Рентабельность инвестиций (RoR) — это главный показатель для цепочки поставок

Joannes Vermorel

В моей книге Введение в цепочку поставок, я утверждал, что рентабельность инвестиций – RoR – должна рассматриваться как конечный показатель для управления решениями в цепочке поставок. Я представлял её там как одну из множества тем. Здесь я хочу сосредоточиться исключительно на этой идее: объяснить её простыми словами, показать, чем она отличается от традиционного подхода, и предложить, какие изменения произойдут, если вы всерьёз примете RoR.

Я постараюсь сделать это обсуждение самодостаточным. Вам не обязательно читать книгу — хотя это желательно!

Что мы на самом деле пытаемся оптимизировать?

Если вы откроете стандартный учебник или презентацию по управлению цепочками поставок, вы обнаружите удивительно последовательное определение. Управление цепочками поставок обычно описывается как интеграция поставщиков, заводов, складов и магазинов с целью производства и распределения товаров в нужных количествах, в нужных местах, в нужное время, чтобы минимизировать общие системные затраты при удовлетворении требований обслуживания.¹

Такие методологии, как модель SCOR, превращают это видение в обширный каталог метрик. SCOR организует показатели по пяти атрибутам – надежность, оперативность, гибкость, стоимость и управление активами – а затем определяет сотни связанных индикаторов.² Подход Balanced Scorecard предлагает нечто подобное с другой стороны: они рекомендуют контролировать цепочку поставок через четыре перспективы – финансовую, клиентскую, внутреннего процесса, обучения и роста – каждая со своим списком KPI.³

Результат знаком: информационные панели, заполненные показателями уровня обслуживания, OTIF, точности прогнозов, количеством дней запасов, циклом от наличности до наличности, затратами на транспортировку за единицу, производительностью склада, выбросами CO₂ на поставку и так далее.⁴

С самими собой эти метрики ничего плохого нет. Они описывают состояние системы с разных сторон. Проблема в том, что в совокупности они не подсказывают, что именно вы должны сделать с единицей ограниченного ресурса — следующим долларом капитала, следующей позицией под палету, следующим грузовиком, следующим часом производственной мощности.

Стоит ли инвестировать этот доллар в дополнительный запас товара A или товара B? Должна ли последняя палета отправиться в магазин X или магазин Y? Следует ли платить за воздушные перевозки или подождать на морской перевозке? Принять ли акцию с низкой маржей, которая блокирует производственную мощность на несколько недель?

Информационная панель, полная метрик, покажет последствия выбора после его совершения. Она редко указывает одним числом, какой вариант лучше до принятия решения. Именно эту роль я отводил рентабельности инвестиций.

Простое определение рентабельности инвестиций

Позвольте упростить эту идею до самых основных элементов.

Каждый раз, когда мы выделяем ресурсы в цепочке поставок — когда мы закупаем товар, бронируем производственную мощность, отправляем грузовик, открываем склад, предоставляем кредитную линию клиенту — мы фактически совершаем небольшое инвестирование. Мы выделяем определённую сумму капитала сейчас, надеясь вернуть её позже с прибылью.

Рентабельность инвестиций определяется просто:

«Чистая прибыль» — это прибыль, полученная от данного решения, в условных единицах (независимо от валюты). «Выделенный капитал» — это сумма капитала, замороженная из-за данного решения — в запасах, мощности, дебиторской задолженности и т.д. «Время» — это продолжительность, на которую этот капитал оказывается замороженным.

Единицы измерения здесь важны. RoR измеряется «за единицу времени»: за год, за месяц, за день. Иными словами, RoR — это скорость. Он показывает, насколько быстро данное решение превращает капитал в больший капитал.

Положительный RoR означает, что решение создает ценность. Отрицательный RoR — что оно разрушает ценность. Между двумя жизнеспособными решениями то, у которого RoR выше, экономически предпочтительнее, чем то, у которого он ниже, с учетом риска.

Это очень старая идея в финансах, но удивительно недостаточно используемая в цепочке поставок, где мы часто обращаем внимание на маржу и затраты, не учитывая полностью фактор времени.

Почему частота оборота капитала имеет первостепенное значение

Рассмотрим очень простой пример.

Предположим, у вас есть два товара (SKU), A и B, с похожими ценами и схожей маржой на единицу. Если смотреть только на процент маржи, они выглядят одинаково привлекательно.

Теперь добавьте фактор времени. Товар A обновляется каждый месяц; B — раз в год.

Даже если маржи равны, товар A предоставляет двенадцать возможностей в год заработать эту маржу на том же капитале, в то время как B — только одну. При сложном процентном исчислении товар A создаст значительно более высокую рентабельность инвестиций, чем B.

Ритейлеры уже замечают это с помощью таких метрик, как GMROI (возврат валовой маржи на инвестиции в запасы): они смотрят, сколько единиц валовой маржи приходится на единицу инвестиций в запасы за год. Однако GMROI обычно рассчитывается на агрегированном уровне и, как правило, без учета более широкого контекста цепочки поставок.

Ключевой момент в том, что различия в частоте оборота капитала огромны. В большом ассортименте вы систематически находите потоки, у которых эффективная годовая рентабельность инвестиций отличается на один или два порядка. Некоторые товары едва покрывают стоимость капитала, в то время как другие, если обеспечить им достаточно производственных мощностей и мест на полках, могут приносить огромную прибыль.

Когда вы увидите это, многие споры в области цепочки поставок будут выглядеть по-иному. Сокращение транспортных расходов на несколько процентных пунктов может быть менее выгодно, чем умеренное увеличение скорости оборота нужных товаров. Сокращение времени выполнения заказа может окупиться не потому, что «покупателям это нравится» в абстрактном смысле, а потому что оно позволяет перерабатывать капитал два или три раза больше в год на тот же ассортимент.

Время здесь участвует не как KPI для «сокращения времени выполнения заказа», а как знаменатель фундаментальной метрики.

RoR как единственная цель

С этой точки зрения цель цепочки поставок становится очень простой:

Распределять ограниченные ресурсы — капитал, мощности, время, внимание — в пользу допустимых решений, которые предлагают наивысшую ожидаемую рентабельность инвестиций с учетом риска.

Все остальное — второстепенно.

Уровень обслуживания имеет значение, потому что нехватка запасов вредит выручке, марже и репутации; когда этот ущерб выражается в деньгах, он снижает рентабельность инвестиций решений с недостаточным запасом. Количество дней запасов важно, потому что они изменяют продолжительность замораживания капитала; более длительные циклы снижают RoR. Затраты на транспортировку имеют значение, потому что они уменьшают чистую прибыль; но если более быстрая или дорогая транспортировка увеличивает скорость и надежность прибыльных оборотов, она может фактически повысить RoR.

Вот что я имею в виду, когда говорю, что RoR — это конечный показатель. Это не означает, что мы перестаем измерять что-либо еще. Это означает, что все остальные метрики второстепенны: они имеют значение только в той мере, в какой улучшают или ухудшают нашу долгосрочную рентабельность инвестиций в условиях ограниченных ресурсов.

Неявно так и оценивают нас рынки. В долгосрочной перспективе инвесторы смотрят, насколько эффективно компания превращает капитал в прибыль из года в год. Я просто предлагаю, чтобы специалисты цепочки поставок применяли ту же точку зрения внутри фирмы.

Как это противоречит основному взгляду

Основной взгляд, как я уже говорил, склонен организовываться вокруг широкого набора KPI: стоимость, обслуживание, надежность, гибкость, использование активов, ESG и так далее. Методологии SCOR и Balanced Scorecard предоставляют этому подходу достойный каркас.

Что они не делают, так это не выделяют одну метрику выше остальных в качестве единственной цели. Вместо этого, они предполагают компромиссы: повышение уровня обслуживания при контроле затрат, улучшение гибкости при сохранении эффективности использования активов, баланс между финансовой и клиентской перспективой.

На практике такие компромиссы решаются через политику, привычку и интуицию, а не с помощью строгого экономического расчета. Транспортный отдел борется за снижение затрат на перевозку за единицу. Отдел продаж настаивает на более высоком уровне обслуживания и большем количестве акций. Финансы анализируют оборотный капитал. Отдел устойчивого развития требует снижения выбросов. У каждого свои метрики и зачастую свой локальный оптимум.

RoR помогает преодолеть этот запутанный клубок.

Возьмем, к примеру, уровень обслуживания. В подходе, ориентированном на RoR, вы не оптимизируете уровень обслуживания «до максимума». Вы оцениваете, насколько честно можно определить экономическое воздействие отсутствия товара на складе: потерю валовой маржи, будущие упущенные продажи, ущерб бренду, штрафы. Вы выражаете это как стоимость в условных единицах за единицу нехватки. Как только вы это сделаете, уровень обслуживания становится следствием задачи оптимизации, цель которой — RoR.

То же касается устойчивости и надежности. Если нарушение работы угрожает катастрофическими потерями, инвестирование в избыточность или буферизацию вполне оправдано — но это следует рассматривать как опцию, которая имеет сегодняшнюю стоимость и ожидаемую по вероятности выгоду со временем. Снова же, RoR предоставляет единое согласованное мерило для сравнения таких инвестиций с более обыденным использованием капитала.

Следовательно, традиционный подход к KPI является описательным и многогранным. А подход RoR — предписывающим и единичным.

Что меняется в повседневных решениях

Вы вполне можете спросить: меняется ли что-то конкретное, или это просто философская позиция?

Позвольте проиллюстрировать это несколькими повторяющимися примерами.

Представьте, что у вас ограниченная входящая мощность — например, ограниченное количество контейнеров, которые вы можете позволить себе привезти в этом месяце, учитывая ваши денежные ограничения. У вас есть длинный список кандидатов товаров (SKU) и объемов, которые вы хотели бы импортировать.

Обычно контейнеры заполняются в соответствии с набором правил: минимальное покрытие запасов, прогнозируемый спрос, требования к обслуживанию, а также, возможно, некоторые целевые показатели по категориям, согласованные с покупателями. Когда работа завершается, измеряются ожидаемые уровни обслуживания и затраты, вытекающие из плана.

Подход, ориентированный на RoR, отличается. Для каждого кандидата на импорт вы оцениваете его ожидаемую чистую прибыль за релевантный период (маржа от продаж за вычетом ожидаемой устаревания, скидок, расходов на обработку и т.д.), а также сумму капитала и время, на которые этот товар замораживается. Затем вы заполняете контейнеры, начиная с товаров с наивысшей ожидаемой рентабельностью инвестиций, выбирая дальше до тех пор, пока не достигнете своих ограничений по мощности или денежным средствам.

Довольно часто оказывается, что некоторые «стратегические» товары, выглядящие привлекательно с точки зрения маржи или позиционирования бренда, имеют жалкую рентабельность инвестиций, если учитывать их медленный оборот и высокий риск распродаж, в то время как скромные товары, которые тихо распродаются, остро нуждаются в капитале.

Или рассмотрите выбор между обычной транспортировкой и более дорогим, но быстрым способом. В мире KPI это может восприниматься как «рост затрат, рост уровня обслуживания» и оцениваться качественно. В мире RoR вы задаете более точный вопрос: увеличивает ли более быстрый способ, за вычетом дополнительных затрат, скорость, с которой данный поток превращает капитал в прибыль? Если ответ положительный с достаточным запасом, вы должны выбрать его, даже если это ухудшает ваш KPI по затратам на транспортировку.

Та же логика применима даже к самой мелкой единице принятия решения. Последняя единица свободного места на полке, последний слот в маршруте доставки, последний час сверхурочной работы: каждый из них должен быть направлен туда, где ожидаемая рентабельность инвестиций выше.

Неопределенность не является постфактумом

Цепочка поставок существует в условиях неопределенности: спрос колеблется, поставщики задерживаются, сроки доставки увеличиваются, акции не срабатывают, конкуренты реагируют.

RoR не устраняет неопределенность волшебным образом, но он заставляет вас честно с ней работать. «Чистая прибыль» и «время» в формуле RoR не являются фиксированными числами; это случайные величины. Вы никогда не знаете точно, как быстро товар будет продаваться или какой дисконт вам может понадобиться позже.

Вместо того чтобы преследовать один «лучший прогноз» и оптимизировать, как будто всё определено, подход, ориентированный на RoR, побуждает вас мыслить в терминах распределений: диапазона возможных будущих сценариев, каждый из которых имеет свою вероятность и финансовый результат. Важно ожидаемое значение рентабельности инвестиций с учетом риска неприятных событий.

Это имеет два практических следствия.

Во-первых, это смещает внимание с абстрактной точности прогнозов на экономическое воздействие. Улучшение точности прогноза на 5% для медленно движущегося товара с низкой маржей может быть математически удовлетворительным, но экономически незначительным. Незначительное улучшение для быстрого потока с высокой маржей и жесткими ограничениями по мощности может стоить многого. RoR даёт способ ранжировать такие усилия.

Во-вторых, это делает «ожидание» законным решением. Иногда лучшее, что вы можете сделать с вашим капиталом — пока ничего не делать: подождать дополнительной информации, дать спросу проявиться, избежать вложений в запасы, рентабельность которых в данный момент неоднозначна. Во многих организациях «ничего не делать» не воспринимается как решение; с точки зрения RoR это часто является эталоном, с которым следует сравнивать все остальные варианты.

RoR требует усилий — и это преимущество

Есть причина, почему RoR сегодня не является основным языком цепочки поставок: он требует усилий.

Чтобы применять его серьёзно, вам необходимо достаточно цельное представление о том, как ваши решения преобразуются в экономические результаты. Вы должны явно определить, сколько стоит нехватка товара, как оценивать устаревание, как учитывать долгосрочные выгоды от лучшего обслуживания или экологически чистых операций. Вам предстоит столкнуться с тем, что у разных отделов могут быть противоречивые предпочтения, и не все из них могут быть согласованы без количественной оценки компромиссов.

Информационные панели с множеством KPI привлекательны отчасти потому, что они позволяют избегать этих болезненных обсуждений. Каждый получает «свою» метрику и может заявлять о локальном успехе. RoR, напротив, безжалостен: он выявляет локальные оптимизации, которые разрушают ценность в глобальном масштабе.

Именно поэтому я считаю, что RoR заслуживает быть на вершине иерархии. В сути своей цепочка поставок — это прикладная экономика. Мы принимаем решения тысячами раз в день о том, как распределять ограниченные ресурсы в мире неопределенности. Притворяться, что эта деятельность в конечном итоге не подчиняется единому экономическому мерилу, не заставляет это мерило исчезнуть; оно лишь скрывается.

Внедрение RoR в вашу практику

Я не предлагаю вам выбрасывать ваши информационные панели и за одну ночь заменить каждый KPI на показатель RoR. Это было бы нереалистично и неразумно.

Я предлагаю изменить образ мышления.

Когда вы смотрите на свои метрики, пытайтесь воспринимать их как инструменты в кабине управления, а не как цели сами по себе. Спросите для каждой из них: если я увеличу или уменьшю эту метрику, как это повлияет на долгосрочную норму доходности наших ограниченных ресурсов? Когда вы разрабатываете новый процесс, новое правило планирования или новую систему, задайте себе вопрос: помогает ли это нам систематически распределять мощности, капитал и время в пользу вариантов с наивысшей доходностью?

Со временем вы сможете принимать всё больше и больше решений – начиная с тех, которые оказывают наибольшее финансовое воздействие – исходя из такого подхода. Вам не нужно вычислять абсолютно точную норму доходности для каждого микрорешения; даже приблизительное, порядковое сравнение зачастую достаточно, чтобы показать, какие потоки явно лучше, а какие тихо разрушают ценность.

Основное направление в мышлении дало нам богатый словарь для описания цепочек поставок. То, за что я выступаю, — это более чёткий принцип их управления. В условиях конкурентного рынка настоящим показателем является количество монет за единицу капитала за единицу времени. Можно смело сделать это явным и позволить этому принципу направлять нас в проектировании, измерении и автоматизации наших цепочек поставок.