Когда вы считаете, что нужен прогноз запасов
Несколько раз в месяц команда обращается в Lokad с привычной просьбой: «Нам нужен прогноз запасов. В идеале — на 3–12 месяцев вперёд. И, раз уж вы здесь, сделайте, пожалуйста, прогноз наших заказов на поставку».
Я всегда воспринимаю эту просьбу серьёзно, так как она обычно указывает на нечто важное: компания достигла пределов использования своих таблиц и плановых ритуалов и ищет более ясное представление о будущем. Но я также знаю по многолетней практике, что такая формулировка почти всегда нацеливает вас в неверном направлении.
В моей книге Введение в цепочку поставок, я утверждаю, что цепочка поставок — это, прежде всего, про принятие лучших экономических решений в условиях неопределенности каждый день: решения о том, что покупать, где хранить, как перемещать, как оценивать. Прогноз спроса или прогноз запасов полезен лишь в той мере, в какой он служит этим решениям. Когда прогноз становится центральным элементом, что-то идет не так.
Это эссе адресовано практикам, которые испытывают желание запросить «прогноз запасов» или «прогноз заказов». Моя цель — не упрекать вас за использование неправильных слов, а помочь вам остановиться и переосмыслить, что вам действительно нужно — прежде чем вы вложите время, деньги и организационные усилия в не то, что следует.
Рефлекс: «Покажи мне будущее»
Когда люди говорят «прогноз запасов», они обычно представляют себе своего рода фильм о своих складах и магазинах на следующие 12 месяцев. Они ожидают увидеть для каждого SKU и локации аккуратно нарисованную кривую запасов, а рядом с ней календарь заказов на поставку, который якобы приведет их к цели.
За этим представлением стоят несколько неявных предположений:
Вы предполагаете, что существует одна «естественная» траектория для ваших запасов, которую можно обнаружить, если только технологии прогнозирования окажутся достаточно умными. Вы предполагаете, что если бы у вас была эта траектория, согласование команд вокруг нее решило бы большинство ваших проблем. Вы предполагаете, что прогнозы запасов и заказов сами по себе являются рычагами — объектами, на которые можно напрямую воздействовать.
Это мировоззрение не является случайным. Это общепринятый подход в цепочке поставок. Традиционные методы начинаются с планов, целей и единственных числовых прогнозов и действуют так, словно мир замрёт достаточно надолго, чтобы эти числа оставались актуальными. Большинство планировочного программного обеспечения, большинство ритуалов S&OP и большинство учебников построены вокруг этого представления.
Если вы обучались в этом мире, запрос «прогноза запасов» не является ошибкой; это естественный следующий шаг. Но это всё же неверный вопрос.
Неприятная правда о будущих запасах
Давайте рассмотрим фразу «прогноз запасов» буквально. То, что вы спрашиваете, заключается в следующем:
“Скажите, сколько запасов у меня будет на каждом объекте в каждом будущем периоде.”
Первая проблема очевидна, хотя и зачастую умалчивается: будущее по своей природе непредсказуемо. Никакое количество данных или методов машинного обучения не обеспечит вам детерминированный мир. Непредсказуемые акции, ходы конкурентов, регуляторные потрясения, проблемы с поставщиками, макроэкономические события — ни одно из этих явлений не исчезнет. Собственные исследования Lokad за последнее десятилетие только подтвердили этот вывод: классические временные прогнозы не только неточны, но и неполны. Они сводят неопределённость к одному числу и рассматривают вашу компанию как пассивного наблюдателя, как астронома, смотрящего, как двигаются планеты.
Но существует вторая, более глубокая проблема. Будущие уровни запасов зависят не только от внешнего мира. Они зависят от решений, которые ещё не приняты. Будущие позиции запасов зависят как от непредсказуемости, так и от заказов и распределений, которые вы решите сделать. Поэтому неразумно — и весьма невыгодно — предполагать, что один единственный прогноз будущего состояния запасов можно считать достаточно точным.
На самом деле, не существует понятия единственный прогноз запасов. Есть только:
- “Если мы продолжим принимать решения согласно этой политике, вот распределение возможных уровней запасов, которое мы можем ожидать.”
Другими словами, будущие запасы — это не природное явление, которое можно прогнозировать. Это результат взаимодействия вашей политики с неопределённым миром. Пока вы не определите политику, вы задаёте вопрос, на который не может быть стабильного ответа.
Прогнозирование собственных решений?
Ситуация становится еще более странной с «прогнозами заказов». Заказ на поставку — это не что-то, что вселенная вам подбрасывает. Это ваше собственное решение: обязательство по расходованию денег, ресурсов и репутации.
Когда вы запрашиваете прогноз заказа, вы по сути спрашиваете:
“Пожалуйста, спрогнозируйте, что мы решим сделать, за несколько месяцев до того, как мы это фактически решим.”
Конечно, вы можете смоделировать результат работы политики. Как только у вас есть чётко определённый механизм принятия решений — движок, который при получении данных формирует заказы на поставку — вы можете смоделировать множество возможных будущих сценариев спроса, сроков поставки и так далее, и увидеть, какие заказы этот движок выдаст в каждом из них. Это вполне разумное упражнение.
Но обратите внимание на последовательность действий: сначала должен быть механизм принятия решений. «Прогноз заказа» — это просто одно из представлений о том, как этот механизм ведет себя в условиях неопределенности. Это не самостоятельный объект, который можно оптимизировать изолированно.
Основной подход часто разворачивает эту логику. Он начинается с точечного прогноза спроса, пропускается через систему MRP или APS и рассматривает запланированные заказы как некий «базовый будущий вариант», который можно вручную корректировать через S&OP. Когда я называю это методологическим тупиком, я не имею в виду, что ничего не работает; я имею в виду, что эта парадигма расходует огромные усилия на поддержание картины будущего, вместо того чтобы настраивать решения, которые его создают.
Числа, которые действуют, и числа, которые лишь описывают
Это приводит нас к различию, которое на практике определяет успех или провал инициатив в цепочке поставок: разнице между числами, которые действуют, и числами, которые лишь описуют.
Заказ на поставку, заказ на перемещение, изменение цены — это числа, которые действуют. Они направляют ограниченные ресурсы на конкретные цели. Они перемещают материальные ценности и деньги. Это решения в строгом экономическом смысле.
Кривая прогноза запасов — это описание. Она сама по себе ничего не заказывает и не отгружает. Она может помочь людям принимать решения, но только косвенно, влияя на их выбор.
Когда компания формулирует свою цель как «получить прогноз запасов», она, зачастую не осознавая этого, возводит описательные числа выше чисел, которые действуют. Неявное предположение в том, что если описание будет достаточно точным и широко распространённым, хорошие решения как-то появятся.
Мой опыт показывает, что всё наоборот более надёжно: начните с решений, которые вы хотите автоматизировать и улучшить, а затем создавайте те описательные числа, которые необходимы для поддержки этих решений. Не наоборот.
В Lokad именно поэтому мы говорим о неуправляемых движках принятия решений и настаиваем на том, что серьёзная система оптимизации должна давать окончательные решения, а не просто панели управления, которые каждый утро требуют вмешательства планировщиков.
Сначала решения, затем прогнозы
Что конкретно означает ставить решения на первое место?
Все начинается с очень простого, но удивительно редкого вопроса:
“Какие повторяющиеся решения нам необходимо принимать и как мы можем оценить, насколько они хороши?”
В большинстве компаний повторяющиеся решения включают создание заказов на поставку, распределение запасов по локациям, выбор видов транспорта, принятие или отклонение заказов клиентов с учетом ограничений, а также установление или корректировку цен. Вы принимаете эти решения каждый день, независимо от того, считаете ли вы их частью «цепочки поставок» или нет.
Затем вы должны определить, как оценивать эти решения в денежном выражении. Это экономическая модель: способ, по которому вы переводите потери от отсутствия товаров, излишки запасов, временные буферы, выбор транспорта и так далее в общую единицу — обычно в доллары прибыли, с соответствующей корректировкой на риск. Lokad прилагает здесь большие усилия, потому что если оценка компромиссов неверна, оптимизация будет точно следовать неправильной цели.
Только после этого вступает в игру прогнозирование. Мы прогнозируем все те аспекты мира, которые вы не можете контролировать, но которые имеют значение для ваших решений: будущий спрос, будущие сроки поставки, возвраты, коэффициенты списания и так далее. Мы делаем это вероятностным способом, не потому что вероятности сейчас в моде, а потому что это единственный честный способ представить непредсказуемость.
Эти вероятностные прогнозы подпитывают оптимизационную процедуру, которая ищет не красивый план, а набор решений, максимально увеличивающих ожидаемую экономическую выгоду при соблюдении ваших ограничений. Результатом является не план спроса, не кривая запасов, а конкретный перечень действий: заказать 120 единиц этого товара, перевести 40 единиц того, скорректировать эту цену вверх и так далее.
Как только эта система настроена, вы наконец можете задавать содержательные вопросы в формате «что, если…», касающиеся будущего.
Для чего нужны прогнозы
На этом этапе вы можете возразить:
“Хорошо, но мой финансовый директор все еще хочет знать, куда идут оборотные средства. Мой директор по операциям хочет видеть картину насыщения производственных мощностей. Вы хотите сказать, что нам никогда не следует прогнозировать запасы?”
Совсем нет. Lokad, безусловно, рассчитывает будущие уровни запасов и заказы на поставку — как только появляется механизм принятия решений. Наше собственное руководство говорит об этом довольно прямо.
Суть в том, что эти прогнозы теперь основаны на чем-то реальном: полностью определённом процессе принятия решений плюс вероятностное представление о неопределенности. Вы больше не притворяетесь, что существует уникальный, предопределённый путь для запасов. Вместо этого вы говорите:
“Если мы продолжим придерживаться этой политики принятия решений, и мир будет вести себя в соответствии с этими вероятностными закономерностями, вот распределение результатов, которое мы можем ожидать для запасов, производственных мощностей, уровня сервиса и наличности.”
Вы можете запустить несколько сценариев, изменив политику или экономическую модель. Предположим, вы увеличите неявное наказание за отсутствие товара в критически важной линейке продуктов. Движок отреагирует, делая больше заказов и раньше. Прогнозируемое распределение запасов сдвинется вверх; требуемый объём оборотного капитала увеличится, но риск нехватки снизится. Вы можете увидеть этот компромисс явно, в долларах, ещё до принятия решения.
В этом смысле прогнозы запасов и заказов становятся инструментами. Это представление о том, как выбранная вами политика ведет себя в условиях неопределенности, а не самостоятельные артефакты, за которые спорят на ежемесячных совещаниях.
Инициатива, ожидание и опасность долгосрочных жестких планов
Есть ещё одна причина, по которой я с осторожностью отношусь к долгосрочным и жестким прогнозам запасов и заказов: они тихо разрушают инициативу компании.
Цепочка поставок — это не задача однократной оптимизации. Это длинная последовательность решений, принимаемых по мере поступления новой информации. В моём недавнем эссе о последовательной аналитике решений я описываю два инструмента, которые оказались полезными на практике: «окно ответственности» для оценки решений и то, что я называю «экономикой ожидания».
Идея окна ответственности проста. Вам не нужно прорисовывать весь двенадцатимесячный период, чтобы оценить, было ли разумно заказать контейнер сегодня. Вы выбираете разумный горизонт — скажем, несколько ближайших месяцев, — в течение которого вы приписываете финансовые последствия этого заказа. После этого ответственность переходит к последующим решениям. Это помогает сохранить остроту ответственности, не создавая иллюзию, что сегодняшний план должен предусмотреть каждую мелочь.
Экономика ожидания — это концепция, согласно которой «пока ничего не делать» является вполне законным вариантом. Вы действуете только тогда, когда ожидаемая прибыль с учётом риска от лучшего хода превышает ваши внутренние затраты капитала плюс опционную стоимость получения дополнительной информации завтра. Ожидание сохраняет возможности; преждевременные действия их замораживают.
Теперь спросите себя: что происходит в культуре компании, когда управляющие одобряют детальный 12‑месячный план запасов и заказов?
Люди начинают воспринимать этот план как обязательство, даже если все интеллектуально понимают, что он будет ошибочным. Запросы на изменение курса воспринимаются как отклонения, а не как нормальная реакция на новую информацию. «Следование плану» становится самостоятельной целью, отделённой от принятия наилучших решений на основе имеющейся информации.
В такой среде долгосрочные прогнозы не просто информируют о решениях; они формируют их таким образом, что их уже сложно исправить. Компания постепенно утрачивает свою инициативу — способность реагировать на меняющуюся реальность — в обмен на иллюзию стабильного будущего.
Лучший способ сформулировать вопрос
Итак, если «нам нужен прогноз запасов» — это неверный вопрос, что же следует спросить вместо этого?
Более плодотворная отправная точка звучит так:
“Нам необходимо улучшить качество и автоматизацию наших решений по закупкам и распределению в условиях неопределенности, при этом сохраняя полный контроль над капиталом и рисками. Что потребуется для создания двигателя, который это обеспечивает, и как мы сможем затем контролировать его работу в течение следующих 3–12 месяцев?”
Такая формулировка предполагает, что решения, а не прогнозы, являются основным результатом. Она исходит из того, что неопределённость останется, поэтому вам понадобятся вероятностные представления, а не единичные числа. Она предполагает, что успех будет оцениваться по финансовым последствиям, а не по косвенным ключевым показателям эффективности.
Как только вы сформулируете проблему таким образом, возникает другой проект:
Вы определяете ключевые повторяющиеся решения. Вы разрабатываете экономическую модель, которая оценивает связанные с ними компромиссы. Вы создаёте или внедряете предсказательный слой, который оценивает соответствующие неопределённости вероятностным способом. Вы реализуете оптимизационный слой, который преобразует эти прогнозы и цены в конкретные решения. Вы развертываете систему таким образом, чтобы она могла работать автономно для рутинных случаев, а действительно исключительные — для проверки человеком. И только после этого вы начинаете генерировать прогнозы запасов и заказов как способ понять и протестировать возникающую политику.
Обратите внимание, что в итоге вы можете получить экраны, которые на первый взгляд выглядят довольно похожими на то, что вы изначально представляли: графики уровней запасов во времени, таблицы ожидаемых заказов, сценарии при различных предположениях. Но эти артефакты теперь являются побочным продуктом реальной работы, а не самим процессом.
Практическая пауза для практиков
Если вы возьмёте только одну вещь из этого эссе, пусть это будет:
Решения — это итог; прогнозы — лишь инструменты.
Прежде чем запускать грандиозную инициативу по «прогнозированию запасов», остановитесь и задайте себе несколько конкретных вопросов.
Вы точно знаете, какие решения вы хотите автоматизировать или поддерживать? Знаете ли вы, как будете оценивать эти решения в экономических терминах, а не только с точки зрения уровня обслуживания или точности прогноза? Готовы ли вы принять, что будущее — это набор возможных сценариев, а не единственная линия? И готовы ли вы позволить системе принятия решений корректировать свои рекомендации по мере того, как разворачивается реальность, вместо того чтобы защищать 12‑месячный план против фактов?
Если ответ на эти вопросы отрицательный, то даже лучший прогноз запасов вас не спасёт. В лучшем случае, это даст вам более красивые графики, на которые можно смотреть, пока вы продолжаете принимать решения по привычке и в ходе переговоров. В худшем случае, это закрепит эти привычки в жёстком сценарии.
Если ответ положительный, то вам не «нужен прогноз запасов» в традиционном смысле. Вам нужна цепочка поставок, которая научилась мыслить решениями, в условиях неопределённости и с денежными показателями. Прогнозы последуют естественно и, наконец, будут означать то, что вы всегда от них ожидали.
