точки зрения RoR это часто является эталоном, с которым сравниваются все остальные варианты.

RoR требователен — и это особенность

Есть причина, почему RoR не является доминирующим языком цепочек поставок сегодня: он требователен.

Чтобы применять его серьёзно, вам необходимо иметь достаточно последовательное представление о том, как ваши решения преобразуются в экономические результаты. Вы должны явно определить, сколько стоит отсутствие товара, как оценивать устаревание, как учитывать долгосрочные выгоды от лучшего обслуживания или более экологичных операций. Вам придется столкнуться с тем, что разные отделы могут иметь противоречивые предпочтения, и не все их можно согласовать без количественного анализа компромиссов.

Информационные панели с множеством KPI привлекательны отчасти потому, что они позволяют избежать этих болезненных разговоров. Каждый получает «свою» метрику и может заявлять об успехе на локальном уровне. RoR, напротив, безжалостен: он выявляет локальные оптимизации, разрушающие ценность в целом.

Именно поэтому я считаю, что RoR заслуживает того, чтобы быть на вершине иерархии. В основе цепочки поставок лежит прикладная экономика. Мы принимаем решения тысячи раз в день о том, как задействовать дефицитные ресурсы в условиях неопределенности. Притворяться, что эта деятельность в конечном итоге не подчиняется единому экономическому мерилу, не заставляет это мерило исчезнуть – оно лишь затемняется.

Внедрение RoR в вашу практику

Я не предлагаю вам выбросить все ваши информационные панели и за одну ночь заменить каждый KPI на измеритель RoR. Это было бы нереалистично и неразумно.

Я предлагаю изменение умственного подхода.

Когда вы смотрите на свои метрики, старайтесь воспринимать их как инструменты в кабине, а не как цели сами по себе. Спросите для каждой: если я увеличу или уменьшю эту метрику, как это повлияет на долгосрочную доходность наших ограниченных ресурсов? Когда вы разрабатываете новый процесс, новое правило планирования или новую систему, задавайте себе вопрос: помогает ли это нам систематически распределять мощности, капитал и время в пользу вариантов с наивысшей RoR?

Со временем вы сможете принимать всё больше решений – начиная с тех, которые оказывают наибольшее финансовое воздействие – в этом ключе. Вам не нужно вычислять абсолютно точную RoR для каждого мелкого решения; даже приблизительное, порядковое сравнение зачастую достаточно, чтобы выявить, какие потоки явно эффективнее, а какие тихо разрушают ценность.

Основное мнение дало нам богатую лексику для описания цепочек поставок. Я же выступаю за более чёткий принцип их управления. В условиях конкурентного рынка настоящий показатель – это монеты за единицу капитала за единицу времени. Имеет смысл сделать это явным и позволить этому принципу направлять то, как мы проектируем, измеряем и автоматизируем наши цепочки поставок.