Переосмысление разделения труда в эпоху автоматизированных цепочек поставок
Разделение труда – это одна из тех идей, которая так глубоко вплетена в современную жизнь, что мы почти перестаем её замечать. Адам Смит открывает Богатство народов знаменитой фабрикой булавок, где разделение одной работы на множество мелких задач умножает производительность в разы.
Я разделяю это восхищение. Без специализации и торговли просто не было бы того «современного», о котором можно говорить. Однако, проработав почти два десятилетия в реальных цепочках поставок, я также пришёл к убеждению, что мы применяем идею разделения труда способами, которые тихо работают против нас — особенно внутри компаний, и ещё более внутри программного обеспечения, которое мы используем для их управления.
В моей книге Введение в цепочку поставок, я утверждаю, что цепочка поставок как дисциплина заключается в принятии лучших решений по потокам товаров в условиях неопределённости, служащих долгосрочной прибыльности. В этом эссе я хочу выделить одну нить из этого более широкого аргумента: как разделение труда помогает нам на глобальном уровне, но часто вредит нам на организационном уровне, и как автоматизация меняет эту картину.
Классическая история: от булавок до глобальных цепочек создания стоимости
Классическая история хорошо известна. Разделение труда, будь то внутри фабрики или между странами, объясняет многие приросты производительности, которые повышали уровень жизни за последние два столетия. Фабричные производители булавок Смита — ранние предшественники современных глобальных цепочек создания стоимости, где разные страны специализируются на различных этапах жизненного цикла продукта: дизайн в одном месте, компоненты в другом, сборка где-то еще, и дистрибуция на другом континенте.
Современное управление цепочками поставок унаследовало этот нарратив. Посмотрите на широко цитируемое определение управления цепочками поставок Дугласа Ламберта как «управление отношениями в сети организаций… с использованием ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов для создания ценности». Акцент делается именно на координации между специализированными функциями и компаниями: маркетинг, логистика, производство, закупки, финансы, НИОКР и так далее.
В этой общепринятой концепции задача управления цепочками поставок — обеспечить бесперебойное функционирование этого расширенного разделения труда. Функциональные изолированные подразделения признаются проблемой, однако решение почти всегда заключается в более структурированном сотрудничестве: кросс-функциональные команды по процессам, интегрированные циклы планирования, и в частности планирование продаж и операций (S&OP). S&OP обычно описывается как циклический, кросс-функциональный механизм встреч, который согласовывает продажи, маркетинг, цепочку поставок и финансы в рамках единого плана.
Пока всё кажется безупречным. Разделение труда плюс координация плюс поддерживающий технологический слой: в общих чертах так мы и пришли к нынешнему положению вещей.
Но если мы обратим внимание на то, что на самом деле происходит внутри компаний, особенно крупных, возникает парадокс.
Скрытая стоимость внутреннего разделения труда
Разделение труда прежде всего является способом справиться с человеческими ограничениями. Ни один человек не может следить за каждым продуктом, поставщиком и клиентом; поэтому мы распределяем работу. Один планировщик отвечает за один регион, другой — за определённую товарную линейку, третий — за длинный ассортимент. Одно подразделение занимается закупками, другое ценообразованием, третье — продвижением.
В лекции под названием О знании, времени и работе в цепочках поставок я выделил два широких способа распределения работы. Один из них распределяет схожие виды деятельности между множеством людей («горизонтальное» разделение труда), другой — наслаивает различные уровни ответственности в иерархии («вертикальное» разделение). Современные компании активно используют оба подхода.
Это работает — до определённого момента. Но при этом возникает ряд побочных эффектов, которые настолько распространены, что мы принимаем их за законы природы.
Во-первых, сложность напрямую приводит к увеличению численности персонала. Каждый раз, когда компания добавляет товарные позиции (SKU), каналы, регионы или ограничения, она часто отвечает увеличением количества планировщиков. Преобладающая ментальная модель примерно линейна: вдвое больше движущихся частей — вдвое больше людей. Неудивительно видеть команды, чья ежедневная работа заключается в просмотре бесконечных списков в электронных таблицах или инструментах планирования, осуществлении крошечных ручных корректировок, о которых никто не вспомнит на следующей неделе.
Во-вторых, ключевые рычаги управления разделены между функциями. Ценообразование и продвижение находятся в маркетинге, решения по ассортименту — в мерчендайзинге, сервисные обещания — в продажах, в то время как запасы и мощности остаются за отделом «цепочки поставок». Однако все эти решения определяют, что и как перемещается, и, таким образом, влияют на экономический итог потоков. Это разделение основано не на экономике, а на корпоративной истории.
В-третьих, корпоративные системы окаменевают вчерашнее разделение труда. Большая часть логики в ERP-системах, инструментах APS и подобных системах касается не экономики или статистики, а того, кому разрешено что делать, в каком порядке, с какими статус-кодами, эскалациями и утверждениями. Как я недавно отметил в обсуждении управления жизненным циклом продукта, подавляющее большинство бизнес-логики существует для организации рабочих процессов и передачи дел между людьми. Когда мы правильно автоматизируем решения, значительная часть этого каркаса становится излишней.
В-четвертых, ответственность размывается. Когда каждый этап процесса передается разным группам, становится очень легко, чтобы все были «вовлечены», но никто не отвечал за качество окончательного решения. Я видел, как многие «количественные» инициативы проваливались не потому, что математика была ошибочной, а потому что работа была раздроблена на множество частей — извлечение данных IT-отделом, очистка данных одной командой, прогнозирование другой, настройка параметров планировщиками — так что ни один человек или команда не владели результатом в полной мере.
Это всё еще разделение труда. Оно продолжает обеспечивать локальную эффективность. Но оно не обязательно помогает нам принимать лучшие решения, а это, в конечном счёте, самое главное.
Автоматизация вынуждает более принципиальное разделение
Уже примерно сорок лет говорят об автоматизации решений в цепочках поставок: сначала контроль запасов, затем планирование потребностей в распределении и так далее. На практике большинство компаний по-прежнему полагаются на людей как на основной механизм принятия решений. Компьютеры предоставляют цифры, информационные панели и оповещения; люди остаются в системе на самом детальном уровне.
С моей точки зрения, это неверная отправная точка.
Первое и самое важное разделение труда, которое мы должны провести, — это не между отделами, а между людьми и машинами.
Машины чрезвычайно хороши в ряде задач, доминирующих в современных цепочках поставок: обработке огромного количества транзакционных данных; пересчёте решений ежедневно или даже ежечасно; и соблюдении политики без усталости или перепадов настроения. В то же время люди относительно неэффективны при масштабном повторении, но очень хорошо умеют ставить под сомнение предположения, интерпретировать контекст и изобретать новые способы воплощения экономических принципов в правилах.
Как только мы это примем, вопрос проектирования изменится. Вместо того чтобы спрашивать: «Как нам распределить товарные позиции и поставщиков между нашими планировщиками?», мы должны спросить: «Какие классы решений следует полностью автоматизировать, и как мы спроектируем систему, которая это делает?»
В своих лекциях по количественным методам в цепочках поставок я описываю итог как «движок решений»: аналитическую систему, которая превращает сырые данные в конкретные решения, такие как заказы на покупку, перемещения запасов или изменения цен, без какого-либо ручного вмешательства в повседневной работе. Проектирование движка — это интенсивно человеческая работа; его рутинное выполнение — нет.
Это не научная фантастика. Когда мы настаиваем на том, чтобы вывод аналитической системы был фактическими решениями, а не просто прогнозами или оценками, и когда мы требуем полной автоматизации её работы, мы обнаруживаем, что значительная часть рутинной плановой нагрузки действительно может быть механизирована. Результатом является другой вид разделения труда: небольшое число людей работает над логикой, управляющей тысячами или миллионами микрорешений.
Перестройка ролей вокруг движка решений
Если мы всерьёз примем этот подход, при котором автоматизация является первостепенной, внутреннее разделение труда начинает выглядеть совершенно иначе.
Люди, которые раньше проводили дни, корректируя заказы в электронных таблицах, переходят на более стратегические и исследовательские роли. Вместо того чтобы многократно спрашивать: «Что мне заказать для этой товарной позиции сегодня?», они задаются вопросами: «Почему движок решений рекомендовал такую схему для этой группы продуктов?» и «Что это говорит нам о наших расходах, ограничениях и возможностях?» По сути, они становятся хранителями потоков, ответственными за понимание и совершенствование экономической логики, а не за набор чисел.
Между тем, на пересечении цепочки поставок, статистики и программной инженерии появляется специализированный профиль. Этот человек, иногда называемый специалистом по цепочкам поставок, отвечает за работу самого движка решений: за то, как моделируется неопределённость спроса, как экономически оцениваются дефицит и избыток запасов, как выражаются логистические ограничения и как всё это переводится в исполняемый код.
Важно, что этот специалист не «принадлежит» ИТ, даже если он работает с кодом и данными. ИТ остаётся ответственным за надёжность и безопасность каналов передачи данных — за то, чтобы транзакционные системы корректно отражались в аналитическом хранилище — но ответственность за формирование решений твёрдо лежит на функции цепочки поставок. Это явное разделение между инфраструктурой и логикой принятия решений является новым видом разделения труда, который сохраняет ясность ответственности, а не размывает её.
Финансы также возвращаются в картину более конструктивным образом. Вместо того чтобы спорить о том, является ли данный прогноз «реалистичным» на встрече S&OP, финансы и цепочка поставок сотрудничают, чтобы выразить реальные экономические предпочтения компании — стоимость капитала, штраф за нехватку запасов, обязательства по обслуживанию ключевых клиентов — в форме, понятной для движка решений. Как только эти предпочтения закодированы, они применяются последовательно в тысячах решений каждый день, не требуя проведения отдельной встречи для каждого.
Итог всё ещё остаётся специализацией. Люди не становятся взаимозаменяемыми универсалистами. Но принцип организации больше не основывается на оргструктуре или последовательности обработки транзакций; он заключается в проектировании, эксплуатации и постоянном совершенствовании системы принятия решений.
Чем это отличается от традиционной «интеграции»
На данном этапе естественно задаться вопросом: не является ли это просто ещё одним способом обсуждения интеграции? В конце концов, традиционное управление цепочками поставок последние двадцать лет подчёркивало необходимость разрушения изолированных подразделений с помощью кросс-функциональных процессов и общих метрик.
Однако есть важное отличие.
В традиционном представлении интеграция означает привлечение большего числа людей из разных функций к участию в обсуждении. Типичная диаграмма S&OP показывает, как продажи, маркетинг, операции, цепочка поставок и финансы занимают места за столом, при поддержке всё более сложного программного обеспечения для планирования. Коллаборация — это дефицитный ресурс; технологии служат для её облегчения: общие данные, общие информационные панели, общие рабочие процессы.
С моей точки зрения, интеграция означает нечто совершенно иное. Она подразумевает единство экономической логики. Иерархия приоритетов — сервис против прибыли против использованного капитала — выражается один раз внутри движка решений, а затем применяется повсеместно. Основной дефицитный ресурс — это не время на проведение встреч, а ясность: ясность того, что именно компания пытается оптимизировать, и того, как это намерение переводится в оперативные решения.
Когда мы начинаем с этой точки зрения, мы обычно обнаруживаем, что многие механизмы координации, созданные за годы, компенсировали отсутствие автоматизации. Нам требовались долгие встречи, потому что каждое решение, по сути, было индивидуальным. Нам были нужны сложные рабочие процессы и цепочки утверждений, потому что не существовало единой, надёжной, исполняемой политики.
Именно поэтому я скептически отношусь к попыткам «модернизировать» традиционный S&OP, добавив оболочку передовой аналитики, сохранив при этом его базовую структуру. Будь то в дебатах, которые мы проводим в Lokad, или в академической литературе, S&OP по-прежнему в значительной степени представляется как кросс-функциональный процесс переговоров, с технологиями в роли посредника. Я считаю, что для многих компаний настоящий качественный скачок произойдёт не за счёт лучших встреч, а за счёт необходимости в их значительно меньшем количестве.
Разделение труда на глобальном уровне: согласие с оговоркой
Всё это может показаться так, как будто я вовсе против разделения труда. Но это не так. На глобальном уровне я считаю глубокую специализацию и торговлю необходимыми, если нам важны процветание. Сложное международное разделение труда, которое характеризует современные цепочки создания стоимости, — не хрупкая забавность; это единственная причина, по которой мы можем позволить себе товары и услуги, которые сейчас считаем само собой разумеющимися.
Однако эта глобальная специализация сопровождается системной хрупкостью, как болезненно напомнили нам недавние волны сбоев. Когда локдаун закрывает фабрики, или канал блокируется, или конфликт прерывает экспорт, шок распространяется по тем же сетям, которые обычно обеспечивают нам эффективность. Ответ заключается не в том, чтобы уходить в автаркию. Необходимо гораздо точнее управлять рисками: создавать альтернативные варианты поставщиков и маршрутов, измерять их стоимость и использовать автоматизацию для быстрой реакции, когда реальность отклоняется от ожиданий.
В этом смысле мое несогласие с традиционным подходом заключается не в том, что разделение труда нежелательно; речь идёт о том, где мы должны принимать его как данность, а где мы должны быть готовы пересмотреть его.
Другой способ организации работы
Если собрать все части вместе, возникает иная картина организации цепочки поставок.
На глобальном уровне мы поддерживаем разделение труда, лежащее в основе торговли и продуктивности, оставаясь откровенными относительно его хрупкости и осознанными в построении альтернатив. Внутри компании мы противостоим рефлексу увеличивать штат планировщиков и количество слоев процессов пропорционально росту сложности. Вместо этого мы инвестируем в движки решений, которые могут взять на себя рутинную нагрузку, и перестраиваем наше внутреннее разделение труда вокруг проектирования, управления и постоянного совершенствования этих движков.
Это не менее человечно. Это даже больше. Он рассматривает планировщиков как потенциальных стратегов, исследователей и дизайнеров лучших экономических правил, а не просто как человеческий посредник между электронными таблицами и ERP-системами. Он считает IT критическим партнером в обеспечении надежной инфраструктуры данных, не путая это с ответственностью за бизнес-логику. Он рассматривает финансы как соавтора экономической модели, а не просто как окончательного утверждающего бюджетов.
Классическая история разделения труда, от фабрики булавок Смита до современных глобальных цепочек создания стоимости, остается актуальной. Но если остановиться только на этом, мы упустим самый важный урок для современных цепочек поставок: в эпоху, когда машины могут взять на себя большую часть повторяющихся задач, по-настоящему стратегическим решением является то, как мы распределяем труд между людьми и машинами, и только затем — между собой.
