Когда цепочки поставок противостоят своему собственному плану действий
Когда цепочки поставок терпят неудачу в реальном мире, посмертный анализ почти никогда не выглядит так аккуратно, как диаграммы в учебниках. Вместо этого вы видите цепочку решений: цели, которые теряют смысл при столкновении с реальностью, стимулы, побуждающие людей говорить одно, а делать другое, поставщики и консультанты, продающие убедительные истории, которые тихо разочаровывают. Очень мало из этого выглядит как нейтральный, стохастический процесс, которому просто не хватает данных и лучшего прогноза.
В Введение в цепочку поставок я утверждал, что следует рассматривать цепочки поставок с позиции противостояния. В этом эссе я хочу разъяснить, что я имею в виду, и напрямую сопоставить это с преобладающей точкой зрения, доминирующей в учебниках, программных брошюрах и большинстве консультационных презентаций.
Комфортная фикция нейтральной цепочки поставок
Если открыть стандартный учебник, вы найдёте утешающе четкое определение: цепочка поставок — это все участники и функции, задействованные в выполнении заказа клиента, от поставщиков и заводов через склады и розничных продавцов до конечного потребителя. Заявленная цель — координировать эти потоки так, чтобы «избыток цепочки поставок» был максимальным и клиент получал обслуживание по наименьшей возможной суммарной стоимости.
Мир, вытекающий из этого определения, в основном основывается на сотрудничестве. Производители, дистрибьюторы, ритейлеры и поставщики услуг воспринимаются как партнеры, которым необходимо обмениваться информацией и согласовывать решения. Конечно, неопределенность присутствует, но в основном она воспринимается как внешнее возмущение: спрос меняется, сроки поставок варьируются, машины ломаются. Задача специалиста по цепочкам поставок — смягчать и предугадывать эти колебания с помощью более точных прогнозов, более совершенных моделей запасов и улучшенных процессов планирования.
Даже когда основная литература рассматривает «плохое поведение», она обычно трактует его как локальную патологию. Классическим примером является эффект кнута: изменчивость спроса усиливается по мере продвижения вверх по цепочке из-за обновлений прогнозов, пакетирования заказов, ценовых акций и того, что обычно называют «игрой с нормированием и дефицитом». Клиенты и партнеры на нижних звеньях делают преувеличенные заказы, чтобы заполучить дефицитные товары, что затем приводит к резким колебаниям в производстве.
Обратите внимание, как это представлено. Игру с дефицитом следует устранить, чтобы вернуть основную кооперативную структуру цепочки поставок. Предлагаемые решения знакомы: лучшие контракты, обмен информацией, управление запасами поставщиком и совместное планирование.
Внутри компании царит тот же дух. Планирование продаж и операций (S&OP) и Интегрированное бизнес-планирование (IBP) представлены как естественная эволюция управления цепочками поставок: собрать продажи, маркетинг, операции, финансы и цепочку поставок за одним столом; прийти к единому плану спроса; согласовать мощности и финансовые прогнозы; контролировать выполнение этого плана. Крупные поставщики описывают IBP как способ объединить все функции под «единым планом и единым набором чисел» для поддержки более качественных, совместных решений.
Это, во многих отношениях, привлекательная картина. Но она также глубоко неполная.
Цепочки поставок состоят из решений других людей
Изменчивость в цепочке поставок не является, прежде всего, метеорологической. Это не погода. Это совокупный результат решений других людей: конкуренты изменяют цены, регуляторы — правила, клиенты — предпочтения, маркетинговые команды — акции, отделы закупок — поставщиков.
Как только вы это осознаете, окружающая среда перестает казаться нейтральной «неопределенностью» и начинает выглядеть как поле противников. Не противников в моральном смысле — они не обязательно нечестны или злонамеренны — а противников в теории игр. Их действия влияют на ваши выгоды, а ваши — на их.
Когда конкурент запускает агрессивную акцию, он не добавляет случайный шум к вашему спросу; он предпринимает продуманный шаг, чтобы захватить ваших клиентов. Когда крупный розничный продавец настаивает на хранении запасов ближе к своим распределительным центрам, он улучшает собственный профиль риска за счет вашего. Когда регуляторное изменение внезапно аннулирует половину вашего каталога в стране, это не природный шок; это результат решений, принятых политическими акторами со своими собственными стимулами.
Моделирование этих сил как «экзогенной изменчивости», которую можно сгладить с помощью все более точных стохастических моделей, упускает суть. Мир не просто неопределен; он является ареной противоборства.
Противники внутри компании
Противоборствующая среда не останавливается на границах компании.
В крупных организациях люди получают зарплату, продвигаются по службе и увольняются на основе того, как они, по видимому, справляются с определенным набором показателей и процессов. Это совершенно рационально — оптимизировать эти показатели и процессы, даже если это противоречит экономическим интересам компании в целом.
Прогнозирование — хороший пример. В теории, прогноз спроса является честным вероятностным утверждением о будущем. На практике же он часто выступает в роли социального артефакта. Отделы продаж могут заведомо занижать прогнозы, чтобы защитить свои квоты. Финансы могут настаивать на оптимистичных цифрах в поддержку стратегического нарратива. Операции могут предпочесть консервативные цифры, чтобы избежать обвинений в недостатке мощностей. Как только этот прогноз становится «планом», он превращается в щит: если реальность складывается плохо, всегда можно сказать, что план был выполнен.
Чем больше компания возвышает соблюдение плана до добродетели, тем привлекательнее становится этот щит. Метрики точности, зафиксированные планы спроса и совещания по достижению консенсуса создают структуру, в которой отклонение от плана несет для менеджера больший риск, чем молчаливое наблюдение за развалом плана. Процесс выглядит совместным на поверхности, но противоборствующим внутри: каждая функция стремится формировать цифры таким образом, чтобы защитить собственные показатели.
Традиционные рамки S&OP и IBP признают несогласованность, но в основном рассматривают её как проблему координации: силосы, которые нужно преодолеть, стимулы, которые необходимо согласовать, коммуникация, которую нужно улучшить. Противоборствующий паттерн гораздо глубже. Даже при совершенной информации и отличных инструментах, пока карьеры зависят от локальных показателей, люди будут рационально эксплуатировать систему.
Когда сам плейбук предвзят
До сих пор я говорил о противниках на рынках и в организациях. Есть и другой уровень, который, на мой взгляд, еще более запущен: противоборственная природа знаний, которые мы используем для управления цепочками поставок.
Философ Серджио Сисмондо ввёл термин «эпистемическая коррупция», чтобы описать то, что происходит, когда система знаний присваивается интересами, противоречащими её заявленной цели. В своих исследованиях фармацевтической отрасли он документирует, как фармацевтические компании систематически формируют медицинские исследования, публикации и экспертное мнение таким образом, чтобы служить коммерческим целям, сохраняя при этом видимость научной законности.
Было бы наивно полагать, что знания в области цепочек поставок не подвержены подобным влияниям.
Большая часть того, что практики читают о цепочках поставок – помимо немногих академических журналов – поступает от поставщиков и консультантов: белые книги, кейс-стадии, презентации на конференциях, статьи о лидерстве в мышлении, эталонные отчёты. Даже учебники и бизнес-кейсы часто сильно опираются на истории успеха, предоставленные или совместно написанные технологическими и консалтинговыми компаниями.
Каждый участник этой экосистемы играет в свою игру, исходя из своей перспективы. Программные поставщики хотят продавать лицензии или подписки. Консультанты стремятся продавать проекты и предоставлять постоянные консультационные услуги. Академики хотят публикаций, цитирований и доступа к данным. Ничто из этого не является скандальным; это просто способ построения карьеры.
Но совокупный эффект именно то, что описывает Сисмондо в медицине: массив «знаний», который выглядит авторитетным, широко повторяется, и в то же время систематически предвзят в сторону решений, которые можно продать, которые хорошо выглядят на слайдах и генерируют повторяющийся доход для поставщиков. Неудачи, перерасходы и тихо отложенные реализации почти никогда не попадают в публичный нарратив.
Возьмите, к примеру, скромное кейс-исследование. Успешные проекты описываются с блестящими цифрами и отполированными историями. Неудачные проекты исчезают в условиях конфиденциальности и нарушенных отношений. Даже если каждая строка в каждом опубликованном кейсе была бы технически правдивой, сам механизм отбора сделал бы весь корпус глубоко вводящим в заблуждение. Мы в основном видим победителей, иногда приемлемые ничьи, и почти никогда поражения.
Если вы игнорируете это, вы делаете предположение не только о кооперативной среде в своих операциях, но и о кооперативной среде в поставке знаний. Вы рассматриваете плейбук как нейтральный, когда это не так.
Более противоборствующий способ мышления
Что, на практике, означает принять противоборствующую точку зрения, не скатываясь в паранойю?
Во-первых, это означает помнить, что каждое важное решение — это ставка, и задаваться вопросом, кто еще находится за столом. Когда вы решаете вопросы с запасами, мощностями, источниками, ценами или уровнями обслуживания, вы заключаете контракт с будущим. Этот контракт может и будет использован – конкурентами, партнерами, вашей собственной организацией – всякий раз, когда он создает асимметрию, выгодную им. Вместо вопроса «Какой прогноз наиболее вероятен?» становится естественнее спросить «Если мы сделаем эту ставку, кто выиграет, если мы ошибемся, и как быстро мы сможем скорректироваться?»
Во-вторых, это подразумевает придавать больше значения тому, что я люблю называть негативными знаниями: осознанному каталогу подходов, паттернов и историй поставщиков, которые неоднократно проваливались в вашем контексте или в схожих. Большинство компаний неформально помнит свои катастрофы; очень немногие сохраняют их структурированную память. В результате одни и те же типы проектов запускаются снова и снова, с новыми акронимами и новыми логотипами, но с теми же структурными слабостями.
Негативные знания — это не цинизм. Это способ сузить пространство поиска, прежде чем влюбиться в блестящую идею. Определенные структуры стимулов почти всегда порождают манипуляции. Определенные метрики почти всегда превращаются в цели. Определенные шаблоны проектов почти всегда приводят к театральным изменениям вместо настоящих улучшений. Явное фиксирование этих паттернов затрудняет их повторное проникновение в организацию под новым обличьем.
В-третьих, при покупке технологий или консультационных услуг, противоборствующая позиция означает использование самой вражды между поставщиками как источника информации. Классические процессы запроса предложений (RFP) как правило приводят к отфильтрованным формулировкам проблем и тщательно организованным демонстрациям. Альтернатива заключается в том, чтобы позволить одному поставщику предложить способ формулирования вашей проблемы, затем убрать продающий язык и разослать эту формулировку нескольким конкурентам, попросив их доработать ее и явно прокомментировать сильные и слабые стороны друг друга. Ни один поставщик не является нейтральным в отношении своей конкуренции; именно поэтому их взаимная оценка ценна, если вы собираете и сравниваете их с осторожностью.
Наконец, внутри фирмы это означает рассматривать метрики и процессы как объекты дизайна в противоборствующей системе, а не как нейтральных арбитров истины. KPI точности прогнозирования — это не просто способ измерения производительности; это стимул, побуждающий людей вести себя определенным образом. Ежемесячный цикл IBP — это не просто способ согласования планов; это ритуал, распределяющий голос, статус и ответственность. Если вы игнорируете эти аспекты, другие будут их эксплуатировать.
За пределами добрых намерений
Основное представление о цепочках поставок не столько ошибочно, сколько неполно.
Нам действительно нужны строгие модели сетей, теория запасов, анализ спроса и процессы планирования. Стандартное определение цепочки поставок как сети участников и потоков остается полезным, как и многие инструменты, созданные на его основе. Истинно ценно проводить кросс-функциональные обзоры, где финансы и операции общаются между собой, и думать в терминах интегрированного бизнес-планирования, а не разрозненных бюджетов.
Однако добрые намерения и элегантные модели не нейтрализуют стимулы. Тот факт, что процесс разработан для поощрения сотрудничества, не препятствует людям использовать его для защиты своей позиции. Тот факт, что программное обеспечение заявляет о возможности полного контроля, не гарантирует, что этот контроль будет использован для принятия лучших решений, а не для обеспечения соответствия вчерашним планам. Тот факт, что белая книга несет уважаемые логотипы, не означает, что изложенная в ней история представляет то, что фактически происходит в большинстве реализаций.
Противоборствующая точка зрения просто воспринимает эти реалии всерьез. Она исходит из того, что рынки, организации и системы знаний полны участников, преследующих собственные цели, иногда совпадающие с вашими, а часто — нет. Она предполагает, что устойчивость в управлении цепочками поставок достигается не путем игнорирования этих конфликтов, а благодаря разработке решений, метрик и процессов обучения, которые остаются полезными при их наличии.
Заключительная мысль
Если вы примете эту точку зрения, вам все равно понадобятся прогнозы, циклы планирования, программное обеспечение и партнеры. Но вы будете подходить к ним иначе.
Вы будете воспринимать изменчивость как отражение решений других людей. Вы будете рассматривать внутреннее несоответствие как структурный факт, требующий управления, а не как недоразумение, которое можно просто игнорировать. Вы будете смотреть на блестящие кейсы и безупречные модели зрелости с дружелюбным, но дисциплинированным скептицизмом. И со временем вы создадите собственную базу знаний — со всеми ее шрамами — вместо того чтобы полагаться на базу знаний, которую другие имеют все основания курировать за вас.
Цепочки поставок — это не нейтральные системы, ожидающие оптимизации. Это арены противостояния, формируемые стимулами, властью и информацией. Как практики, наша задача — не только ориентироваться в этой среде, но и осознавать, когда карты, которые нам предоставляют, были нарисованы с учетом чужих целей.
