Zusammenfassung
Eine offene und ehrliche Sitzung über die wirtschaftlichen, softwaretechnischen und geschäftlichen Auswirkungen der jüngsten SAP-Kartelluntersuchung. Wir werden untersuchen, wie es dazu kam, warum es wichtig ist und was Unternehmen gegen das allgegenwärtige ERP Lock-In tun können.
Volles Transkript
Conor Doherty: Dies ist Supply Chain Breakdown, und heute werden wir die Kartelluntersuchung der Europäischen Kommission gegen SAP analysieren. Ein leichtes Thema, offensichtlich. Ihr wisst, wer ich bin: Ich bin Conor, Kommunikationsdirektor hier bei Lokad. Und zu meiner Linken, ihr wisst wie immer, der Gründer von Lokad, Joannes.
Bevor wir zu den wesentlichen Details kommen, zwei kurze organisatorische Hinweise. Nummer eins: Wie ich bereits im Live-Chat erwähnt habe, ist unser üblicher Produzent Alex im Urlaub. Ich hoffe, er hat eine gute Zeit. Also werde ich sowohl Joannes hinsichtlich des europäischen Rechts befragen als auch den Live-Chat betreuen. Schickt eure Fragen – heute sprecht ihr direkt mit mir.
Und der zweite organisatorische Hinweis – wie ich gleich zu Beginn sagte – im Vergleich zu unseren üblichen Themen, die keineswegs als leicht zu bezeichnen sind, aber eher diskursiv, heute handelt es sich um eine halb ernste Diskussion. Es handelt sich um eine offene Untersuchung, und aus diesem Grund wurde mir tatsächlich befohlen – nicht gefragt, möchte ich hinzufügen – den folgenden rechtlichen Haftungsausschluss vorzulesen.
Max, bitte mach eine Hard-Cam-Einstellung auf mich. Bist du dran? Okay, danke. Die Meinungen und Argumente, die Joannes und Conor heute vorbringen, sind großartig. Also Joannes, erste Frage: Wie genau sind wir hierher gekommen? Wessen Taten wird SAP vorgeworfen?
Joannes Vermorel: Auf Anhieb gibt es tatsächlich zwei Untersuchungen – eine in den USA, eine in der Europäischen Union – die sich auf sehr unterschiedliche Dinge beziehen. In den USA handelt es sich im Wesentlichen um einen Streit mit Teradata über deren spaltenbasierte Datenspeicherung. Teradata betreibt das bereits – vor etwa 20 Jahren wurde eine spaltenbasierte Datenbank entwickelt – und es stellte sich heraus, dass dieses Design auch in SAP HANA existiert, und es gibt einen Streit darüber, ob SAP tatsächlich einige geistige Eigentumsrechte verwendet hat, die Teradata gehörten.
Hier meine bescheidene Meinung: Sie gingen vor Gericht, es gab ein Urteil, dann folgte ein Berufungsverfahren, und nun geht es durch immer höhere Instanzen. Für die amerikanische Seite würde ich sagen, dass der Streit einem Kampf zwischen zwei Dinosauriern gleicht, denn das Interessante daran ist, dass sie über Technologien streiten, die heutzutage im Wesentlichen ziemlich veraltet sind. Es wird darüber gestritten, ob ein Teil von etwas gestohlen wurde, was in Bezug auf geistiges Eigentum bereits vor einem Jahrzehnt veraltet war. Ich weiß nicht, wie es ausgehen wird, aber es scheint – ich habe dazu wenig Meinung – außer der Tatsache, dass es, meiner bescheidenen Meinung nach, etwas halb veraltet ist. Wir werden sehen; die Gerechtigkeit wird etwas entscheiden, aber ich denke, das Risiko ist für die Welt der enterprise software im Allgemeinen nicht allzu hoch.
In der Europäischen Union lautet die Frage – soweit ich das verstehe – ob SAP wettbewerbswidrige Verhaltensweisen auf dem Aftermarket fördert. Beim On-Premises-Geschäft geht es um die Dienstleistungen für die Wartung der SAP-Produktpalette und darum, ob sie tatsächlich Wettbewerber daran hindern, einzutreten. Offensichtlich ist diese Wartung ein sehr lukrativer Geschäftsbereich für SAP, und nun stellt sich die Frage, ob sie in diesem Bereich wettbewerbswidrig agieren, und das ist der Punkt, an dem mein Verständnis der Situation—
Conor Doherty: Nur der Fairness halber möchte ich aus dem, was – nochmals, das ist frei verfügbar; ich habe dies online gefunden – eine anderthalbseitige Pressemitteilung stammt, vorlesen. Ich werde mich nur auf die vier Praktiken konzentrieren, denen die Europäische Kommission widerspricht. Erneut, wie du angedeutet hast, bezieht sich dies auf die Wartungs- und Supportdienstleistungen der On-Premises-ERP-Software von SAP.
Sehr kurz gefasst, die vier Praktiken, denen sie Einwände erheben – das ist die Sprache der Europäischen Kommission selbst. SAP verlangt von den Kunden: Erstens, dass sie für all ihre SAP On-Premises-ERP-Software die Wartungs- und Supportdienstleistungen ausschließlich von SAP in Anspruch nehmen und denselben Wartungs- und Supporttyp zu denselben Preisbedingungen für all ihre SAP On-Premises-ERP-Software wählen. Dies verhindert effektiv ein Mischen und Kombinieren zwischen verschiedenen Anbietern.
Zweitens verhindert SAP, dass Kunden die Wartungs- und Supportdienstleistungen für ungenutzte Softwarelizenzen kündigen, was dazu führen kann, dass SAP-Kunden für unnötige Dienstleistungen bezahlen.
Drittens verlängert SAP systematisch die Dauer der anfänglichen Laufzeit von On-Premises-ERP-Lizenzen, während der eine Kündigung der Wartungs- und Supportdienstleistungen nicht möglich ist.
Und zuletzt berechnet SAP Wiederinbetriebnahmepauschalen und rückwirkende Wartungsgebühren an Kunden, die nach einer Unterbrechung wieder die Wartungs- und Supportdienstleistungen von SAP in Anspruch nehmen. Mit anderen Worten, wenn Sie vor zehn Jahren Kunde waren, gegangen sind und zurückgekehrt sind, zahlen Sie, was Sie in dieser Zeit gezahlt hätten.
Und Joannes, wir sind ein SaaS-Unternehmen. Wir verkaufen Software. SAP bietet Wartung an – und zur Information, ich zitiere Reuters – „unsere Richtlinien folgen den Industriestandards.“ Was hältst du davon? Sind das Industriestandards?
Joannes Vermorel: Ich denke – meine persönliche Meinung ist – dass es pure Verrücktheit ist. Der technische Ausdruck wäre „verrückt bis in den Wahnsinn“, so etwas in der Art. Dennoch denke ich, wenn Narren gefunden werden, die solche Bedingungen unterschreiben, sollte das legal sein. Verrücktheit sollte nicht illegal gemacht werden. Wenn ein Großkonzern einen derartigen Vertrag mit einem anderen Großkonzern – also erwachsene Menschen – unterzeichnen will, ja, es ist völlig verrückt, aber…
SAP behauptet, dass dies die übliche Praxis sei. Ich wünschte, Lokad könnte diese Art von Bedingungen mit unseren Kunden aushandeln. An dieses Publikum: Wir sind bei weitem nicht auf diesem Missbrauchsniveau. Ich möchte sagen – um euch eine Vorstellung davon zu geben, worum es bei den Verhandlungen bei Lokad geht – es ist eher so: Wenn wir sagen, dass Sie jederzeit kündigen können, bedeutet das dann, dass, wenn Sie sieben Tage in einem Monat verbrauchen, Sie den ganzen Monat oder nur sieben von 30 Tagen bezahlen müssen? Das sind die Bedingungen, die wir hier aushandeln. Das ist das, was Lokad als Standardpraxis betrachtet. Sollten wir annehmen, dass, wenn Sie einen Monat beginnen, Sie den ganzen Monat bezahlen müssen? So groß ist der Verhandlungsspielraum.
Hier sagst du, dass, wenn Kunden nach mehreren Jahren zurückkehren, sie Wiederinbetriebnahmegebühren zahlen müssten, die Differenz für viele Jahre, in denen sie die Software nicht genutzt haben. Das ist verrückt – das ist wirklich verrückt. Aber wiederum, meine Ansicht ist: Ich stehe total für freie Marktwirtschaft, und meiner bescheidenen Meinung nach ist dies nicht per se wettbewerbswidrig. Die Tatsache, dass es verrückt und sehr wahnsinnig ist – buchstäblich für niemanden vernünftig, non compos mentis – ja; aber ich glaube, die Rolle der Europäischen Union besteht nicht darin, hier angemessene oder beste Praktiken festzulegen.
Conor Doherty: Du sagst im Grunde „caveat emptor“, kaufe oder sei vorsichtig; ein Narr und sein Geld werden getrennt.
Joannes Vermorel: Genau. Und nochmals müssen wir bedenken, dass wir nicht – wie man auf Französisch sagt – über Waisen und Witwen, sehr fragile Menschen, sprechen. Wir sprechen über Rechtsstreitigkeiten, bei denen es um die VOICE-Nutzergruppe geht, zu der Namen wie Siemens, Adidas, Volkswagen gehören. All diese Unternehmen sind milliardenschwere Konzerne, die ihre eigenen Rechtsabteilungen mit vielen Anwälten haben.
Daher ist meine bescheidene Meinung, dass, wenn Sie mit einer kleinen Armee von Anwälten am Ende einen absolut verrückten Vertrag mit einem Partner aushandeln, es an Ihnen liegt. Es liegt wirklich an Ihnen. Und ich denke, die Vorstellung, dass Sie die Europäische Union einschalten, um sich zu beschweren und dem Gesetzgeber zu sagen: „Bitte tun Sie etwas, wir haben sehr, sehr miese Verträge unterschrieben und wünschen uns Erleichterung von Ihnen“, ist kein guter Präzedenzfall.
Meine Ansicht ist also, dass das, was SAP tut, sehr wahnsinnig ist. Ich würde nicht sagen, dass es die normale Praxis ist, aber ich sehe keinen Grund, warum es illegal gemacht werden sollte.
Conor Doherty: Okay. Nun, eine andere Formulierung wäre: Was denkst du, versucht die Europäische Kommission hier tatsächlich zu erreichen? Denn es klingt für dich fast so, als ob dies eine Einmischung in den freien Markt darstellt.
Joannes Vermorel: Ich denke, hier liegt ein Missverständnis darüber vor, wie man zu besseren freien Märkten gelangt. Das Problem ist, dass viele bürokratische Institutionen – und die Europäische Union ist eine davon – glauben, dass, wenn man einfach bürokratische Regeln anhäuft, man … Sobald man eine Bürokratie hat, fällt ihr einziges Gedankengut ein: Gesetzgebung zu erhöhen, denn das ist es, was öffentliche Bürokratien tun: Sie produzieren Gesetzgebung. Also, immer wenn sie auf eine solche Situation stoßen, denken sie: „Welche Regeln fehlen dem Markt?“
Meine Meinung ist: keine. Im Gegenteil, je mehr Gesetzgebung produziert wird, desto weniger Wettbewerb im freien Markt herrscht. Ein Beispiel wäre die DSGVO, die ein äußerst komplexes Regelwerk ist – unglaublich komplex. Wir sprechen von etwa 800 Seiten für die Kerndokumente und Tausende von Seiten an ergänzendem Material, wenn man die richtige Interpretation haben möchte. Für mich sind diese extrem umfangreichen, komplexen Regelungen genau der fruchtbare Boden, der wettbewerbswidrige Situationen fördert, nur weil kleine Unternehmen nicht die Ressourcen haben, um mit diesem Wahnsinn umzugehen.
Ich denke also, dass die Absicht aufrichtig ist: Sie wollen einen offeneren, lebendigeren Markt in Europa für enterprise software – der Absicht sei Dank. Die Umsetzung ist jedoch: Sie werden einen schlechten Präzedenzfall schaffen, bei dem, falls es dazu kommt, jedes einzelne große Unternehmen zweimal überlegen und zusätzliche Anwaltsschichten einbeziehen muss, weil wenn sie einen Vertrag mit einem anderen Unternehmen unterzeichnen, bedeutet das, dass die Europäische Union in diesen Vertrag eingreifen kann – selbst wenn es, ehrlich gesagt, nur ein sehr guter Vertrag für eines der Unternehmen war. Warum sollte die Europäische Union in solchen Dingen Partei ergreifen?
Zweitens bedeutet das für kleinere Unternehmen, dass wir am Ende mit einer weiteren Schicht komplexer Dokumente konfrontiert sein werden, die weiter regeln, was erlaubt und was nicht erlaubt ist. Wenn wir an den Endverbraucher, den Bürger in Europa, denken, sehe ich keine wirkliche Situation, in der dies ein Nettovorteil für den durchschnittlichen Bürger in Europa wäre.
Conor Doherty: Ich möchte noch einmal darauf zurückkommen – Entschuldigung, ich habe dich gefragt, was du denkst, was die Europäische Kommission zu erreichen versucht. Ich möchte dir ein kurzes Zitat vorlesen, das wiederum aus einer anderthalbseitigen Pressemitteilung der Europäischen Kommission vom 25. September stammt. Ich zitiere wörtlich, und dann stelle ich meine Frage. Dies stammt von Teresa Ribera, Executive Vice President für einen sauberen, gerechten und wettbewerbsfähigen Übergang:
“Tausende von Unternehmen in ganz Europa nutzen SAP-Software, um ihre Geschäfte zu führen, ebenso wie die damit zusammenhängenden Wartungs- und Supportdienstleistungen. Wir sind besorgt, dass SAP möglicherweise den Wettbewerb in diesem entscheidenden Aftermarket eingeschränkt hat, indem es den Konkurrenten erschwert, konkurrenzfähig zu sein, wodurch europäische Kunden mit weniger Auswahlmöglichkeiten und höheren Kosten konfrontiert werden. Aus diesem Grund wollen wir einen genaueren Blick auf die potenziell verzerrenden Geschäftspraktiken von SAP werfen, um sicherzustellen, dass Unternehmen, die auf SAP-Software angewiesen sind, frei die Wartungs- und Supportdienstleistungen wählen können, die am besten zu ihren geschäftlichen Bedürfnissen passen.”
Nun, deine Position dazu ist, dass milliardenschwere Unternehmen durchaus Wahlmöglichkeiten haben; sie treffen einfach trade-off Entscheidungen.
Joannes Vermorel: Ja. Und nochmals: Man sollte sich nicht darauf verlassen, dass ein Gesetzgebungsorgan einen vor seinen sehr schlechten Entscheidungen rettet. Es ist ein schlechter Präzedenzfall. Würde diese Entscheidung diesen Unternehmen helfen? Irgendwie schon. Aber es ist wichtig, dass schlechte Entscheidungen sanktioniert werden – so funktioniert der Markt. Man muss daran denken, dass es auch Tausende von Unternehmen gibt, die die richtige Wahl getroffen haben, nämlich SAP nicht zu nutzen. Warum sollten diese Unternehmen, die die richtige Wahl getroffen haben – die sich für Wettbewerber entschieden haben – plötzlich ihrer überlegenen Managementumsetzung beraubt werden?
Man sollte nicht Gewinner und Verlierer auswählen, und wenn Unternehmen extrem schlechte Managemententscheidungen treffen, die sie teuer zu stehen kommen, ist es Teil des Marktmechanismus, letztlich bessere Unternehmen hervorbringen zu lassen. Wenn Unternehmen deswegen in Konkurs gehen, würde ich sagen, ja, es ist der Markt, der als Filter wirkt – Märkte sind Filter für schlecht geführte Unternehmen. Es ist wichtig, dass Unternehmen den vollen Preis für ihre Fehler tragen.
Wenn Hunderte von Unternehmen wegen dieser verrückten Wartungsgebühren pleitegehen, wird es zumindest eine Lehre sein, und vielleicht wird sich diese Lehre einprägen, anstatt dass ein Gesetzgeber das Problem abschwächt und, meiner Meinung nach, verlängert. Angenommen, die Europäische Union würde das tun, und dann beginnen Unternehmen, die verrückte Verträge mit SAP unterschrieben haben, es wieder mit einem anderen Anbieter zu machen. Sie fangen an zu denken: „Wir unterschreiben einen absolut verrückten Vertrag mit einem anderen Anbieter, aber wisst ihr was? Die Europäische Union wird in zehn Jahren höchstwahrscheinlich einschreiten und uns retten.“ Nein – das ist wirklich die falsche Einstellung.
Als Unternehmen – nochmals: SAP beschäftigt sich nicht mit kleinen Unternehmen; typischerweise sind SAP-Unternehmen fast alle über einer halben Milliarde. Wir sprechen von Unternehmen, die über umfangreiche IT-Expertise und umfassende rechtliche Unterstützung verfügen. Wir sprechen von Firmen, die keine Entschuldigung dafür haben, zu sagen: „Ich wusste es nicht; ich hatte keine Ahnung, was in diesen Verträgen stand.“
Das ist nicht wie bei deiner Großmutter, die auf den 100-seitigen Vertrag von Microsoft klickt, wenn diese Windows einführen. Das ist nicht die Situation. Als Anbieter von enterprise software kann ich dir versichern, dass Verträge bis zur letzten Zeile gelesen werden. Wir besprechen sie Zeile für Zeile. Typischerweise, wenn wir einen Vertrag eingehen, gehen wir buchstäblich Zeile für Zeile durch – es gibt entweder eine Einigung oder nicht; manchmal muss eine Formulierung neu gefasst werden, etc. Bei Lokad machen wir das sogar mit Unternehmen, die viel kleiner sind als die Kunden von SAP. Es ist unvorstellbar, dass diese viel größeren Unternehmen blind Verträge mit diesem Anbieter unterschreiben würden.
Conor Doherty: Siehst du, hierin liegt die Sache – und das ist ein perfekter Übergang. Du hast vom blinden Unterschreiben gesprochen – ich würde nicht sagen, dass das wahrscheinlich ist. Was wahrscheinlicher ist, ist, dass im Sinne einer Thomas Sowell-Trade-off-Entscheidung die Menschen entscheiden: „Das Risiko ist es wert.“ Das ist eine Perspektive. Eine andere Perspektive ist der sehr häufige Vorwurf, dass „wenn wir SAP verlassen, das prohibitiven teuer wird; im Grunde genommen sind wir gefangen.“ Der Ausdruck „ERP lock-in“ – darüber haben wir vor ein paar Wochen gesprochen. Beeinflusst dich das in irgendeiner Weise – die Idee, dass milliardenschwere Unternehmen de facto in ihren Entscheidungen gefangen sind, die oft schon recht weit zurückreichen?
Joannes Vermorel: Ja – nein. Wieder einmal müssen wir uns die Details anschauen. SAP befasst sich zu 99 % mit systems of record. Systems of record wurden vor mehr als einem Jahrzehnt zu Massenware gemacht. Wenn Sie das Ganze von Grund auf neu implementieren wollen, sind die Kosten – wenn ich „kommoditized“ sage, meine ich das so: jedes Teil ist Open Source, und das Zusammenstellen ist sehr unkompliziert. Diese CRUD Apps – create, read, update, delete – usw. wurden bereits vor mehr als einem Jahrzehnt zu Massenware gemacht.
Nun, mit LLMs und Vibe Coding – die Leute diskutieren immer noch, ob man mit LLMs ganz ausgefallene Dinge machen kann – aber ich kann Ihnen versichern, dass es keinerlei Probleme gibt, CRUD‑Apps zu erstellen, die die einfachste Art von Apps sind. Es funktioniert einfach. Bei Lokad haben wir zahlreiche Kunden bei SAP, und wir haben kein Problem damit, Zugang zu allen relevanten Daten zu erhalten, die wir für supply chain optimization Zwecke benötigen.
Wenn Leute sagen „Ihr seid festgefahren“, sage ich: Auf welche Weise? Sie wollen alle Daten extrahieren? Das ist relativ unkompliziert. Wir machen es – Lokad macht es. Die alten Datenbanken von SAP basierten auf Oracle; Sie können Oracle SQL verwenden, es funktioniert, und Sie können extrahieren, was Sie wollen. In SAP haben Sie jetzt einen etwas anderen SQL-Dialekt, aber auch das ist ziemlich unkompliziert – nichts Ausgefallenes. Wenn Sie anfangen wollen, die Funktionen von SAP Stück für Stück nebenbei neu zu implementieren, ist das sehr, sehr machbar.
Die Leute beschweren sich: „Oh, aber wenn wir die Hälfte von SAP neu implementieren, müssen wir trotzdem den vollen Preis für SAP zahlen.“ Und ich würde sagen: Ja, aber das sind sehr schlecht verhandelte Bedingungen – das liegt bei Ihnen. Ich würde nur sagen, es ist dringend notwendig, einen 100%-igen Übergang zu schaffen, damit Sie SAP nicht mehr bezahlen müssen. Wenn Leute von „Lock-in“ sprechen, dann: Wenn Sie SAP vollständig einstellen, sind Sie nicht gezwungen, weiterhin an SAP zu zahlen. Sie sind nicht vollständig eingeschlossen; Sie sind nur dann eingeschlossen, wenn Sie weiterhin einige der Produkte nutzen wollen. Die Lösung lautet: Tun Sie das nicht – steigen Sie komplett aus.
Conor Doherty: Ich möchte dem ein wenig entgegentreten, und ich möchte die Worte von Meinolf Sellmann verwenden – er schaut vielleicht zu, ich weiß es nicht – aber ich möchte ganz klarstellen, dass dies aus einer früheren Episode stammt. Er stellte diese Frage, als wir über „Your ERP is Too Expensive“ sprachen. Er äußerte sich nicht im Kontext von SAP, aber die Frage bezieht sich auf ein ähnliches Thema – ERP lock-in – und ich zitiere: „Haben Sie versucht, Daten aus einem ERP herauszuholen? Es wird absichtlich schwierig gemacht. Die meisten ERPs stellen nicht einmal eine API zur Verfügung. Einige untersagen vertraglich sogar, dass ein Kunde seine eigenen im ERP gespeicherten Daten für einen anderen Zweck nutzt. Sie wissen, dass sie Schrott gebaut haben. Deshalb binden sie Sie ein.“ Das stammt aus einem anderen Kontext, aber zum selben Thema. Spricht Sie das nicht an?
Joannes Vermorel: Ich würde sagen: Wenn Sie vertraglich festlegen, dass es Ihnen nicht erlaubt ist, Daten aus einer Datenbank zu extrahieren, die Sie selbst betreiben – viel Glück, das durchzusetzen. An die Softwareanbieter, die das vor Gericht erzwingen wollen: Das würde nicht Bestand haben. Nochmals, ich bin kein Anwalt – nehmen Sie das mit Vorsicht, Sie haben ja den Haftungsausschluss zu Beginn gelesen – aber ich sehe das in keiner Weise durchsetzbar.
Praktisch gesehen überwacht SAP nicht jeden einzelnen Kunden, um zu prüfen, ob irgendeine Art von Datenextraktion durchgeführt wurde, besonders wenn es nur darum geht, ein anderes System nebenbei neu zu starten. Und dann noch dieser Kommentar: Ja, es gibt eine beträchtliche Komplexität. Wir sprechen hier von einem ERP, das 10.000 Tabellen umfasst. Das wird ein erhebliches Unterfangen, absolut. Wenn ich sage, dass ERPs zu Massenware gemacht wurden, sprechen wir dennoch von Initiativen im Millionenbereich, um die Aufgabe in einem großen Unternehmen zu erledigen. Es wird nichts Kleines sein.
Conor Doherty: Ich möchte hier noch ein wenig vorstoßen, weil ich mich nicht in der Struktur der Software verlieren will. Ich möchte mich darauf konzentrieren, wie wir die Verantwortlichkeiten etwas genauer auseinanderziehen können. Wir haben SAP um einen Kommentar gebeten – meine Arme waren nicht lang genug; sie haben nicht geantwortet – aber sie sind nicht hier, um sich zu verteidigen, und wir haben keinen Kunden im Studio, daher werden wir spekulieren. Ich möchte nicht die Opfer verantwortlich machen, aber ich möchte diskutieren: Wenn wir alle Variablen, die zu einem Problem beitragen, berücksichtigen, wie viel davon könnte auf Seiten von SAP liegen und wie viel liegt eindeutig in der Hand des Kunden? Denn irgendwann hat jemand den Hühnerstall offen gelassen – jemand hat einen Vertrag unterschrieben. Warum unterschreiben Menschen diese Verträge? Was wollen sie erreichen, wenn sie diese potenziell unvernünftigen Verpflichtungen eingehen?
Joannes Vermorel: Wie gehen Sie mit der Situation um, wenn Ihre Frau am Ende Ihr ganzes Gehalt für LABUBU ausgibt? Das ist einfach verrückt. Schauen Sie sich LABUBU an – es ist ein überteuertes Gadget; die Leute sind total verrückt danach. Liegt es am Unternehmen, das diese überteuerten Gadgets verkauft? Nein – es liegt wirklich an den Käufern.
Meiner Meinung nach mangelt es in dem Markt für diese äußerst unklugen IT-Entscheidungen an Verantwortlichkeit. Das Problem ist, dass wenn die Unternehmen, die sich derzeit über SAP beschweren, einfach das Richtige tun würden – nämlich alle Personen feuern, die jemals in großem Stil an dieser Entscheidung beteiligt waren – das Problem irgendwie gelöst wäre. Wenn Sie nicht die Personen – ganz brutal und sehr deutlich – sanktionieren, die massive Fehler machen… Wir sprechen hier von Kosten, wobei manche sagen würden „Es ist nur Software“ – aber wenn wir von Gemeinkosten in Hunderten von Millionen Euro sprechen, ist es nicht sehr anders, als ein Lager in Brand zu setzen. Ein brennendes Lager würde Dutzende Millionen kosten, und hier handelt es sich um eine andere Art von Kosten. Ja, es gibt kein Risiko – ein brennendes Lager birgt Verletzungs- oder Todesrisiken; bei Software ist es nur Geld – aber wir sprechen von Geldbeträgen, die absolut enorm sind. Das ist sehr real.
Mein Ansatz wäre: Für die Unternehmen, die diese schlechten Entscheidungen treffen, muss nach innen geblickt werden, und man muss sich fragen: „Warum haben wir diese schlechten Entscheidungen getroffen und warum treffen wir sie immer noch?“ Sie sagten sehr treffend, dass diese Entscheidungen teilweise schon vor 30 Jahren getroffen wurden, aber es war eine schlechte Entscheidung, die wiederholt getroffen wurde. Warum ist das so? Weil es keine Verantwortlichkeit gibt; niemand wird deswegen entlassen. Das sollte aber geschehen.
Für mich ist, wenn mir jemand sagt „Es gibt vendor lock-in“, dies die einfache Option – die bürokratische Antwort eines Mittelmanagers: „Oh, ich kann nicht; wir haben so große Probleme mit diesem Anbieter, aber wissen Sie was? Wir haben vendor lock-in.“ Es stellt sich heraus: Stellen Sie sich vor, Sie sagen: „Okay, Verantwortlichkeit – alle Personen, die für dieses Chaos verantwortlich sind, werden entlassen.“ Hart. Die nächste Generation von Mittelmanagern sagt: „Wissen Sie was? Wir werden noch einmal darüber nachdenken. Ich denke, bei diesem vendor lock-in gibt es einen Fluchtweg; wir können die Situation hacken.“
Wenn Sie eine Kultur haben, in der niemand jemals für miserabele IT-Entscheidungen sanktioniert wird, dann wundern Sie sich als großes Unternehmen nicht, wenn immer wieder miserabele IT-Entscheidungen getroffen werden.
Conor Doherty: Das ist sicherlich eine Lösung. Ich würde sagen, eine alternative Lösung – um produktiver oder positiver zu sein – besteht darin, von Anfang an bessere Entscheidungen zu treffen. Nochmals, Sie sprachen zuvor von systems of record – nur für alle, die es nicht wissen: Sie sprechen im Wesentlichen von einem digitalen Buchhalter, einem digitalen Hauptbuch –
Joannes Vermorel: Und nochmals, ich würde sagen, dass sogar Verträge verhandelt werden. Niemand zwingt Sie dazu, die verrückten Verträge anzunehmen, die SAP vorschlägt. Das ist ein Urteil über diese Art von Verträgen, nicht über SAP-Produkte – was eine völlig andere Diskussion ist. Nichts hindert Sie als großes Unternehmen, das mit SAP einen Vertrag abschließen will, den Vertrag Zeile für Zeile durchzugehen und alle Bedingungen zu streichen, die einfach verrückt sind.
Das ist es. Man muss den Vertrag Zeile für Zeile verhandeln, um all den Wahnsinn zu entfernen. Wenn sich zeigt, dass SAP mit seinen Forderungen völlig unvernünftig ist, werden Sie keinen Vertrag unterschreiben. Es ist fair – es ist fair.
Conor Doherty: Ja. Ja. Und ein Element davon ist erneut das allgemeine Bewusstsein des Verbrauchers darüber, was ein angemessener Preis für das Produkt ist, für das verhandelt oder über das ein Vertrag in Betracht gezogen wird. Zum Beispiel, wenn sie denken, dass der aktuelle Preis für ein system of record – ein ERP – (ich nenne mal eine Zahl) 10 Millionen Euro pro Jahr beträgt und das, sagen wir, 50 % ihres IT-Budgets ausmacht, könnten sie sagen: „Nun, 50 % sind viel, aber das ist der Marktpreis; daher beziehe ich das in meinen entscheidungsbasierte-optimierung Prozess mit ein.“ Ich weiß ganz genau, dass Sie das eigentlich nicht so sehen.
Joannes Vermorel: Ja. Nochmals, das Einzige, woran Sie sich erinnern müssen – es ist nicht sehr schwierig – ist, dass systems of record vor mehr als einem Jahrzehnt zu Massenware gemacht wurden. Die Kosten, sowohl für die Hardware als auch für die Software dieser gesamten Produktklasse, sind im Vergleich zu vor zehn Jahren um mehr als eine Größenordnung gesunken. Das sind einfach die Kosten.
Was es kostet zu hosten – Rechenressourcen (CPU, Bandbreite, Speicher, Datenspeicherung) – all das ist in den letzten zehn Jahren um den Faktor 10 oder mehr gesunken. Die Kosten, die Software zu erstellen und zu warten, sind auch gesunken, eher um zwei Größenordnungen – also mindestens 100 Mal günstiger. Bei LLMs steht das Urteil noch aus, aber vielleicht um einen weiteren Faktor von 1.000 – allerdings nur für CRUD‑Apps, nicht für ausgefallene Anwendungen; für Dinge, die äußerst grundlegend und repetitiv sind.
Dies sind grundlegende Heuristiken. Wenn Sie am Tisch sitzen und sich das Menü der Optionen ansehen und atemberaubende Summen für etwas sehr Einfaches sehen, sollte man zunächst skeptisch sein.
Conor Doherty: Sicher. Und ein Kritiker dieser Position würde darauf hinweisen, dass Sie die Funktionalitäten von ERPs von vor 20 Jahren mit denen von heute vergleichen, während jemand sagen könnte – nicht unbedingt ich; werden Sie nicht sauer auf mich – dass ein ERP heute viel leistungsfähiger ist und ein kritischer Bestandteil des Entscheidungsprozesses in der supply chain darstellt.
Joannes Vermorel: Ist es nicht. Das ist eine subjektive Einschätzung, aber ich bin seit fast zwei Jahrzehnten in diesem Markt für Unternehmenssoftware tätig. Bei unseren Kunden sehe ich: Einige nutzen antike Systeme, und wenn ich ihre Fähigkeiten betrachte und sie mit denen von Kunden vergleiche, die sehr moderne Systeme haben – es ist fast dasselbe.
Wir haben Kunden mit Systemen, die sich seit den späten 80ern kaum weiterentwickelt haben, und solche, die brandneue ERPs besitzen – und im Grunde ist es nicht anders. Das ist der traurige Teil. Wenn es um diese ERM-Perspektive – Enterprise Resource Management, bei dem Sie alle Ihre Vermögenswerte verfolgen wollen – geht, ist es schon eine Weile her, dass es vollständig war. Ja, für den E-Commerce gibt es etwas zusätzliche „Plumbing“; das ist ein spezieller Kanal, aber typischerweise arbeitet der E-Commerce in einem eigenen applicativen silo, sodass das kein großes Thema ist.
Es gibt Weiterentwicklungen, ja, und es gibt neue Entscheidungsmodule, die die Leute einführen… aber die Entscheidungsmodule gehören nicht zu systems of record. Das ist eine große Illusion – die Leute vermischen systems of record, Berichte und decision intelligence. Alles, was mit Entscheidungen zu tun hat, gehört nicht zu einem system of record. Das muss getrennt werden. Jedenfalls, wenn Sie beispielsweise ein ERM kaufen, erhalten Sie keinerlei Entscheidungsfähigkeiten. Man könnte Ihnen sagen, dass sie vorhanden sind, aber das stimmt nicht – genauso wie Ihr E-Mail-Client: Outlook ist nicht „communication intelligence“; es sagt Ihnen nicht, was Sie schreiben sollen. Das ERP zeichnet die Transaktionen auf; es ist nicht dafür da, Entscheidungen zu treffen.
Conor Doherty: Danke. Ich habe gesehen – zwei Nachrichten sind eingetroffen und es gibt auch einen Kommentar im Chat, also werde ich in einem Moment zu diesen übergehen. Bevor wir dazu kommen, schien Ihr gesamtes Feedback hier zu sein: Der einzige Weg, sich zu befreien, ist, einfach die Sense zu schwingen. Gibt es eine rosigere Lösung?
Joannes Vermorel: Wenn Sie nicht bereit sind, SAP gegenüber anzukündigen, dass das Ihre Absicht ist, warum sollte SAP nachgeben? Das ist Verhandlungssache. Wenn Sie sagen: „Meine einzige Option ist, dass die Europäische Union hinter mir steht“, warum sollte SAP bei etwas nachgeben?
Wenn Sie verhandeln wollen, müssen Sie in der Lage sein, „Nein“ zu sagen – Sie müssen diese Möglichkeit haben. Genau. Es sei denn, Sie sagen zu SAP: „Streichen Sie diese verrückten Klauseln aus Ihrem Vertrag, oder wir steigen komplett aus“, dann haben Sie keinen Verhandlungsspielraum. Das ist der Ausgangspunkt. Andernfalls können Sie nicht einmal etwas verhandeln.
Sie müssen Ihrem Wort treu bleiben. Interessant ist, dass, wenn die Kosten für die komplette Neuimplementierung nur einen kleinen Bruchteil der Wartungskosten ausmachen, dies keine abstrakte Drohung ist – es ist sehr konkret. Die SAP-Mitarbeiter sind keine Narren. Wenn sie sehen, dass der Kunde das Ganze tatsächlich für einen Bruchteil der von ihnen geforderten Wartungsgebühren neu implementieren kann, wird es zu Verhandlungen kommen. Aber es muss aufrichtig sein; man kann nicht Poker spielen – man muss echte Karten in der Hand haben, um Vertrauen und eine echte Verhandlung zu ermöglichen. Wenn Sie nicht absolut überzeugt sind, dass Sie eine Alternative haben, können Sie nicht verhandeln. Es muss real sein, und Sie müssen bereit sein, zu handeln, falls die Verhandlungen scheitern.
Conor Doherty: Ich mache weiter. Private DM – ich lese dies in Echtzeit: „Danke für die Ideen und Einsichten. Lassen Sie uns praktisch sein: Wie viele Euro hören wir nächstes Jahr mit dem Verbrennen auf, wenn mix-and-match bei Softwareanbietern möglich wird? Wenn die Zahlen nicht signifikant sind, dann ist eine Entkopplung von einem Anbieter wirklich keine Option.“
Joannes Vermorel: Es ist wirklich eine Frage der Verhandlung. Meiner Meinung nach gibt es bei einigen Verträgen – SAP ist in Bezug auf Praktiken kein Monolith. Bei Lokad haben wir Kunden, die scheinbar sehr gute Deals mit SAP ausgehandelt haben, und andere, bei denen die Deals schrecklich waren. Es gibt Unterschiede; es ist kein Monolith in der Preisgestaltung.
Mein Vorschlag wäre: Schauen Sie sich die Details an. Berücksichtigen Sie auch Skaleneffekte. Die Entwicklung von Software ist nicht sehr skalensensitiv im Hinblick auf die Anzahl der Transaktionen. Wenn Sie ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 10 Milliarden Euro haben, sind Ihre SAP-Gebühren höchstwahrscheinlich extravagant, sodass die Kosten – im Vergleich – für die Neuimplementierung des Ganzen sehr gering wären. Wenn Sie zu den Unternehmen gehören, die beispielsweise einen Jahresumsatz von 200 Millionen Euro haben und SAP nutzen, könnte das ganz anders sein.
Stellen Sie sich vor, die Neuimplementierung des Ganzen für Ihren Zweck kostet 10 Millionen Euro. Wenn wir von einem Unternehmen mit über 10 Milliarden Euro sprechen, ist das kein Thema. Wenn Sie ein Unternehmen mit einem Umsatz von 200 Millionen Euro sind, wird eine Pauschale von 10 Millionen Euro für die Neuimplementierung einer Alternative schwierig sein. Ihre Erfahrungen können variieren. Meine Intuition: Je größer das Unternehmen, desto größer die Möglichkeit, eine Alternative in Betracht zu ziehen, wenn man unter diesen Bedingungen leidet.
Conor Doherty: Die nächste Frage kommt von Manuel. Wir haben das schon einmal angesprochen, also können Sie vermutlich etwas kürzer antworten. Wenn das betreffende Unternehmen bereits ein SAP ERP verwendet, ist es wahrscheinlich von den Dienstleistungen abhängig, und somit hat SAP wesentlich mehr Verhandlungsmacht. Einfach die Asymmetrie—
Joannes Vermorel: Deshalb müssen Sie eine echte Alternative haben. Noch mal, grundlegend: ERP-Technologien wurden vor einem Jahrzehnt zur Ware. Eine alternative Lösung – in-house, möglicherweise mit etwas ausgelagerter IT-Kompetenz – einzuführen, ist günstig und schnell. Das ist etwas, das die meisten Unternehmen innerhalb von zwei Jahren erreichen können.
Wie Sie wissen, zum Nutzen dieses Publikums hat Lokad gerade unser eigenes, völlig maßgeschneidertes CRM eingeführt – sehr komplex im B2B-Bereich. Wir haben dabei Hilfe von externem IT-Personal erhalten; es wurde nicht ausschließlich intern bei Lokad entwickelt. Das Budget betrug etwa €200.000: €100.000 für das externe Entwicklungsteam und €100.000 für den internen Entwicklungsaufwand über zwei Jahre.
Das gibt Ihnen ein Gefühl dafür, was es bedeutet, ein sehr komplexes CRM zu entwickeln. Es ist ein wenig Geld – aber ehrlich gesagt nicht so viel. ERPs können wesentlich komplexer sein, das stimmt, aber wenn wir von ein paar Millionen sprechen, können Sie etwas erreichen.
Das Interessante: Wenn es maßgeschneidert ist, verdampfen über 95% der Komplexität eines traditionellen ERPs – also etwas, das nicht maßgeschneidert ist. Wenn man sich ein typisches ERP ansieht, das von einem realen Unternehmen genutzt wird, gibt es 10.000 Tabellen im ERP, aber nur 500, die tatsächlich vom Kunden verwendet werden. So viele Tabellen sind inaktiv; sie repräsentieren Funktionen, die nie genutzt werden, nicht einmal annähernd relevant. Denken Sie nicht, dass die Einführung Ihres eigenen ERP für Ihren eigenen Zweck 10.000 Tabellen bedeutet. Bei den meisten Unternehmen, die ich in diesem Zusammenhang gesehen habe, sind es typischerweise etwa 200 Tabellen – selbst für ein ziemlich komplexes Unternehmen.
Conor Doherty: Nachtragender Kommentar – es ist eine Frage, aber auch ein Kommentar. Realistischerweise, Joannes, ist es wirklich so einfach, wie einfach mit SAP aus Ihrem ERP auszusteigen? Ich kenne Unternehmen in der Automobilindustrie, die von großen OEMs gedrängt werden, SAP zu verwenden, und ERP-Implementierungen dauern typischerweise mehrere Jahre. Ich denke, wir bewegen uns grundlegend noch im Terrain der Kompromisse.
Joannes Vermorel: Ja. Sie müssen untersuchen: Worauf üben sie genau Druck aus? Wenn es um Kompatibilität für den elektronischen Datenaustausch oder Ähnliches geht, können Sie diese Kompatibilität erreichen, ohne zu SAP zu greifen. Sie müssen wirklich auf die Details achten.
Wieder einmal, aufgrund der Kultur, niemals Sanktionen zu verhängen – also Leute zu entlassen, die falsche Entscheidungen getroffen haben – existieren Kulturen, in denen die Menschen immer Ausreden finden werden. Deshalb sage ich, Schritt eins sei, die Leute zu entlassen, die diese miserablen Entscheidungen getroffen haben. Solange Sie das nicht tun, werden Sie eine Kultur haben, die Ihr gesamtes Unternehmen durchdringt, in der es völlig akzeptabel ist, Ausreden zu finden, um niemals das Richtige zu tun. Mir gefällt der Ausdruck: Entweder erzielt man Ergebnisse oder hat Ausreden, aber nicht beides.
Wenn Sie eine Kultur haben, in der es belohnt wird – oder zumindest nicht sanktioniert wird – eine Ausrede zu haben, um nichts zu tun, warum sollten Sie erwarten, dass jemand aufsteht? Stellen Sie sich vor, Sie sind Teil der IT-Abteilung dieses Unternehmens – diese Entscheidungen waren miserabel, aber Sie wurden dafür befördert. Sie haben keinerlei persönliche Verantwortung. Das Unternehmen überzahlt verrückt mit absurden Konditionen – und trotzdem erfolgt keine Sanktion.
Das betrifft nicht nur eine Person; alle in der Hierarchie denken: “Warum sollte ich mich gegen diesen Wahnsinn stellen? Es sind nur Komplikationen für mich, denn letztlich hängt mein Gehalt nicht davon ab, wie viel Gewinn das Unternehmen macht.” Wenn ich einfach Ausreden finde wie “Es sind unsere Partner”, “Wir haben vendor lock-in”, “Es ist dies oder das”, dann habe ich meine Freikarte; ich bin tadellos, und das war’s – ich halte einfach den Status quo aufrecht. Für mich ist das gut genug.
Übrigens, das ist etwas, das ich in diesem Buch über supply chain diskutiere: In großen Unternehmen, die supply chains betreiben, stimmen die Anreize der Beteiligten nicht mit den Interessen des Unternehmens überein. Es ist sehr wichtig, die geltenden Anreize zu identifizieren. Solange Sie das nicht tun, wird Ihr Unternehmen unter gegnerischen Verhaltensweisen leiden, bei denen die Menschen Lösungen bevorzugen, die für das Unternehmen nachteilig sind, nur weil es für sie persönlich der richtige Schritt ist.
Wenn wir auf Unternehmenssoftware blicken, so kommt es sehr häufig vor, dass Sie als IT-Direktor, der in ein massives SAP-Projekt involviert ist, danach in einem Unternehmen, das Teil des SAP-Ökosystems ist, einen sehr guten Job ergattern können. Das sind alles falsche Anreize. Es gibt keinen Bestechungsgeld – Bestechungsgelder sind total aus dem 19. Jahrhundert. Der moderne Weg in der Unternehmenswelt ist: Sie tun etwas sehr Nettes für den Anbieter; ich werde dafür sorgen, dass Sie, vielleicht ein Jahrzehnt später, irgendwo in meinem System einen sehr guten Job bekommen. Keine Bestechungsgelder werden ausgetauscht, aber die Anreize sind da und sehr stark.
Der einzige Weg, dem zuverlässig entgegenzuwirken und alternative Lösungen entstehen zu lassen, besteht darin, beim Entlassen ein wenig brutal vorzugehen. Es muss öffentlich sein; es muss angekündigt werden. Andernfalls verpassen Sie den Punkt. Es geht nicht darum, die Person zu entfernen; es geht darum, ein Signal in der gesamten Organisation zu senden, dass es Rechenschaftspflicht geben wird. Ich weiß, dass es sich nicht sehr inklusiv anfühlt, aber leider ist es genau so etwas, das man tun muss, wenn man verhindern will, dass gegnerische Anreize Ihr Unternehmen schädigen und den Prozess verbessern.
Conor Doherty: Potenziell – ja, absolut. Dann werden die Alternativen natürlich entstehen; es ist nur eine Frage der Zeit. Das Problem, dem wir gegenüberstehen, ist eine Situation, die nur verfault, verfault, verfault – bis zu dem Punkt, an dem sie nun die höchsten Autoritäten in Europa, nämlich die europäischen Gerichte, heranziehen, um diese – seien wir ehrlich – extrem großen Unternehmen zu retten. Wenn Sie ein Milliardenunternehmen sind, brauchen Sie Rettung durch die europäischen Gerichte? Das ist eine politische Debatte, die wir jetzt sowieso nicht eröffnen werden.
Joannes Vermorel: Meiner Meinung nach ist es wahrscheinlich nicht oberste Priorität und sollte sicherlich nicht Teil der Roadmap dieser Unternehmen sein.
Conor Doherty: Joannes, danke. Ich habe keine weiteren Fragen, und wir waren fast eine Stunde unterwegs. Vielen Dank wie immer für Ihre Einblicke und danke an alle für Ihre Fragen und Ihre privaten Nachrichten. Wie ich jede Woche sage: Verbinden Sie sich unbedingt mit Joannes und mir auf LinkedIn. Wenn Sie irgendwelche supply chain Fragen haben, zu denen Sie Antworten möchten, freuen wir uns immer darauf, uns zu vernetzen und zu sprechen. Und damit sehe ich Sie nächste Woche zur nächsten Episode von Breakdown. Und gehen Sie zurück an die Arbeit.
