Размышление о работе Дэвида Симчи‑Леви
Среди специалистов по цепочкам поставок меня часто спрашивают, как мои взгляды соотносятся с взглядами Дэвида Симчи‑Леви, чьи учебники и исследования сформировали значительную часть современной терминологии в этой области. Это естественный вопрос: многие практики изучали цепочки поставок через его модели и примеры из практики задолго до того, как столкнулись с моей работой. Наши выводы часто совпадают, но пути, которыми мы к ним приходим, существенно различаются, и эти различия — в том, как мы определяем дисциплину, будущее и роль программного обеспечения — оказывают практическое влияние на то, как компании проектируют и управляют своими цепочками поставок.
Я изложил свои взгляды более подробно в других работах, в последнюю очередь — в моей книге Введение в цепочку поставок и в эссе Цепочка поставок как экономические ставки в мире, движимом рыночными силами, но моя цель здесь скромна: прояснить мою точку зрения, сравнив её с позицией Симчи‑Леви. Я сосредоточусь на его пользующемся широкой популярностью учебнике Проектирование и управление цепочками поставок и его управленческой книге Операционные правила, а также на его работах по вопросам риска в цепочках поставок и цифровизации.
Что же мы на самом деле управляем?
Если вы обратитесь к типичному учебнику по операционному менеджменту за определением управления цепочками поставок, вы, скорее всего, прочтете нечто подобное следующему: интеграция поставщиков, заводов, складов и магазинов таким образом, чтобы правильный продукт был доставлен в нужное место в нужное время при минимальных общих затратах с учетом требований к уровню сервиса. Учебник Симчи‑Леви придерживается этой идеи и отлично разрабатывает модели на её основе.
Это определение не является неправильным; оно просто неполно. Оно описывает техническую сторону, но не суть происходящего.
Для меня управление цепочками поставок – прежде всего экономическая деятельность. Компании не занимаются абстрактным «минимизированием логистических затрат» или «максимизацией уровней обслуживания». Их задача — распределять ограниченные ресурсы, которые могут быть использованы для альтернативных целей – деньги, производственные мощности, торговое пространство, даже внимание планировщиков – в надежде получить больше прибыли быстрее. В этом смысле цепочка поставок представляет собой прикладную экономику в условиях неопределенности, воплощенную с помощью программного обеспечения. Я развиваю эту точку зрения более систематично — описывая цепочку поставок как портфель экономических ставок в условиях неопределенности — в Цепочка поставок как экономические ставки в мире, движимом рыночными силами.
Когда вы смотрите на цепочку поставок таким образом, центральным объектом становится не грузовик или склад, а опцион: способность действовать ценным образом, когда обстоятельства складываются так, а не иначе. Запасы – это опцион для продажи. Избыточные производственные мощности – опцион для реагирования на всплеск спроса. Второй поставщик – опцион для избежания захвата в заложники. Суть этой дисциплины заключается в том, чтобы развивать и использовать эти опционы таким образом, чтобы генерировать превосходную доходность.
Симчи‑Леви, безусловно, признает неопределенность и написал обширно о консолидации рисков, смягчении эффекта bullwhip и проектировании гибких сетей. Здесь наши взгляды расходятся: для него неопределенность – это нечто, что нужно контролировать, а для меня она является самой субстанцией, из которой цепочка поставок извлекает ценность.
Целевые функции: деньги против прокси
Вторая область, в которой наши взгляды расходятся — это вопрос о том, что именно мы пытаемся оптимизировать.
В книге Проектирование и управление цепочками поставок стандартная формулировка заключается в минимизации общих затрат системы – производство, транспортировка, запасы, объекты – с учетом ограничений по уровню сервиса и мощности. Именно на таком языке были написаны многие модели оптимизации в операционных исследованиях: здесь взвешенная сумма затрат, а там ограничение уровня сервиса.
В книге Операционные правила Симчи‑Леви делает важный шаг вперед. Он настаивает на том, что операционная стратегия должна основываться на ценностном предложении компании, и утверждает, что гибкость является ключевым инструментом, связывающим операции с ценностью для клиента. Это мощное послание, и я полностью согласен с идеей, что гибкость обладает непропорционально высокой ценностью.
Проблематичным я считаю оставление целевой функции на уровне «затрат и уровней сервиса» или «ценности для клиента», без приведения всех показателей к узким параметрам денег и времени. Если мы не сводим наши многочисленные метрики к чему-то вроде нормы рентабельности относительно задействованного капитала и принимаемого риска, мы по сути оптимизируем прокси. Прокси удобны, но они также являются тонким источником несогласованности. Совершенно возможно повысить уровни сервиса и снизить локальные затраты, при этом разрушая стоимость для акционеров, когда надлежащим образом учтены капиталоемкость, риск и альтернативные издержки.
Это не призыв почитать какую-то единственную магическую KPI. Это призыв осознать, что в конечном счете решения в цепочках поставок являются инвестиционными решениями. Их следует формулировать и оценивать именно в этом ключе.
Планирование будущего против подготовки к нему
Третье отличие касается нашего отношения к самому будущему.
Работы Симчи‑Леви вполне обоснованно исходят из того, что компании будут планировать. Прогнозы уточняются, процессы «толчкового» и «тянущего» типа разделяются, устанавливаются цели по запасам, а мощности распределяются. Улучшенные модели, объединение рисков и договоры делают эти планы более прочными. Основополагающий взгляд на мир заключается в том, что для сети существует «хороший» план, и наша задача — приблизиться к нему, несмотря на неопределенность.
Мой опыт работы в промышленности заставил меня настороженно относиться к такому подходу к планированию. Не потому, что планирование бесполезно, а потому что его практика часто путает прогнозирование с контролем. Прогнозы воспринимаются как некая хрупкая истина о будущем. Как только они утверждены, они становятся ограничением, которому все должны подчиняться. Отклонения рассматриваются как ошибки исполнения, а не как сигналы от реальности.
На мой взгляд, будущее — это не инженерная спецификация, которой можно соответствовать, если достаточно усердно работать над таблицами планирования. Это оспариваемая, зависящая от пути и глубоко неопределенная среда, формируемая конкурентами, регуляторами, клиентами и случайными событиями. На этом фоне ключевой вопрос заключается не в том, «Какой правильный план?», а «Какой портфель опционов нам необходим, чтобы, когда будущее преподнесет сюрприз, мы чаще извлекали выгоду, чем терпели убытки?»
Работы Симчи‑Леви по оценке риска в значительной степени касаются именно этого портфеля, даже если он использует другую терминологию. Его индекс оценки подверженности риску, построенный на понятиях времени восстановления и времени выживания, предоставляет количественный способ определить, какие объекты или поставщики представляют наибольшую угрозу нарушения работы, и расставить приоритеты для смягчения рисков. Я приветствую это. Моя критика не касается инструмента, а остаточного убеждения в том, что, как только мы скорректируем нашу сеть и проведем стресс-тестирование, мы «снова на правильном пути» к плану.
Со своей стороны, я поддерживаю стиль принятия решений, который заключается не столько в сходимости к единственному прогнозу, сколько в постоянном переоценивании опционов по мере поступления новой информации. На практике это означает принятие вероятностного взгляда на спрос и предложение и внедрение его непосредственно в логику самих решений, а не рассмотрение его как отдельной деятельности по прогнозированию, которая затем подается на планерки. Впервые я изложил эту критику прогнозов с единственным числовым значением и консенсусного планирования в разделе «Прогнозы, планы и иллюзия определенности» книги Цепочка поставок как экономические ставки в мире, движимом рыночными силами.
Роль программного обеспечения: от записей к решениям
Здесь контраст заключается не столько между Симчи‑Леви и мной, сколько между двумя эпохами.
Симчи‑Леви пишет в традициях операционных исследований. Его книги представляют модели – для проектирования сети, управления запасами, контрактов, гибкости – и примеры из практики, демонстрирующие, как компании могут использовать эти модели для повышения эффективности. Информационные технологии выступают как средство: способ реализации лучшего планирования, сбора качественных данных и, в последнее время, применения аналитики и машинного обучения в масштабах предприятия. Его более недавняя работа явно объединяет цифровизацию, аналитику и автоматизацию как три столпа современной цепочки поставок.
Я разделяю этот энтузиазм по поводу данных и аналитики, но придаю намного большее значение самой архитектуре программного обеспечения. За последние два десятилетия большинство крупных компаний оказались с набором «систем учета» – ERP, WMS, TMS и тому подобное – которые фиксируют транзакции. Над ними были построены или приобретены инструменты отчетности и планирования, которые анализируют историю и помогают координировать человеческие решения. Но по-прежнему в основном отсутствует специализированный слой, единственной целью которого является принятие и реализация решений автоматически, в масштабах и в условиях неопределенности.
Эти системы принятия решений — не просто «умные отчеты». Они кодируют реальную экономическую логику: какой приемлем компромисс между риском отсутствия товара и альтернативной стоимостью капитала; когда рационально платить за второй источник; как перераспределить ограниченные мощности, когда спрос в одном регионе резко возрастает, а в другом падает. Они работают ежедневно или ежечасно с минимальным участием человека. Их эффективность измеряется не предполагаемой экономией в бизнес-плане, а фактическими денежными потоками.
Ничего в работах Симчи‑Леви не противоречит этому видению. Напротив, его настаивание на том, что компании должны использовать аналитику и машинное обучение для установления более выгодных цен, проведения акций и улучшения операционной деятельности, полностью соответствует этому. Моя же более настойчивая позиция заключается в том, что, если компании не будут рассматривать разработку этих систем принятия решений как первостепенную проблему в области программного обеспечения, они никогда не смогут в полной мере воспользоваться моделями и инсайтами, которые такие ученые, как он, разрабатывают уже десятилетиями.
Стимулы и человеческая система вокруг моделей
Модели и программное обеспечение не существуют в вакууме. Они располагаются внутри организаций, состоящих из людей с собственными стимулами, страхами и карьерными планами. Здесь мой подход снова несколько отличается от подхода Симчи‑Леви.
Его учебники признают несогласованность целей в отделах закупок, производства, логистики и продаж, и он обсуждает договорные механизмы и схемы координации для согласования интересов партнеров по цепочке поставок. Это важная тема, и его работы по контрактам, гибкости и разделению рисков широко цитируются.
Мой опыт работы с большими внедрениями заставил меня быть более пессимистично настроенным относительно того, насколько легко такие несогласованности могут быть исправлены лишь доброй волей и хитроумными контрактами. Некоторые конфликты интересов являются структурными. Продавцу программного обеспечения, которому платят за каждое место, невыгодно автоматизировать работу планировщиков. Консультант, который взимает плату за день работы, вряд ли порекомендует самое простое решение, которое сделало бы его присутствие ненужным. Функция, чей престиж зависит от численности сотрудников, инстинктивно противится автоматизации.
Это не моральные недостатки; это просто предсказуемые поведения в рамках определенных стимульных структур. Для лидеров в области цепочек поставок это означает, что архитектура системы принятия решений включает в себя также архитектуру человеческой системы вокруг неё: кто принимает какие решения, за что вознаграждается, кто имеет полномочия переключаться с ручного режима на автоматизированный. Без этого даже лучшие аналитические рамки будут сведены к чему-то политически приемлемому, но экономически посредственному.
Сходства, которые стоит сохранить
До сих пор я подчеркивал различия, потому что именно они проясняют мою позицию. Также важно отметить, в чем сходятся взгляды Симчи‑Леви и мои, поскольку эти сходства многое говорят о направлении, в котором движется эта область, практически независимо от философских предпосылок.
Мы оба рассматриваем цепочки поставок как системы и отвергаем локальную, изолированную оптимизацию. Мы оба считаем неопределенность и изменчивость центральными, а не второстепенными помехами. Мы оба думаем, что гибкость — будь то гибкость или опциональность — имеет непропорционально большую ценность и что компании должны быть готовы за неё платить. Мы оба считаем данные, аналитику и автоматизацию существенными для любых серьёзных попыток улучшения.
Эти общие убеждения не являются тривиальными. Двадцать лет назад доминирующим нарративом во многих залах заседаний было бережливое производство, система «точно в срок» и единичное снабжение — эффективность как самоцель. Сегодня, после локдаунов, войн и финансовых кризисов, разговор постепенно смещается в сторону устойчивости, опциональности и цифровых возможностей. Работы Симчи‑Леви по оценке риска способствовали тому, что этот сдвиг проник в залы заседаний и даже в круги государственной политики. Я вижу свою работу как часть этого же движения, хотя с другим акцентом и словарем.
Почему философские детали имеют значение
Можно спросить: если рекомендации часто схожи — больше гибкости, лучшая аналитика, более целостный дизайн — зачем тогда спорить о философских вопросах, касающихся целей и природы будущего?
Потому что на практике эти философские детали проникают в дизайн-решения.
Если вы мыслите в терминах «минимизации затрат для заданного уровня сервиса», вас может соблазнить рассматривать цели по обслуживанию как экзогенные и фиксировать их в виде ограничений. Если же вы мыслите в терминах «максимизации экономической отдачи в условиях неопределенности», вы с большей вероятностью будете ставить под вопрос экономическую обоснованность самих целей по обслуживанию и динамически корректировать их по мере изменения условий.
Если вы рассматриваете будущее как нечто, что можно аппроксимировать одним планом, вы сильно инвестируете в циклы планирования, совещания и построение консенсуса. Если же вы видите будущее как источник сюрпризов, из которых можно извлечь выгоду, вы будете больше инвестировать в потоки данных, автоматизированные системы принятия решений и опционы, дающие вам свободу действий, когда планы неизбежно рушатся.
Если вы рассматриваете IT преимущественно как вспомогательную функцию для реализации лучшего планирования, вы купите ещё один модуль для своей ERP-системы. Если же вы считаете его средой, в которой живёт ваша экономическая логика, вы задумаетесь о разделении между системами учета и системами принятия решений, о версиях моделей, о проведении экспериментов и безопасном откате.
Работы Симчи‑Леви направляют компании в правильном направлении по многим из этих аспектов. Мой собственный вклад заключается в том, чтобы утверждать, что мы должны пойти дальше: рассматривать цепочку поставок как экономическую дисциплину принятия решений, естественным домом которой является программное обеспечение; измерять наш успех, в конечном итоге, в деньгах и времени; и создавать организации и системы, которые воспринимают неопределённость не как врага, которого нужно подавлять, а как сырое сырьё для получения прибыли.
По этим пунктам контраст не является личным. Это выбор, который должен сделать каждый руководитель цепочки поставок.
