Почему ценообразование должно быть частью цепочки поставок
Большинство компаний интуитивно проводят чёткую грань между «людьми, перемещающими товары» и «людьми, устанавливающими цены». Цепочка поставок должна заботиться о контейнерах, складах, грузовиках и уровне обслуживания. Ценообразование же традиционно относилось к маркетингу или финансам. Обе команды встречаются в сезон составления бюджета, обмениваются несколькими таблицами и затем уходят в свои изолированные отделы.
Я считаю, что такое разделение является ошибкой.
В моей книге Введение в цепочку поставок, я описываю цепочку поставок как дисциплину, направленную на принятие лучших решений относительно потока материальных товаров в условиях неопределённости, так чтобы компания зарабатывала больше, чем расходует со временем. Если воспринимать это серьёзно, данное определение имеет простое, но далеко идущее следствие: ценообразование не является смежной деятельностью. Это один из центральных рычагов цепочки поставок.
Как обычно представляют цепочку поставок
Если открыть стандартный учебник по управлению цепочкой поставок, то обычно можно найти следующее определение: управление цепочкой поставок — это набор подходов, объединяющих поставщиков, заводы, склады и магазины таким образом, чтобы продукты производились и распределялись в нужных количествах, в нужных местах и в нужное время, при этом минимизируя суммарные затраты с учетом требований к обслуживанию.
Профессиональные ассоциации высказывают подобное мнение. Например, Совет профессионалов в области управления цепочками поставок подчёркивает важность снабжения, закупок, производства и логистики, акцентируя внимание на координации этих видов деятельности между партнёрами.
Эти определения полезны. Они отражают проблему интеграции, которая и послужила основой для появления этой области: необходимость заставить разрозненные операции работать как единое целое. Однако в них также заложено молчаливое предположение. Спрос в основном рассматривается как нечто, поступающее извне, или, возможно, как прогноз, переданный из другого отдела. Цена же появляется, если вообще появляется, лишь как параметр в учебном примере, а не как решение, которое от специалистов по цепочке поставок ожидается.
Если обратиться к маркетингу, то мы видим зеркальное представление. Классическая концепция «4 P» — продукт, цена, место и продвижение — определяет ценообразование как неотъемлемую часть маркетингового комплекса. Задача маркетинга заключается в выборе того, что продавать, кому, по какой цене или с учётом скидок, и через какие каналы. Логистика и запасы рассматриваются лишь как ограничивающие факторы на периферии.
С точки зрения организационной структуры результат выглядит аккуратно. Маркетинг отвечает за выручку, а цепочка поставок — за инфраструктуру. Каждая функция получает свои цели, инструменты и терминологию.
Аккуратно, но экономически неполно.
Что изменяется, когда мы начинаем с решений, а не с отделов
Когда я задумываюсь о цепочке поставок, я не начинаю с функций или должностей. Я начинаю с решений.
Каждый день компания принимает решение о том, сколько закупать, где размещать запасы, как их маршрутизировать, стоит ли ускорять поставки или ждать, насколько активно продвигать товар, куда направить ограниченные мощности и по какой цене принимать или отклонять заказы. Некоторые из этих решений связаны с погрузчиками, некоторые — с экранами, но все они формируют поток товаров и денежных средств.
Для моих целей граница цепочки поставок очень проста: если решение существенно меняет то, что перемещается, где и когда, в ближайшие дни, недели или месяцы, я рассматриваю его как решение, относящееся к цепочке поставок.
Исходя из этого, ценообразование сразу же попадает в рамки цепочки поставок.
Изменение цены изменяет спрос. Не абсолютно предсказуемым образом и не в изоляции от конкурентов, но достаточно надёжно, чтобы каждый розничный торговец и авиакомпания в мире внимательно за этим следили. Когда вы снижаете цену на товар с медленным оборотом, вы не совершаете нечто абстрактное и «коммерческое» в отдельной от операционной сферы вселенной. Вы решаете ускорить оборачиваемость конкретной группы запасов, в определённых местах и в определённые сроки. Когда вы повышаете цену на товар, постоянно испытывающий дефицит, вы решаете замедлить его потребление и перенаправить мощности на другие, более привлекательные направления.
Это действия цепочки поставок в самом конкретном смысле: они изменяют физический поток.
Спрос — это не погода
Традиционный подход к планированию рассматривает спрос почти как погодные условия. Его необходимо прогнозировать; его нельзя контролировать. Задача цепочки поставок — обслуживать этот спрос максимально эффективно с учётом фиксированных затрат, мощностей и цен.
Реальность гораздо сложнее. Завтрашний спрос отчасти является следствием наших сегодняшних действий. Цена, наличие, ассортимент, сроки поставки и даже мерчандайзинг — всё это влияет на поведение потребителей. Товар, который почти всегда отсутствует в наличии, учит клиентов не ожидать его поступления. Товар, постоянно находящийся на распродаже, приучает их ждать скидок. Товар, цена которого завышена по сравнению с близкими альтернативами, в итоге пылится на складе, независимо от того, насколько тщательно был сделан прогноз.
Если мы примем это, то стратегия «сначала прогнозируй, потом оптимизируй» быстро достигнет своих пределов. Мы не можем сначала принять спрос как данность, затем оптимизировать логистику вокруг него и, наконец, поручить маркетингу «что-то делать» с ценами в случае избытка запасов. Решения о спросе и предложении переплетены. Отнесение одной стороны к сакральной, а другой — к реактивной приводит либо к хроническому избытку запасов, либо к постоянным потерям продаж, а часто и к тому, и к другому одновременно.
Более здоровый подход заключается в признании того, что каждый значимый рычаг, который меняет спрос на соответствующих горизонтах — цена, промоакции, ассортимент, уровни обслуживания — должен рассматриваться в единой задаче оптимизации вместе с закупками и распределением. Цена не является входным параметром модели. Она является одним из её выходов.
Ценообразование как рычаг для управления ограниченными ресурсами
С точки зрения баланса, цепочка поставок связана с ограниченными ресурсами: наличными, мощностями, торговыми площадями, доверием поставщиков и временем. Ничто из этого не является бесконечным. Каждый слот под поддон, используемый для одного товара, становится слотом, недоступным для другого. Каждый грузовик, отправленный по одному маршруту, не может быть использован в другом. Каждая неделя, которую товар проводит на складе, означает, что капитал заморожен, а риск накапливается.
Экономический вопрос всегда один и тот же: для каждой единицы этих ограниченных ресурсов, какое наилучшее использование можно обеспечить в условиях неопределённости?
Ценообразование — один из самых мощных способов ответить на этот вопрос. Рассмотрим несколько простых примеров.
Если товар имеет избыток запасов по сравнению с его ожидаемым будущим спросом, у нас появляется выбор. Мы можем попытаться переместить его физически — отправить в канал или регион, где он продаётся лучше. Мы можем предложить его в комплекте. Мы можем продать его на вторичном рынке. Или можем изменить цену там, где он уже находится. Каждый вариант требует использования разного набора ресурсов: транспортных мощностей, маржи, будущей репутации и т.д. Оценивать эти варианты имеет смысл только при условии, что мы можем сопоставлять логистические решения с решениями по изменению цены в рамках одного экономического расчёта.
Если ограничивающим фактором является мощность, логика аналогична. Многие отрасли теперь воспринимают динамическое ценообразование как стандартную практику для ограниченных активов. Авиакомпании изменяют тарифы, чтобы гарантировать, что места в самолёте не будут проданы слишком дешево слишком рано. Отели корректируют цены на номера в зависимости от сезона и периода бронирования. В обоих случаях граница между «управлением доходами» и «цепочкой поставок» уже на практике размыта. Алгоритмы ценообразования отслеживают коэффициенты загрузки, кривые бронирования и операционные сбои, реагируя соответствующим образом. Они координируют использование ограниченного физического ресурса посредством цены.
Странно, что в других секторах эта же идея до сих пор воспринимается как чуждая для цепочки поставок. Линия розлива, сборочная бригада или парк грузовиков для доставки могут быть столь же ограниченными и так же чувствительными к всплескам спроса, как самолёт или отель. Использование цены для регулирования нагрузки на эти активы — это не маркетинговый трюк, а естественный механизм управления цепочкой поставок.
Почему традиционная теория оставила цену за пределами цепочки поставок
Если интеграция ценообразования в цепочку поставок кажется естественной при рассмотрении решений и ресурсов, почему же традиционная теория так долго оставляла её за её пределами?
Здесь сыграла свою роль история. Первые десятилетия управления цепочкой поставок были сосредоточены на физическом распределении: где располагать склады, как планировать производство, как проектировать транспортные сети. Спрос и цены рассматривались как данность со стороны продаж и маркетинга. Учебники разумно сужали свою область, фокусируясь на «том, как доставить обещанное, при минимальных затратах и с приемлемым уровнем обслуживания». Это уже был большой шаг вперёд по сравнению с разрозненными локальными оптимизациями.
Академические традиции подтверждали это. Операционные исследования предпочитают задачи с чёткими, стабильными входными данными. Если спрос и цены рассматриваются как экзогенные, можно построить элегантные модели и гарантии. Как только цены начинают влиять на спрос, а реакции конкурентов — на оба эти параметра, математическая основа становится гораздо сложнее и переходит в сферу маркетинговой науки и теории игр. Интеллектуально было удобнее держать эти области раздельно.
Организационная культура сделала своё дело. Маркетинг взял на себя ответственность за «4 P», включая цену. Цепочка поставок взяла на себя управление заводами, складами и логистическими контрактами. Каждая функция обрела свои КПЭ и поставщиков инструментов. К тому времени, как технологии позволили пересчитывать миллионы решений в день, разделение труда уже было закреплено в должностных инструкциях и системах мотивации.
Ни одно из этого не было результатом глубокого экономического анализа. Это было накоплением исторических выборов, которые казались разумными в своё время.
Более единое представление
Современные данные и программное обеспечение позволяют пересмотреть эти решения.
Теперь мы можем, без лишней драмы, создавать системы, которые непрерывно обрабатывают данные о продажах, уровнях запасов, заказах, мощностях, сроках поставки и внешних сигналах, и которые пересчитывают предложения: закупать больше здесь, перемещать запасы туда и, да, корректировать цены в других местах. Вычислительные затраты на включение ценообразования в цикл принятия решений малы по сравнению с затратами на перемещение контейнеров через океаны или управление большим складом.
Как только мы это сделаем, происходит нечто интересное. Абстрактная граница между «коммерческими» и «операционными» решениями становится намного менее важной, чем конкретные компромиссы между альтернативными способами использования ресурсов.
Стоит ли для этого товара, в этом городе, на следующей неделе увеличивать страховой запас или повышать цену?
Стоит ли для этого ограниченного поставщика выделить мощности для товара с высоким объёмом, но низкой маржей, или для нишевого, но очень прибыльного продукта, и как должны относительные цены отражать этот выбор?
Стоит ли для этой группы клиентов стимулировать заказы раньше в сезоне с помощью скидок, зная, что это снизит неопределённость, но также быстрее задействует мощности?
Это не те вопросы, которые можно было бы решить однозначно, если ценообразованием занимается исключительно другой отдел. Они требуют общего количественного взгляда на спрос, неопределённость, затраты и ценность. Другими словами, они требуют, чтобы цепочка поставок и ценообразование функционировали в рамках одной модели.
Я не утверждаю, что позиционирование бренда или долгосрочная рыночная стратегия должны переходить на уровень склада. Это по-прежнему стратегические темы маркетинга. Я утверждаю, что оперативная сторона ценообразования — тысячи мелких ценовых точек, определяющих, что продаётся, где и когда — должна функционировать в единой системе принятия решений наряду с пополнением запасов, распределением и транспортировкой.
Практический тест
Если это всё ещё кажется абстрактным, простой тест может помочь.
Возьмите любое ценовое решение, которое вы принимаете регулярно: промоакции, скидки, цены при запуске сезона, региональные ценовые различия. Задайте конкретный вопрос: «Изменение этой цифры на практике влияет ли на то, сколько единиц проходит через мои склады, какие грузовики мне нужно загружать, каких поставщиков активнее задействовать или насколько заполнены мои объекты?»
Если честный ответ — да, тогда это решение относится как к цепочке поставок, так и к маркетингу.
Вы можете решить, по организационным причинам, сохранить отдельную команду по ценообразованию. Вы можете установить для неё ограничения по регуляторным или брендовым соображениям. Но с экономической точки зрения разделение ценообразования и цепочки поставок — это искусственное упрощение. Оно скрывает один из основных рычагов, с помощью которых можно согласовывать спрос с ограниченными ресурсами.
Цепочка поставок в своём наилучшем проявлении — это не просто перемещение коробок с минимальными затратами. Это умелое использование ограниченного капитала, мощностей и времени таким образом, чтобы вся компания становилась более устойчивой и прибыльной в условиях неопределённости. Когда мы смотрим на это таким образом, становится очень трудно оправдать подход, при котором ценообразование остаётся делом других.
