Переосмысление устойчивости цепочки поставок
За последние несколько лет «устойчивость» стала одним из тех слов, которые руководители вынуждены включать в каждое второе предложение. После каждого сбоя – локдауна, войны, заблокированного канала – возникает один и тот же вопрос: «Как сделать нашу цепочку поставок более устойчивой?» Разговоры искренние, однако ответы зачастую расплывчаты. «Больше прозрачности», «больше сотрудничества», «больше гибкости» – слова, звучащие позитивно, но мало раскрывающие, что именно мы должны делать по-другому каждый день, когда решаем, что покупать, производить, перемещать и по какой цене.
В моей книге Введение в цепочку поставок, я предложил рассматривать цепочку поставок как дисциплинированное управление решениями в условиях неопределенности, где экономический подход – а не уровни сервиса или загрузка – является основным мерилом успеха. Такой взгляд сформировал моё понимание устойчивости. Фактически, он привёл меня к определению, которое гораздо уже, чем то, что вы обычно найдёте в учебниках, консалтинговых брошюрах или программах сертификации.
Что я подразумеваю под «устойчивостью»
Когда я говорю об устойчивости цепочки поставок, я имею в виду нечто очень конкретное.
Компания – и её цепочка поставок – является устойчивой, если она может выдержать незапланированный, системный шок, угрожающий потоку товаров, а затем восстановить этот поток до прежнего состояния.
В этом предложении есть два важных уточнения.
Первое уточнение – это «незапланированность». Многие неприятные события не являются шоками в этом смысле. Пиковый сезонный рост спроса, акция, которая работает лучше, чем ожидалось, тот факт, что сроки поставок варьируются, а не постоянны – всё это не новое и не загадочное. Это может быть сложно точно смоделировать, но это не выходит за рамки разумного предвидения. Если вы заканчиваете запас на каждое Рождество, это не проблема устойчивости, а проблема планирования.
Второе уточнение – это «системность». Одна потерявшая свет магазин, один отказавший грузовик, один поставщик, не выполнивший доставку: это местные инциденты. Они могут быть раздражающими или даже дорогостоящими, но они не угрожают целостности потока в целом. Крупный порт, закрывшийся на месяцы, регуляторный шок, внезапно делающий категорию непродаваемой, война, приостанавливающая торговые маршруты по целому региону – здесь мы говорим о системности.
В моем понимании устойчивость предназначена для этих редких, но важных событий, которые (a) невозможно было детально спланировать и (b) одновременно затрагивают значительную часть цепочки поставок.
Все остальное – ежедневный шум спроса, нестабильность сроков поставок, обычная активность промо-акций, предсказуемые действия конкурентов – должно решаться посредством грамотной практики управления цепочкой поставок, а не именоваться «устойчивостью».
Как мейнстрим говорит об устойчивости
Если вы посмотрите, как крупные технологические компании, профессиональные ассоциации и политические организации описывают устойчивость, вы увидите другую картину.
Типичное определение представляет устойчивость цепочки поставок как способность предвидеть, адаптироваться к сбоям и восстанавливаться после них, при этом сохраняя работоспособность. Здесь акцент делается на непрерывности: система должна и далее обеспечивать приемлемый уровень сервиса, даже когда происходит что-то неожиданное.
Основные профессиональные объединения добавляют еще один нюанс: устойчивость – это способность вернуться к состоянию равновесия после того, как показатели деятельности отклонились от ожидаемых. В этом контексте устойчивость означает способность вернуться к «норме» после нарушения, и её можно улучшить, имея больше вариантов реагирования и действуя быстро.
Начиная с этого, постоянно повторяется знакомый список рычагов. Избыточность в виде дополнительных запасов, резервных мощностей и альтернативных поставщиков. Гибкость благодаря многофункциональному персоналу и адаптируемому производству. Прозрачность и сотрудничество, часто обеспечиваемые цифровыми платформами, для раннего обнаружения проблем и координации ответных мер. Недавние отчеты политиков и консалтинговых компаний добавляют ещё один уровень: необходимость «уравновешивания» эффективности и устойчивости, иногда посредством реорганизации сетей, корректировки географии закупок или инвестиций в новые технологии. Академические обзоры, особенно с точки зрения управления запасами, классифицируют стратегии, такие как аккумулирование запасов, многопоставочность, резервирование мощностей и гибкие контракты, как «стратегии устойчивости».
В этой мейнстримовой точке зрения нет ничего абсурдного. Перечисленные рычаги реальны, как и выявляемые компромиссы. Меня беспокоит то, что, собранные воедино, эти термины превращают устойчивость в дружелюбный ярлык, который можно прикрепить почти к любому проекту улучшения: больше запасов? Это устойчивость. Меньше запасов, но в «лучших» местах? Тоже устойчивость. Новая панель управления? Устойчивость. Новый процесс? Снова устойчивость.
Когда слово начинает означать «все, что звучит как хорошая идея», оно быстро теряет свою полезность.
Почему я настаиваю на более четком разграничении
Я четко разделяю область устойчивости и область обычного совершенства в управлении цепочкой поставок, поскольку они регулируются разными типами знаний.
Большая часть того, с чем сталкивается команда по управлению цепочкой поставок, характеризуется неопределенностью, но не загадочностью. Спрос меняется, но так, что его можно описать – хоть и не идеально, но полезно – с помощью статистических моделей. Сроки поставок варьируются, однако их изменчивость можно измерить. Акции, изменения цен, ассортимент и календарные события – всё это придает структуру этой неопределенности. Мы можем сопоставлять вероятности и экономические последствия многим из этих закономерностей.
В этой области правильный вопрос не в том, «Как стать устойчивыми?» А в том, «С учетом того, что мы знаем о распределениях спроса, сроков поставок и цен, какое решение будет наилучшим сегодня с экономической точки зрения?» Хорошее решение, в этом смысле, – это ставка: оно оценивает возможные исходы и их финансовое воздействие. Оно признает, что в некоторые дни ставка может проиграть, но делает такие потери небольшими и приемлемыми.
Если мы будем обозначать каждую ошибку в этом плане как «проблему устойчивости», мы допустим много избежуемой хрупкости. Правило поддержки запасов, игнорирующее неопределенность сроков поставок, не становится достойным внимания только потому, что мы называем его частью стратегии устойчивости. Процесс пополнения запасов, не справляющийся с акциями, не страдает от недостатка устойчивости; он просто плохо спроектирован.
Устойчивость, в моем понимании, начинается там, где такие вероятностные, экономически обоснованные взгляды оказываются недостаточными – там, где мы сталкиваемся с событиями, выходящими за рамки типов ситуаций, которые наши модели, опыт и данные могут адекватно охватить.
Решения как ставки, и почему это важно для шоков
Даже когда мы не сталкиваемся с шоками, каждое решение в цепочке поставок является ставкой на будущее. Мы редко воспринимаем это так, потому что решений очень много и они повторяются: повторный заказ здесь, производственная партия там, распределение грузовика, корректировка цены. Но за каждым из этих действий стоит неявное представление о том, что может произойти, и о том, насколько каждое последствие будет дорогостоящим.
Меня интересует форма этой ставки.
Многие организации, зачастую бессознательно, выстраивают свои процессы таким образом, что решения оказываются чрезвычайно чувствительными к узкому видению будущего. Прогноз воспринимается как единое число. Уровни сервиса считаются священными порогами. Мощности эксплуатируются почти на пределе. Минимальные объемы заказов и жесткие ограничения фиксируют большие обязательства на ранних стадиях. Пока мир ведет себя приблизительно так, как ожидалось, это кажется эффективным: запасы малы, загрузка высока, затраты выглядят приемлемо.
Как только реальность начинает отклоняться – а она всегда отклоняется, даже без локдауна или войны – такие решения оказываются хрупкими. Небольшой сюрприз в спросе, незначительная задержка от поставщика или небольшое изменение в регулировании распространяются по сети способами, которые никто не ожидал, поскольку заложенные ставки не предусматривали отклонений.
С моей точки зрения, устойчивость не столько о том, что вы делаете после шока, сколько о структуре ставок, которые вы делаете до него. Цепочка поставок, систематически делающая хрупкие ставки, не станет магически устойчивой, когда произойдет что-то серьезное. Напротив, цепочка поставок, которая привычно правильно оценивает неопределенность – допускает некоторую свободу там, где ее достаточно по цене, и допускает ущербные недостатки там, где они приемлемы – часто будет работать благородно даже под давлением.
Вот почему я рассматриваю устойчивость как побочный эффект дисциплинированного принятия решений в условиях неопределенности, а не как отдельный уровень процессов и панелей управления.
Пропускная способность, автоматизация и человеческий фактор
Есть еще один, более человеческий аспект, который часто упускают из виду: пропускная способность людей, которые должны заботиться об устойчивости.
Во многих компаниях команды по управлению цепочками поставок постоянно находятся в состоянии борьбы с кризисами. Они сочетают противоречивые данные из множества систем, вручную корректируют планы, которые не имеют смысла, прыгают от одного исключения к другому и участвуют в бесконечных совещаниях, чтобы объяснить вчерашние проблемы. Инструменты, созданные для упрощения их работы, вместо этого генерируют большую часть шума, через который им приходится пробиваться.
В такой обстановке, у кого найдется время – или умственная энергия – серьезно задуматься над редкими, но влияющими с высокими последствиями шоками? Повестку дня полностью поглощают проблемы, которые являются одновременно срочными и искусственно вызванными.
Моя позиция такова, что любой надежный план по устойчивости начинается с высвобождения этой пропускной способности. Это означает автоматизацию подавляющего большинства рутинных решений, не с помощью упрощенных правил, а с помощью количественных механизмов, которые достаточно хорошо понимают неопределенность и экономику, чтобы делать тысячи небольших ставок от имени организации. Когда машины справляются с тем, в чем они хороши – повторяющимися, основанными на данных выборами по стабильным правилам – люди могут сосредоточиться на том, для чего они по-настоящему предназначены: представлять режимы отказов, которые еще не произошли, бросать вызов предположениям и решать, какие структурные риски компания готова принять.
Без этого сдвига большая часть разговоров об устойчивости остается просто разговорами.
Где я расхожусь с мейнстримовой практикой
Все это создает тихое, но значительное расхождение между моим пониманием устойчивости и представлением, которое преобладает в большинстве отраслевых дискуссий.
Первое расхождение касается прогнозирования и риска. В мейнстримовой практике прогнозирование обычно рассматривается как отдельная, почти священная, деятельность: одно число на SKU и на период, иногда приправленное сценариями. Затем применяется управление рисками с тепловыми картами, реестрами и семинарами. По моему опыту, такое разделение искусственно. Неопределенность – не добавка, а исходный материал для каждого решения. Сжимая её в точечные прогнозы и затем обрамляя «риск» вокруг краев, мы уже закладываем почву для хрупких результатов.
Второе расхождение касается метрик. Большая часть литературы об устойчивости представлена в терминах времени восстановления, минимально приемлемых уровней сервиса во время сбоев, индексов воздействия и аналогичных ключевых показателей эффективности. Они могут быть полезны для коммуникации, но если мы оптимизируем их напрямую, мы склонны рассматривать устойчивость как добродетель, которую необходимо абстрактно повышать. Я предпочитаю более прозаичный вопрос: для заданного вида шока, сколько денег мы ожидаем потерять при нашем текущем проектировании, и сколько будет стоить снижение этих потерь на определенную сумму? Как только мы сформулируем это таким образом, устойчивость перестает быть мистической. Она превращается в проблему распределения капитала.
Третье расхождение касается избыточности. Многие руководства по устойчивости поощряют дополнительные запасы, больше поставщиков, больше мощностей и больше маршрутов как нечто по своей сути положительное. Я не разделяю этого энтузиазма. Часть избыточности чрезвычайно ценна, другая – чистая трата ресурсов. Разница заключается в ценности опционов: что позволяет нам этот дополнительный поставщик, эти резервные мощности или этот буферный запас в условиях неопределенности, чего мы не смогли бы сделать иначе, и как часто этот опцион на самом деле будет использован? Только ответив на этот вопрос в финансовых терминах, мы узнаем, имеет ли смысл данное «инвестирование в устойчивость».
Наконец, вопрос управления. Большая часть мейнстримового мышления сводит устойчивость к комитетам, рамочным структурам и программам сертификации. Возможно, они имеют свое место, но ключевые решения, определяющие устойчивость, часто носят предпринимательский характер: концентрировать ли производство в одном очень эффективном месте или принимать дополнительные затраты от множества заводов в разных юрисдикциях; полагаться ли на небольшое число высоко оптимизированных поставщиков или поддерживать отношения с альтернативами, которые могут быть менее конкурентоспособными в краткосрочной перспективе. Это не технические решения внутри функции управления цепочками поставок; это стратегические решения относительно тех видов шоков, с которыми компания готова жить.
Устойчивость, надежность и антихрупкость
Также стоит различать устойчивость и два смежных понятия: надежность и антихрупкость.
Надежная система — это система, которая почти не подвержена нарушениям в пределах определенного диапазона. Она продолжает работать почти как прежде. Устойчивая система терпит удары, когда происходит шок, но она восстанавливается. Хрупкая система — это система, которая не может восстановиться: шок смещает её за точку невозврата.
Антихрупкость, термин, популяризированный Нассимом Николасом Талебом, идет дальше: он описывает системы, которые фактически выигрывают от волатильности. Они извлекают пользу из беспорядка, а не просто выживают в нем.
На конкурентных рынках антихрупкое поведение, как правило, побеждает в долгосрочной перспективе. Компании, которые рассматривают шоки только как угрозы, будут проигрывать тем, кто видит в них возможности: для приобретения проблемных активов, перераспределения доли рынка, пересмотра условий, ускорения изменений, которые в противном случае заняли бы годы. Цепочка поставок сама по себе не может сделать компанию антихрупкой, но она может способствовать или препятствовать такому подходу. Сеть, которая постоянно находится на грани коллапса, не способна быть оппортунистичной, когда происходит нарушение.
Это еще одна причина, по которой я против того, чтобы рассматривать устойчивость как узкую техническую область. В какой-то момент разговор должен коснуться фундаментального отношения к риску и креативности компании.
Практические последствия такого взгляда
Что же все это означает на практике? Что же все это означает на практике? Это означает, что прежде чем запускать грандиозные «программы устойчивости», нам следует сначала отточить основы того, как мы принимаем решения в условиях неопределенности. Полагаемся ли мы по-прежнему на прогнозы в виде одного числа и статические формулы безопасности запасов, которые игнорируют изменчивость сроков поставок? Навязываем ли мы жесткие ограничения — например, произвольные минимальные объемы заказов или правила полной загрузки грузовика — которые устраняют варианты ради простоты? Измеряем ли мы эффективность таким образом, чтобы вознаграждать краткосрочные иллюзии эффективности и скрывать долгосрочную уязвимость?
Это означает, что мы должны серьезно инвестировать в автоматизацию принятия решений, которая заслуживает своего названия: системы, способные усваивать вероятностные представления о спросе, сроках поставок и ценах, и оптимизировать экономические результаты, а не произвольные целевые показатели выполнения заказов. Речь не о покупке панели инструментов. Речь о создании или внедрении механизмов, которые смогут взять на себя значительную часть ежедневной комбинаторной работы, чтобы эксперты могли сосредоточиться на структурных вопросах.
Это означает, что мы должны выявить несколько по-настоящему системных рисков, имеющих значение для нашего бизнеса. Для каждого из них можно задать простые, но неудобные вопросы: если этот порт, эта валюта, это регулирующее окружение или этот политический регион окажутся для нас недоступными в течение года, что на самом деле произойдет? Выживем ли мы и в каком состоянии? Если честный ответ «не знаем», измерение становится первоочередной задачей. Если ответ «мы потерпим крах», то необходимо решить, приемлем ли этот риск. Если нет, то решение вряд ли будет заключаться в использовании какого-либо гаджета; оно потребует структурных изменений.
Это также означает принятие того, что устойчивость имеет свою цену. Цепочка поставок, которая на самом деле более устойчива, часто будет выглядеть менее «эффективной» согласно узким показателям, которым нас приучили восхвалять: она может содержать больше избыточных ресурсов, делить больше маржи с партнерами или поддерживать возможности, которые большую часть времени кажутся неиспользуемыми. Вопрос не в том, существует ли эта цена, а в том, стоит ли она того, учитывая потрясения, которые действительно нас волнуют.
Устойчивость, как я ее вижу, — это не новый слой сложности, который добавляется к уже перегруженной дисциплине. Это долгосрочное следствие серьезного отношения к неопределенности и экономике в мелких решениях, которые мы принимаем каждый день, а также готовности сделать несколько крупных структурных выборов, полностью осознавая потрясения, которые невозможно исключить.
Если мы зарезервируем слово «устойчивость» для этих потрясений, а все остальное будем считать обычной работой в цепочке поставок, которую можно и нужно автоматизировать и улучшать без лишней драмы, то термин вновь обретает свою четкость. Он становится тем, о чем можно рассуждать, в что можно инвестировать и, при необходимости, сознательно делать выбор в ущерб другим целям.
Это, по крайней мере, та устойчивость, которая меня интересует.
