Цепочка поставок как прикладная экономика: почему «не против прибыли» недостаточно

Joannes Vermorel

Для большинства компаний «цепочка поставок» представляется как смесь логистики, плановых процессов и программного обеспечения. Мы говорим о складах, сроках выполнения, прогнозах, встречах S&OP, информационных панелях и рейтингах поставщиков. Скрытая идея заключается в том, что если мы хорошо скоординируем эти элементы, бизнес станет здоровее.

Тем не менее, когда я смотрю на то, как обычно преподают и практикуют цепочку поставок, я замечаю поразительное упущение. Та область, которая тратит свои дни на распределение производственных мощностей, грузового пространства, оборотного капитала и управленческого внимания, редко описывает себя так, как она есть на самом деле: прикладной экономикой.

Я исследую этот аргумент в своей книге Введение в цепочку поставок, которая доступна полностью онлайн, но основная идея достаточно проста, чтобы быть представленной отдельно.

В этом эссе я хочу пояснить, что я подразумеваю под «цепочкой поставок как прикладной экономикой», и напрямую сопоставить это с общепринятым взглядом.

Начнем с Роббинса, а не с организационных схем

Позвольте начать с Лайонеля Роббинса, а не со складов.

В своем классическом эссе об экономической науке Роббинс предложил то, что стало каноническим определением: экономика — это «наука, изучающая поведение человека как соотношение между целями и ограниченными ресурсами, имеющими альтернативные применения».

Отбросив устаревшую формулировку, его мысль становится очень современной:

• Мы всегда хотим больше, чем можем получить.
• Ресурсы, которые у нас есть — время, деньги, мощности, доброжелательность — могут использоваться по-разному.
• Каждый выбор относительно использования этих ресурсов неявно отвергает другие возможности.

Экономика, в этом понимании, не касается какой-то определенной сферы, как рынки или правительства. Речь идет об определенном аспекте поведения: о том, как мы находим компромиссы, когда наши желания превосходят наши возможности.

С этой точки зрения, цепочка поставок — это прежде всего не сеть фабрик и грузовиков. Это плотная сеть компромиссов: должен ли этот поддон идти в магазин A или магазин B? Стоит ли оставить эту линию простаивать для обслуживания или выполнить еще один срочный заказ? Должны ли мы закупить больше запасов перед акцией или оставить наличные свободными для запуска нового продукта?

Каждый из этих вопросов является экономической задачей в стиле Роббинса. Ресурсы ограничены. Способы их использования альтернативны. Последствия взаимоисключающие.

Если вы примете эту отправную точку, цепочка поставок перестанет быть подкатегорией «операций» и станет конкретной ветвью прикладной экономики, сосредоточенной на физических потоках в условиях неопределенности.

Как мейнстрим определяет цепочку поставок

Теперь сравните это с тем, как цепочка поставок обычно определяется в профессиональных кругах.

Совет специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP), один из основных авторитетных органов в этой области, описывает управление цепочкой поставок как охватывающее планирование и управление sourcing and procurement (закупками и снабжением), преобразованием и всей логистикой, а также координацией и сотрудничеством с партнерами. По их словам, оно интегрирует управление спросом и предложением как внутри, так и между компаниями.

Это вполне разумное описание того, с чем работают специалисты по цепочке поставок: поставщики, фабрики, склады, транспортировка, клиенты и информация, связывающая их. Это близко к тому, как начинают многие учебники: цепочка поставок — это управление потоками товаров, информации и денежных средств на всех этапах от сырья до конечного покупателя.

Некоторые авторы идут дальше и вводят понятие «излишка цепочки поставок», определяемого примерно как ценность продукта для покупателя за вычетом общих затрат цепочки поставок. Заявленная цель — максимизировать этот излишек.

Ничего из этого не является неправильным. Но обратите внимание на то, что упущено.

Нам сообщают, какие виды деятельности входят в область. Говорят, что значение и затраты имеют значение, и что цепочка поставок должна каким-то образом поддерживать конкурентоспособность. Однако определения молчат о центральном экономическом вопросе: по какому критерию мы должны выбирать между двумя жизнеспособными способами управления цепочкой?

«Больше излишка» на первый взгляд звучит как критерий, но на практике его редко вычисляют как конкретное число, основанное на денежных потоках и неопределенности. Это больше похоже на лозунг: «делайте то, что, по нашему мнению, будет хорошо для клиентов и дешевле в реализации». Связь с прибылью предполагается, а не разъясняется.

Именно здесь мое мнение резко расходится с мейнстримом.

Почему «не против прибыли» недостаточно

Если спросить мейнстримных практиков, против прибыли ли они, они, конечно, скажут «нет». Многие даже скажут, что улучшение прибыли — одна из их целей.

Но послушайте, как обычно оправдываются идеи.

Новый метод управления запасами считается «хорошим», потому что обещает более высокий уровень обслуживания и меньшие запасы. Новый процесс планирования считается «хорошим», потому что улучшает сотрудничество и прозрачность. Новый KPI считается «хорошим», потому что отражает лучшую практику. Неявная цепочка рассуждений всегда одинакова: эти вещи звучат так, будто должны помочь бизнесу, следовательно, они должны быть таковыми.

С точки зрения Роббинса, это ошибка категории. Суть экономики заключается в том, что мы не можем полагаться на интуицию в вопросах компромиссов. Когда ресурсы ограничены, а альтернативы многочисленны, почти любое изменение помогает в одном аспекте и вредит другому.

Более высокий уровень обслуживания может быть хорош для продаж и ужасен для оборотного капитала. Более стройные запасы могут снизить затраты на хранение, но увеличить потери продаж таким образом, который не заметен до следующего всплеска спроса. Более сложный процесс планирования может улучшить консенсус, теряя при этом время ограниченных решений.

Если мы никогда не заставим себя выражать эти эффекты в сопоставимых экономических терминах, «хорошо для бизнеса» превращается в рассказ, а не в проверяемое утверждение.

Таким образом, утверждение «наша область не выступает против прибыли» недостаточно. Вопрос в том, встроена ли прибыль — в строгом, учитывающем риски, долгосрочном смысле — явно в наши методы как организующая цель.

Цепочка поставок как прикладная экономика: что я действительно имею в виду

Когда я говорю, что цепочка поставок - это прикладная экономика, я не просто утверждаю «числа имеют значение» или «нам следует думать о затратах и ценах».

Я имею в виду нечто более точное.

Во-первых, сырьем для практики управления цепочками поставок являются не данные или процессы. Это ограниченность с альтернативами. Запасы, мощности, капитал, доброжелательность поставщиков, внимание клиентов и даже разрешения регулирующих органов — все это ограниченные ресурсы с различными способами применения. Каждое решение в цепочке является распределением этих ресурсов.

Во-вторых, целью является не неясное улучшение эффективности или конкурентоспособности, а увеличение долгосрочной, с учетом риска, прибыли компании. Я не использую термин «долгосрочный» в расплывчатом смысле. Краткосрочное улучшение, которое подрывает доверие клиентов, надежность поставщиков или репутацию в глазах регуляторов, не является успехом в цепочке поставок, даже если оно улучшает показатели текущего квартала. Если мы всерьез примем экономическую точку зрения, мы должны явно учитывать время и риск.

В-третьих, поскольку ресурсы ограничены, а будущее неопределенно, каждое решение является ставкой. Когда вы решаете, сколько продукта купить, куда его разместить и по какой цене продавать, вы делаете портфель ставок на будущий спрос, затраты и ограничения. Качество этих ставок можно оценить только относительно альтернатив: других объемов, других распределений, других ценовых уровней.

Другими словами, цепочка поставок — это система ставок на будущее использование ограниченных ресурсов.

Как только это принимается, многие общие практики выглядят по-другому. Прогноз спроса без явной связи с решениями не является научным объектом, а представляет собой рассказ о будущем. KPI, который нельзя перевести в экономическое воздействие, — это декоративные показатели. Планерка, которая приводит к консенсусу, не раскрывая компромиссов в финансовых терминах, является политическим ритуалом, а не процессом принятия решений.

Как мейнстримная практика уходит без экономического якоря

Дело не в том, что специалисты мейнстримной цепочки поставок не осведомлены о компромиссах. Напротив, большая часть их повседневной работы состоит в умении балансировать между ними.

Проблема в том, что без явного экономического якоря компромиссы решаются локально, в каждом конкретном случае и передаются через косвенные показатели.

Одна команда оптимизирует уровень обслуживания в рамках бюджета. Другая оптимизирует использование грузоперевозок с учетом ограничений по срокам. Третья оптимизирует эффективность завода в рамках правил трудового законодательства. Каждая выдвигает аргументы и KPI, которые корректны в рамках их специализации, но вместе они противоречат друг другу.

На уровне организации мы пытаемся исправить это с помощью интеграционных структур: S&OP, IBP, кросс-функциональных управляющих комитетов, советов поставщиков, программ сотрудничества с клиентами. Это, безусловно, улучшает поток информации и снижает очевидные противоречия.

Но если все эти разговоры не будут привязаны к общей экономической логике — ограниченным ресурсам, альтернативным вариантам использования, явной оценке выбора — они останутся подверженными тихому отклонению. Тот, кто контролирует нарратив или информационную панель KPI в данном году, может объявить локальную победу, независимо от того, что происходит с общей нормой прибыли компании.

Именно здесь становится наиболее заметен разрыв с экономикой в стиле Роббинса. С точки зрения Роббинса, экономическая теория, которую нельзя опровергнуть с точки зрения того, как хорошо она справляется с ограниченностью, на самом деле не является экономикой. Это идеология, или, в лучшем случае, набор эвристик.

По аналогии, метод цепочки поставок, который нельзя оценить с точки зрения его воздействия на долгосрочную, с учетом риска, прибыль, на самом деле не является прикладной экономикой. Это операционный фольклор.

Прибыль как дисциплина

Позвольте мне теперь рассмотреть одно распространенное недоразумение. Когда я настаиваю на том, что прибыль является управляющей целью для цепочки поставок, некоторые читатели воспринимают это как утверждение ценностей: «важны только доходы акционеров» или «нематериальные факторы, такие как благополучие сотрудников, не имеют значения».

Я не имею в виду это. Рассматривайте прибыль как дисциплину.

Прибыль, если ее правильно измерять в долгосрочной перспективе, заставляет нас суммировать все последствия наших решений, включая те, которые трудно количественно оценить. Если вы плохо обращаетесь с сотрудниками, ваши затраты на рабочую силу могут показаться ниже в этом году, но затраты на обучение, текучесть кадров и уровень ошибок возрастут. Если вы игнорируете экологические ограничения, вы можете сэкономить на соблюдении норм сегодня, а завтра столкнуться с штрафами, запретами или негативной реакцией клиентов. Если вы запугиваете поставщиков, ваши закупочные цены могут какое-то время снижаться, а затем резко вырасти, когда они уйдут или ответят ответными мерами.

В здоровой конкурентной среде эти эффекты не являются абстракциями. Они проявляются рано или поздно в виде различий в денежных потоках и профилях риска. Прибыль, в этом смысле, — это табло результатов, которое суммирует успех или неудачу компании в преодолении ограничений со временем.

Для цепочки поставок принятие прибыли в качестве организующей цели означает нечто очень конкретное: каждая модель, каждое правило, каждый процесс, претендующий на звание «лучшего», должен быть выражен в виде гипотезы о будущих денежных потоках и рисках, и, следовательно, быть проверяемым на предмет альтернатив.

Если вы предлагаете новую политику пополнения запасов, актуальный вопрос заключается не в том, «выглядит ли она умнее?», а в том, «улучшает ли она ожидаемую дисконтированную прибыль с учетом того, что мы знаем о спросе, затратах и ограничениях?» Если вы вводите новый KPI, вопрос звучит так: «как улучшение этого KPI преобразуется в экономическую выгоду, и при каких условиях мы можем ошибаться?»

Такой род дисциплины редок в мейнстримных обсуждениях цепочки поставок. Это не невозможно. Просто этого не требуют.

Перечитывание мейнстримных определений через экономическую призму

Давайте на мгновение вернемся к мейнстримным определениям и посмотрим, как они выглядят, когда мы вводим эту дисциплину.

Когда CSCMP говорит, что управление цепочкой поставок интегрирует спрос и предложение между компаниями и координирует снабжение, производство и логистику, они описывают поверхность системы: кто с кем общается и о чем.

С этим нет ничего плохого. Интеграция и координация необходимы. Но это не цель само по себе. Если мы примем экономическую призму, мы должны спросить: интеграция в каком направлении? Координация в пользу каких выборов между альтернативными способами использования ограниченных ресурсов?

Аналогично, когда учебники говорят о максимизации «излишка цепочки поставок», идея выглядит перспективной. Излишек определяется как восприятие ценности продукта клиентом за вычетом общих затрат, понесенных цепочкой поставок. Если бы мы могли измерить и оптимизировать это число, мы действительно делали бы что-то очень близкое к прикладной экономике.

Однако на практике излишек почти всегда остается концептуальной величиной. Мы не наблюдаем напрямую готовность клиента платить. Мы не учитываем все затраты цепочки поставок на уровне отдельных решений. Мы не систематически проводим неопределенность до результата.

Таким образом, излишек служит рассказом о том, что должно происходить, если наши многочисленные локальные метрики согласуются правильно. Обычно он не служит операционным критерием для принятия решений. Именно этот разрыв я и хочу устранить.

Что меняется, если мы действительно рассматриваем цепочку поставок как прикладную экономику?

Если мы всерьез примем Роббинса и решим, что цепочка поставок — это прикладная экономика физических потоков в условиях неопределенности, следуют несколько практических последствий.

Во-первых, модели и системы должны строиться вокруг решений, а не вокруг прогнозов или отчетов. Прогноз, который нельзя интегрировать в правило принятия решений и оценить с экономической точки зрения, — это просто повествование. Информационная панель, которую нельзя связать с изменением денежных потоков, — это просто украшение.

Во-вторых, каждый значительный выбор — уровень запасов по продукту и локации, маршрутизация потоков, время производства, структура контрактов — должен, по крайней мере в принципе, обосновываться сравнением ожидаемых экономических результатов в условиях неопределенности. В одних случаях это можно сделать с помощью довольно явных финансовых моделей. В других мы будем опираться на приближения и эксперименты. Но направление движения ясно: от «потому что KPI растет» к «потому что экономическая ставка лучше».

Третье заключается в том, что граница цепочки поставок смещается. Если мы искренне заботимся о распределении ограниченных ресурсов по наилучшим их применениям вдоль физических потоков, то решения о ценообразовании, ассортименте и акциях не могут быть полностью оставлены на усмотрение «маркетинга» и рассматриваться как экзогенный «спрос». Они являются частью того, как мы генерируем и формируем поток товаров, и требуют использования ограниченных ресурсов: мощностей, капитала и риска. Управлять ими без экономического взгляда на цепочку так же опасно, как управлять производством, не зная затрат.

Наконец, эта точка зрения заставляет нас признать, что цепочка поставок — это не нейтральная оптимизационная игра. Это дисциплина, связанная с властью и ответственностью внутри компании. Тот, кто разрабатывает правила распределения ограниченных ресурсов — будь то с помощью программного обеспечения, политик или процессов — напрямую влияет на экономическую судьбу фирмы. Делать это, руководствуясь традициями, подражанием или локальными ключевыми показателями эффективности, не только не научно, но и безрассудно.

Заключительные мысли

Мое утверждение не заключается в том, что основное мышление в области цепочки поставок бесполезно. Напротив, оно накопило множество ценных знаний о координации, проектировании процессов и технических инструментах. И я не утверждаю, что каждый должен стать экономистом в академическом смысле.

Мое утверждение одновременно более скромно и более радикально.

Оно скромно, потому что не предлагает никаких гламурных новых модных словечек. Оно просто призывает нас серьезно воспринимать определение экономики Роббинса и признавать, что то, что мы уже делаем каждый день, когда решаем, что покупать, где хранить и как перемещать товары, это экономическое рассуждение об ограниченных ресурсах и альтернативных способах их использования.

Оно радикально, потому что, как только мы это примем, мы больше не можем удовлетворяться методами, которые не могут быть выражены и проверены в экономических терминах. «Не против прибыли» больше не является достаточным оправданием. «Улучшает этот KPI» больше не является достаточным аргументом. «Лучшие практики отрасли» больше не являются достаточной защитой.

Если цепочка поставок — это прикладная экономика, то нашу работу следует оценивать в той же валюте, которой оценивается вся экономическая деятельность: способности компании превращать ограниченные ресурсы в долговременную ценность, измеряемую во времени, в условиях неопределенности, в монетах.

Все остальное — это рассказы.