Согласование и решения в современных цепочках поставок
Каждый раз, когда я общаюсь с руководителями в области цепочек поставок, меня поражает, сколько различных «теорий всего» им предлагают. Некоторые делают акцент на процесс, некоторые — на технологии, некоторые — на взаимоотношениях, некоторые — на культуре. Среди серьёзных участников этого процесса выделяется Джон Гатторна. Его работы по динамическому согласованию, поведению клиентов и адаптированным цепочкам поставок оказали влияние на целое поколение практиков, особенно в Австралии и Европе. Его язык очень отличается от моего, как и исходная точка отсчёта. Именно поэтому сопоставление наших взглядов помогает прояснить, что, по моему мнению, представляет собой цепочка поставок.
Недавно я попытался систематически изложить свою точку зрения в книге Введение в цепочку поставок, где я рассматриваю эту область как бизнес по принятию прибыльных решений относительно физических товаров, когда будущее отказывается оставаться статичным. Но изложение в формате книги может стать чересчур абстрактным. Поэтому в этом эссе я хочу сделать нечто более конкретное: поставить мой взгляд в диалог с взглядом Гатторны, подчеркнуть, где мы соглашаемся, где расходимся, и как эти позиции могут работать вместе на практике.
Две разные исходные точки
Гатторна начинает с внешней стороны фирмы. Его концепция «Динамического согласования» исходит из идеи, что окончательной точкой отсчёта для предприятия должен быть внешний рынок: клиенты и конечные пользователи, которым оно служит. Исходя из этого, он утверждает, что устойчивая результативность достигается посредством согласования четырёх элементов: характеристик рынка, стратегии компании, её внутренней культуры и стиля руководства. В своих книгах, особенно Living Supply Chains и Dynamic Supply Chain Alignment, он описывает цепочки поставок как «живые» системы, движимые поведением людей — клиентов, партнёров и сотрудников, а не просто потоками ящиков и данных.
Затем он предлагает, что большинство клиентов попадают в несколько доминирующих моделей покупательского поведения. Чтобы эффективно реагировать, компаниям не следует эксплуатировать единую монолитную цепочку, а нужно иметь небольшой портфель различных конструкций цепочек, каждая из которых соответствует определённому типу поведения. На высоком уровне он различает цепочки непрерывного пополнения для клиентов, ориентированных на сотрудничество, бережливые цепочки для клиентов, движимых эффективностью, гибкие цепочки для требовательных клиентов, ценящих скорость, и полностью адаптивные цепочки для клиентов, ищущих инновационные, высоко индивидуализированные решения. Акцент делается на соответствии: какой тип отношений и схемы обслуживания подходит для каждого сегмента и как культура, процессы, системы и руководство должны быть организованы внутри компании для поддержки этого подхода.
Моя собственная отправная точка сознательно отличается. Я начинаю внутри компании, на уровне конкретных решений: сколько закупать, куда отправлять, какие заказы принимать, какие сервисные обещания давать и по какой цене. Я рассматриваю цепочку поставок как отрасль прикладной экономики, сфокусированную на физических товарах в условиях неопределённости. Центральный вопрос для меня таков: учитывая наши ограниченные капитальные ресурсы, возможности и время, какая комбинация действий даст наилучший риск-согласованный доход, если учесть, что спрос, сроки поставки и операции никогда не будут вести себя точно так, как ожидается?
Если Гатторна определяет цепочку поставок через призму согласования поведения и культур, то я рассматриваю её как распределение ограниченных ресурсов в условиях неопределённости. Его единица анализа — это сегмент поведения и соответствующий архетип цепочки; моя — повторяющееся, детальное решение, миллионы небольших ставок, совершаемых каждый год на запасы, транспорт и сервисные обещания.
Мы рассматриваем один и тот же феномен с противоположных сторон.
Сначала клиенты или сначала деньги?
Работа Гатторны является бескомпромиссно ориентированной на клиента. Он настаивает на том, что следует начинать с понимания того, как разные клиенты покупают, чего они ожидают и как ведут себя под давлением. По его мнению, компании систематически переуслуживают одних клиентов и недообслуживают других, в основном потому что никогда не проводили должную сегментацию по поведению. Как только вы понимаете, что разные клиенты ведут с вами разные игры, становится бессмысленным предлагать всем одинаковый логистический опыт, одинаковые сроки реакции и одинаковые ритуалы сотрудничества.
Я вполне разделяю эту критику. В своей практике я неоднократно видел, как компании предлагают первоклассное обслуживание для низкомаржинальных клиентов, в то время как прибыльные, но «незначимые» клиенты остаются недоукомплектованными, потому что организация так и не пересмотрела устаревшую сегментацию. Различие заключается в том, что я рассматриваю вопрос с точки зрения окончательного арбитра.
Для меня конечный показатель — это наличность, точнее, поток денежных средств, который компания может обоснованно ожидать, с учётом риска. Это не потому, что я меньше ценю клиентов, а потому что не вижу иного способа честно сравнить противоречивые требования. Требовательный, но стратегически важный клиент может заслуживать первоклассного обслуживания; другой требовательный клиент с низкой маржой и непредсказуемым поведением — нет. Изнутри их просьбы звучат удивительно похоже. То, что позволяет их различить, — это их долгосрочный вклад в экономическое благополучие компании.
Иными словами: Гатторна берёт клиента за «резервную точку», а я беру за ориентацию риск-согласованную экономику компании, куда входят клиенты, поставщики и внутренние ограничения. На практике, конечно, эти взгляды не являются взаимоисключающими. Если вы последовательно неправильно понимаете, что ценят клиенты, ваши денежные потоки в конце концов дадут вам об этом знать. Но акценты имеют значение. Подход, который останавливается на «согласовании», может скрывать тот факт, что различные варианты согласования имеют совершенно разные экономические последствия.
Как мы смотрим на неопределённость
Оба мы воспринимаем волатильность как нормальное явление, а не как исключение. Гатторна описывает операционную среду, которая редко возвращается к равновесию; он подчёркивает, что компании должны научиться жить с постоянными изменениями в спросе, конкуренции и регулировании. Его практическое решение заключается в разработке нескольких конфигураций цепочек поставок, каждая из которых воплощает разное отношение к неопределённости. Бережливая цепочка экономит затраты, поскольку спрос стабилен, а отношения неформальны; гибкая или полностью адаптивная цепочка принимает более высокие затраты в обмен на скорость или индивидуальные решения на волатильных, ориентированных на инновации рынках.
Другими словами, он рассматривает неопределённость преимущественно на уровне архитектуры. Для каждого контекста поведения выбирается своя комбинация буферов, мощностей и схем сотрудничества, которые затем корректируются по мере изменения рынка.
Я подхожу к неопределённости на другом уровне — на уровне самих чисел. Вместо того чтобы классифицировать цепочку как «бережливую» или «гибкую» и качественно определять, какой резерв следует держать, я хочу явно выразить лежащую в основе случайность: вероятность того, что спрос на конкретный SKU в определённом месте на следующей неделе составит 0, 1, 2 или 20 единиц; вероятность того, что контейнер прибудет через 18, 25 или 40 дней. Этот вероятностный взгляд на спрос и сроки поставки затем интегрируется в модель принятия решений, которая оценивает стоимость отсутствия запасов, устаревания и оборотного капитала в денежном выражении. Это тот же вероятностный, ориентированный на экономику подход, который я развиваю в разделе «Прогнозы, планы и иллюзия определённости» книги Supply Chain as Economic Bets in a Market-Driven World.
Результат может выглядеть по видимому схожим — больше запасов там, где спрос нестабилен или сроки поставки рискованны, и меньше там, где всё стабильно, — но логика совершенно иная. Вместо того чтобы оправдывать качественную метку («это гибкая цепочка»), я вынужден явно обозначать компромиссы: для этого товара, на этой неделе, сколько прибыли я теряю, если защищаюсь от 95-го процентиля спроса вместо 80-го? Такой тип рассуждений утомителен при ручном расчёте, но относительно легко закодировать в программном обеспечении и применять к миллионам решений ежедневно.
Можно сказать, что Гатторна управляет неопределённостью с помощью подхода «сверху вниз» и распознавания шаблонов, а я пытаюсь справляться с ней через вероятностное моделирование и оптимизацию «снизу вверх». Один смотрит на шахматную доску и выбирает общий стиль игры, а другой оценивает каждый ход, исходя из текущей позиции.
Технологии и роль людей
Нигде контраст не проявляется так ярко, как в нашем подходе к людям и технологиям.
Письмо Гатторны уделяет центральное внимание человеческим факторам. В рецензируемой литературе по Living Supply Chains его описывают как проводящего читателя в путешествие от клиентов через бизнес-процессы к корпоративной культуре, а затем к руководству, с акцентом на то, как субкультуры и стили руководства влияют на результативность. Его консалтинговая практика явно сосредоточена на картировании преобладающих культур в различных частях предприятия и их сопоставлении с требованиями различных клиентских сегментов и типов цепочек поставок. Тон работы соответствует организационному дизайну и управлению изменениями: семинары, диагностика, коучинг руководства.
Я, конечно, не отрицаю важность культуры и лидерства. Если ваш склад деморализован, данные ненадёжны или ваша команда закупок получает оплату за получение скидок независимо от последствий, никакое количество хитрого программного обеспечения не спасёт вас. Вопрос в том, следует ли рассматривать культуру как основной инструмент контроля.
Мой опыт показывает, что любой процесс, зависящий от индивидуальных подвигов и постоянной человеческой бдительности, по своей природе хрупок. Люди устают, отвлекаются, получают повышения, их переманивают. Молчаливые знания улетают вместе с уходом дня. Если ключевая логика вашей цепочки поставок живёт в головах нескольких планировщиков или в запутанном клубке электронных таблиц на их ноутбуках, вы можете быть «согласованы» в краткосрочной перспективе, но не являетесь устойчивыми.
Именно поэтому я уделяю такое внимание системам принятия решений: программным компонентам, которые, получая одинаковые входные данные, всегда выдают одни и те же рекомендации, и которые можно проверять, тестировать и совершенствовать без кампаний по убеждению. Со стороны Lokad мы различаем системы учёта (ledgers), системы отчётности (dashboards) и системы интеллектуального анализа, где вычисляются фактические решения. Последняя категория, по моему мнению, является наименее развитой в современных цепочках поставок. Я выступаю за то, чтобы такие «движки» принятия решений находились в центре технологического стека, при этом архитектура строилась в их поддержку, как описано в Supply Chain as Economic Bets in a Market-Driven World.
На мой взгляд, наиболее ценными ролями людей в цепочке поставок является не ручное разрешение каждого заказа на пополнение, а определение того, на какие вопросы должны отвечать системы принятия решений, правильное кодирование экономических взаимосвязей, разработка и интерпретация экспериментов, а также ведение переговоров о новых возможностях в реальном мире — новых поставщиках, новых контрактах, новых конфигурациях сети. Культура по-прежнему имеет значение, но прежде всего в том, готова ли организация доверять и постоянно совершенствовать собственные алгоритмы или предпочитает прятаться за панелями управления и комитетами.
Гатторна может возразить, что без согласования культурных и лидерских аспектов эти алгоритмы никогда не будут приняты или использованы должным образом. Я с этим согласен. Но я добавлю, что если работа с культурой в конечном итоге не найдет своего выражения в коде, который день за днём распределяет капитал и мощности, трансформация будет неполной. Живая система в конце концов должна оставить свои отпечатки в программном обеспечении.
Метрики, KPI и проблема измерения
Концепции Гатторны не игнорируют метрики. Напротив, он рассматривает показатели эффективности как один из рычагов, который должен быть адаптирован к каждому типу цепочки поставок и сегменту поведения. Бережливая цепочка естественно акцентирует внимание на стоимости обслуживания и использовании ресурсов; гибкая цепочка готова пожертвовать некоторыми из этих показателей в обмен на оперативность или инновации. Ключевым является согласованность: способствуют ли метрики тем формам поведения и схемам обслуживания, которые требуют выбранного ценностного предложения?
Я разделяю обеспокоенность по поводу согласованности, но более скептически отношусь к самим KPI. Традиционные центры управления цепочками поставок полны средних уровней обслуживания, показателей точности прогнозов, коэффициентов использования, процентов выполнения заказов вовремя и в полном объёме. По отдельности они кажутся разумными; вместе они побуждают к манипуляциям и локальной оптимизации. Склад может достичь своих целевых показателей использования, сопротивляясь изменениям в сети, которые могли бы повысить общую прибыль компании. Коммерческая команда может стремиться увеличить объёмы любой ценой, поскольку их бонус зависит от выручки, а не от маржи или изменчивости.
В своей работе я всё больше склоняюсь к измерению в терминах прироста денежных потоков: если мы изменим эту политику или внедрим этот новый метод прогнозирования, насколько больше прибыли мы получим за год с учётом риска и затрат на капитал? Это нелегкий вопрос, и редко удаётся провести чистый контролируемый эксперимент. Но попытка ответить заставляет столкнуться с компромиссами, которые совокупные KPI зачастую скрывают.
Опять же, разница не в том, что один из нас заботится о результативности, а другой — нет. Речь идёт о том, где закрепить измерение. Гатторна привязывает его к согласованию с ожиданиями клиентов и стратегиями сегментов; я закрепляю его за прямым экономическим воздействием, даже если для этого требуется больше усилий по моделированию и большей скромности относительно того, что мы можем узнать.
Точки соприкосновения
Было бы ошибкой преувеличивать разрыв между этими взглядами. По нескольким важным аспектам мы являемся союзниками.
Мы оба отвергаем идею единой, универсальной конфигурации цепочки поставок, которая могла бы одинаково хорошо обслуживать всех клиентов. Гатторна формализует это как портфель типов цепочек, соответствующих сегментам поведения, а я сталкиваюсь с этим как с практической необходимостью при моделировании очень разных продуктов, каналов и сервисных обещаний в рамках одной компании.
Мы оба рассматриваем волатильность как структурное явление, а не как временное неудобство, которое можно устранить планированием. Он выражает это через язык живых систем, динамического согласования и постоянной перенастройки. Я же выражаю это через явные вероятностные модели и настаиваю на том, чтобы алгоритмы не прятали неопределённость за единичными числовыми прогнозами.
Мы оба критикуем самодовольство традиционного сценария: статичные планы, жесткие циклы S&OP, механические KPI и веру в то, что улучшенные электронные таблицы каким-то образом решат структурные несоответствия или неправильное распределение капитала.
С этой точки зрения, я вижу в Гатторне важный голос, отталкивающий отрасль от простой экономии затрат и направляющий её к более тонкому пониманию того, как на самом деле ведут себя рынки и организации. Если мы и расходимся во мнениях, то в основном в том, куда двигаться дальше.
Где я расходюсь
Основное отличие моего мнения от Гатторны заключается в моей нетерпеливости к моделям, которые останавливаются на сегментации и культуре.
Сегментация на основе поведения является мощным инструментом, но она не говорит вам, какой объем запасов разместить, где, когда и с какой экономической стоимостью. Диагностика культуры может выявить несоответствия, например, между субкультурой, ориентированной на продажи, и командой операций, ориентированной на эффективность, но она не определяет, какие компромиссы следует огласить в ваших контрактах или как оценить риск в ваших правилах пополнения запасов.
Во многих проектах трансформации, которые я наблюдал со стороны, компании приняли язык адаптированных цепочек поставок и согласованности, не создав математической и вычислительной основы, необходимой для реализации этих идей в масштабном режиме. Они проводят воркшопы, печатают постеры, переименовывают команды. Между тем, логика пополнения запасов остается запутанной смесью формул для расчета страхового запаса, минимальных заказов у поставщиков и ручных корректировок, встроенных в устаревшие системы и электронные таблицы.
С моей точки зрения, именно здесь трансформация должна в конечном итоге проявиться: в логике принятия решений, которая ежедневно распределяет грузовики, контейнеры, складские площадки и оборотный капитал. Если новая стратегия не меняет эти алгоритмы, вы в основном отрабатываете лучшие истории о том же поведении.
Вот почему я так настаиваю на использовании вероятностных моделей и автоматизированных систем принятия решений. Это не потому, что я считаю, что алгоритмы обладают магической объективностью, а потому, что они заставляют вас записывать свои убеждения и принимать последствия. Если вы считаете, что определенному сегменту клиентов следует даваться приоритет в случае отсутствия запасов, запрограммируйте это. Если вы считаете, что риск определенного срока поставки приемлем, включите это в модель и посчитайте, сколько это обходится в виде ожидаемых упущенных продаж по сравнению с сэкономленным капиталом. Код не устраняет политику, но кристаллизует её.
В этом смысле мое разногласие с Гатторной связано не столько с его общим диагнозом — которым я в целом согласен, — сколько с тем, насколько глубоко в механизмы компании должна погружаться теория цепочки поставок. Я не думаю, что мы можем остановиться на уровне согласованности; мы должны зайти до самых алгоритмов.
Возможный синтез
Если мы готовы совместить эти взгляды, а не выбирать один из них, возникает своего рода синтез.
На верхнем уровне вы можете использовать идеи динамической согласованности Гатторны для структурирования вашего понимания рынка. Начните с наблюдения за тем, как различные клиенты действительно покупают, что они ценят, как они реагируют на изменчивость и кризисы. Группируйте их в поведенчески однородные сегменты. Определите, четко сформулировав, какие сегменты вы хотите обслуживать посредством непрерывного сотрудничества, какие – с помощью бережливой, малоинтенсивной эффективности, какие – с быстрой реакцией, а какие – с глубокой, ориентированной на решение проблем гибкостью. Убедитесь, что ваше руководство и культура в целом соответствуют этим выборам.
Ниже вы можете применить более ориентированный на принятие решений, экономически обоснованный подход к повседневной работе каждой цепи. Например, даже в «бережливом» сегменте вы по-прежнему сталкиваетесь с неопределенностью в спросе и сроках поставок; вам все равно приходится решать, какой запас поддерживать для каждого SKU в каждой точке, когда заказывать, какие обещания по уровню обслуживания давать, как маршрутизировать груз. В сегменте «agile» или «полностью гибком» эти неопределенности еще больше, а компромиссы — острее. Тот факт, что сегмент обозначен как agile, не отменяет необходимости в количественной дисциплине; если что, она даже возрастает.
Здесь вероятностное прогнозирование, явное ценообразование на риск и автоматизированные системы принятия решений могут обеспечить необходимую точность и скорость. Они дают вам возможность выразить в коде обязательства, вытекающие из ваших решений о согласованности, и обновлять их по мере того, как реальность оказывает сопротивление.
Согласно такому многоуровневому подходу, вклад Гатторны заключается в том, чтобы помочь вам определить, в какие игры вы играете на рынке, и как мобилизовать предприятие вокруг этих игр. Мой вклад состоит в том, чтобы помочь вам делать ставки внутри каждой игры с большей ясностью и меньшими потерями.
Заключительные мысли
Цепочки поставок как формальная дисциплина еще молоды. Неудивительно, что существует множество, частично пересекающихся теорий о том, что это такое и как оно должно работать. Я не рассматриваю этот плюрализм как проблему, при условии, что мы ясно понимаем, с чего начинается каждая теория, на какие вопросы она отвечает хорошо и где у нее слепые зоны.
Гатторна напоминает нам, что цепочки поставок — это не только фабрики, грузовики и матрицы в PowerPoint. Это социальные системы, оживляемые людьми, чье поведение и ожидания имеют значение. Он прав: универсальная модель цепочек поставок — это дорогостоящая иллюзия, а культура и руководство могут как укреплять, так и подрывать любую разработанную вами стратегию.
Моя собственная работа движется в дополнительном направлении. Я хочу, чтобы мы были более честными и более строгими в экономике наших выборов, более откровенными относительно неопределенности и более амбициозными в использовании программного обеспечения не только для отображения состояния мира, но и для определения наших реакций на него. Я видел слишком много организаций, которые останавливаются на благих намерениях и новом словаре, в то время как механизмы их цепочек поставок — алгоритмы, перемещающие товары и деньги, остаются практически нетронутыми.
Если у этого эссе есть единственное послание, то оно таково: лидерство, согласованность и культура необходимы, но недостаточны. То же касается прогнозов, информационных панелей и KPI. Чтобы создать цепочки поставок, достойные этого названия в XXI веке, мы должны соединить внешнее представление о клиентах и рынках с внутренними механизмами вероятностных моделей и автоматизированных решений. Мы должны быть готовы переписать не только наши презентации, но и наш код.
Только тогда наши теории перестанут быть метафорами и станут частью инфраструктуры, которая тихо выполняет работу.
