Volles Transkript
Conor Doherty: Das ist Supply Chain Breakdown, und heute werden wir analysieren, warum Ihre supply chain CapEx und nicht OpEx ist.
My name’s Conor. I’m the Communications Director here at Lokad, and joining me in studio to my left, as always, the very well-dressed Joannes Vermorel.
Bevor wir beginnen, kommentiert bitte unten: Erstens, von wo aus ihr zuschaut, und zweitens, seid ihr euch einig – Ist eure supply chain CapEx oder OpEx?
Das ist eine sehr einfache Frage – oder etwa doch nicht? Lassen Sie uns gleich zur Sache kommen.
Also, Joannes, ich bin aus meinem Urlaub zurückgekehrt. Während meines Urlaubs habe ich – wie alle guten Mitarbeiter – alle deine Vorträge noch einmal angeschaut.
Wie langjährige Lokad-Anhänger wissen, hat Joannes eine lang laufende Serie. Das ist eine äußerst schreckliche Art, seinen Urlaub zu verbringen, aber ich schweife ab.
Aber ich habe gelernt, meinen Zeitwert zu monetarisieren, und im Ernst, ich habe tatsächlich einige noch einmal angeschaut.
Und einer davon war Product-Oriented Delivery for Supply Chain, und das liegt schon weit zurück.
Das ist, denke ich, aus dem Jahr 2017, so ungefähr, und darin steckt ein wirklich schöner Gedanke.
Es gibt viele, aber einer hat mich besonders getroffen, bei dem du argumentiert hast – und das ist der Anlass dafür – dass man seine supply chain überdenken sollte: nicht als OpEx, nicht als Kosten, nicht als Verbindlichkeit, sondern vielmehr als produktiven Vermögenswert, einen Vermögenswert, der wie Maschinen, Autos oder Ähnliches wieder Wert generieren kann.
Meine erste Frage lautet: Habe ich die These im Großen und Ganzen richtig zusammengefasst?
Joannes Vermorel: Ja. Und mit supply chain meine ich wirklich den entscheidungsfindenden Teil des Prozesses, nicht die supply chain-Infrastruktur. Ja, ein warehouse ist offensichtlich ein Vermögenswert, aber hier sprechen wir über die Maschine, die Organisation, den Prozess oder was auch immer, das all die alltäglichen supply chain decisions generiert, die täglich getroffen werden müssen. Was kaufe ich? Wo produziere ich? Wo lagere ich den Bestand? Soll ich die Preise erhöhen oder senken?
Die Maschine – diese Organisation, die all diese Entscheidungen generiert – wird als Vermögenswert behandelt? Und ja, mein Punkt ist, dass in der momentanen Mainstream-Praxis das absolut nicht der Fall ist. supply chain – der Managementteil, der entscheidungsfindende Teil – ist reine OpEx. Es ist eine Kostenstelle. Es ist, was immer nötig ist, also so viele Planer, wie gebraucht werden, um die Aufgaben zu erledigen, und das ist noch einmal.
Conor Doherty: Lassen Sie uns das ganz klar und so konkret wie möglich formulieren. Welche Verhaltensweisen unterscheiden konkret das, was Sie gerade vorschlagen, von dem aktuellen Stand der Technik? Also, konkret gesehen?
Joannes Vermorel: Konkret wird der einzige Teil, der als CapEx wahrgenommen wird, die Softwarelizenzen eines enterprise software Anbieters sein, der die Entscheidungsprozesse unterstützt. Aber das ist, würde ich sagen, in Bezug auf CapEx und produktive Vermögenswerte ein sehr, sehr schwacher Aspekt in der supply chain-Welt, weil diese Teile der enterprise software extrem personalintensiv sind. Man kann diese enterprise software buchstäblich als Dinge betrachten, die menschliche Koprozessoren benötigen. Also haben Sie Ihre Systeme; Ihre Systeme erfordern täglich Unmengen an Arbeitskraft, um die Entscheidungen zu liefern, die den operativen Ablauf betreffen.
Und der Grund, warum ich sage, dass es kein CapEx ist, liegt darin, dass es nicht wachstumsfördernd ist. Man investiert heute, Tag für Tag, Mandate, um den Ablauf in Gang zu halten, und das ist nichts Kapitalistisches. Man gibt es aus, und man muss es immer wieder ausgeben, und zwanzig Jahre später muss man genau dasselbe tun. So sehen Sie, es verbraucht endlos diese Arbeitskraft. Es gibt wirklich nichts kapitalistisch Wachstumsförderndes daran. Es ist so, als müsste man einem Lastwagen Treibstoff zuführen; man muss diesen Stücken der enterprise software Arbeitskraft zuführen. Und deshalb sage ich, dass Unternehmen ihre supply chain im Großen und Ganzen als reine OpEx behandeln – wenn man die kleine Ausnahme der Lizenz der enterprise software, die zumindest in der Buchhaltung normalerweise als Vermögenswert betrachtet wird, beiseite lässt – aber es ist trotzdem ein sehr, sehr schwacher Vermögenswert.
Conor Doherty: Gilt diese Perspektive unternehmensweit? Beschränkt sie sich also nur auf supply chain-Mitarbeiter, oder sagen Sie, dass selbst auf COO- oder CFO-Ebene und in der Buchhaltung es so gesehen wird?
Joannes Vermorel: Viele Kostenstellen im Unternehmen würden genau so vorgehen. Sie denken beispielsweise an die Buchhaltung – dasselbe gilt. Es ist reine OpEx. Es sind schlicht die Kosten, um im Geschäft zu bleiben. Man benötigt diese Menge an Ressourcen an buchhalterischer Arbeitskraft. Vielleicht ist Ihre Buchhaltungssoftware ein kleiner Vermögenswert, aber das bedeutet, dass sie sicherlich kein wirklich produktiver Vermögenswert ist. Es ist nichts, das von selbst zusätzlichen Gewinn oder Umsatz generiert. Es ist keine Geldmaschine irgendeiner Art.
Wissen Sie, das ist der Unterschied zwischen Vermögenswert und Verbindlichkeit: Wird das, was Sie gekauft haben, von selbst Geld generieren? Und wenn man sich die Buchhaltung ansieht, ist die Antwort eindeutig nein. Es ist notwendig, ja, aber wird es Geld generieren? Nein. Es ist eine reine Kostenstelle. Und das ist hier das Problem. Mein Punkt ist, dass der klassische Blick auf die supply chain – also den entscheidungsfindenden Teil – darin besteht, sie als reine Kostenstelle zu behandeln, bei der man täglich Mandate ausgibt: Ein Unternehmen dieser Größe benötigt so viele Mandate, um den Ablauf aufrechtzuerhalten, und das war’s.
Conor Doherty: Wir werden auf die Implikationen eingehen und, noch einmal, speziell darauf, wie supply chain als Vermögenswert funktionieren wird. Aber gleich zu Beginn nannten Sie Entscheidungen, die Geld generieren. Sie sagten, dass das dem aktuellen Mindset widerspricht – also im Gegenteil, Entschuldigung – Gibt es Beispiele, gleich zu Beginn, von Entscheidungen – Sie hatten Entscheidungen erwähnt – Beispiele von täglichen Entscheidungen, die sich in einem Unternehmen ändern, sobald man beginnt, seine supply chain als CapEx statt als OpEx zu betrachten?
Joannes Vermorel: Die Idee ist, dass wenn man beginnt, an CapEx zu denken, man einen Schritt zurücktreten muss. Anstatt zu denken: “Ich bezahle Leute, damit sie diese Entscheidungen treffen,” denkt man: “Ich bezahle diese Leute, um das System zu entwickeln, das die Entscheidungen eigenständig erzeugt.” Und das ist sehr unterschiedlich, denn das bedeutet, dass, wenn man diesen Menschen, die man bezahlt hat, aufhört zu bezahlen, das System weiterhin diese profitablen Entscheidungen generiert.
Und das kann etwas so Alltägliches sein wie eine Bestands-replenishment. Wenn es richtig durchgeführt wird, ist das offensichtlich ein profitabler Betrieb: Sie wandeln Ihre Dollars in physischen Bestand um, und dieser physische Bestand wird wieder in Dollars umgewandelt. Wenn diese Entscheidungen automatisch getroffen werden, ist das wie eine Geld-Druckmaschine. Diese Entscheidungen werden gewinnbringend zum Nutzen des Unternehmens getroffen, unabhängig davon, ob Menschen mehr Zeit investieren oder nicht. In der Praxis muss man für Elektrizität und ein paar andere Dinge bezahlen, um die Software am Laufen zu halten, aber grundsätzlich ist, wann immer man etwas komplett mechanisieren kann, die laufenden Betriebskosten nur ein winziger Bruchteil im Vergleich dazu, dass Menschen die gleiche Arbeit erledigen.
Wenn man sich ein Förderband anschaut, hat das Bewegen von Gegenständen über ein Förderband Kosten – Strom, Wartung usw. – aber es ist ein so kleiner Bruchteil im Vergleich dazu, dass Menschen die Gegenstände manuell tragen.
Conor Doherty: Ich denke, wir kommen gleich wieder zur Diskussion darüber, dass es ein Vermögenswert ist, denn ich glaube, für viele Leute, wenn sie von Vermögenswerten hören, denken sie immer noch an physische Vermögenswerte. Und etwas, worüber wir schon oft gesprochen haben – und das ist meine eigene Formulierung, die Sie eventuell anpassen können – ist, dass supply chain ein geografisch verteiltes Netzwerk von Akteuren ist. Es gibt Verhaltensweisen, es gibt Preise. Wieder, das ist ein Substantiv, aber ein abstraktes Substantiv. Also, supply chain besteht sowohl aus physischen als auch aus abstrakten Konzepten. Und wie erklären Sie dann die Vermögenswert-Natur der supply chain, wenn sie sowohl physisch als auch abstrakt ist?
Joannes Vermorel: Betrachten Sie es als eine entscheidungsfindende Maschine. Sie haben diese großen Maschinen, die buchstäblich Computer und Menschen einbeziehen, und sie generieren diese Entscheidungen. Was ich meine ist, dass wenn Sie daran denken, es als Vermögenswert zu betrachten, denken Sie: “Okay, ich investiere Zeit, um die Maschine zu verbessern,” und wiederum, weil es eine Maschine ist, wenn Sie aufhören zu investieren – also die Zeit der Menschen aufzuwenden – bleibt die Maschine einfach gleich, obwohl sie eigentlich verbessert werden soll.
Vergleichen Sie einfach die beiden Ansätze: Sie sind aus der CapEx-Perspektive sehr, sehr unterschiedlich. Wenn wir supply chain decisions mechanisieren – also supply chain als CapEx behandeln – ist in der Tat die Realität, dass, wenn supply chain scientists in den Urlaub gehen, alles in Ordnung ist. Die Entscheidungen werden weiterhin getroffen. Wir haben Aufsichtspersonen; wir haben im Notfall Personen, die einspringen, aber die Realität ist, dass, wenn wir eine Woche lang aufhören zu investieren, alle Entscheidungen weiterhin getroffen werden, und wenn wir die Person wieder einsetzen, geschieht dies zur weiteren Verbesserung. Das ist buchstäblich die investierte Zeit: Sie dient der kontinuierlichen Verbesserung, und diese Verbesserung ist von Dauer. Deshalb sage ich, es ist CapEx – weil es wachstumsfördernd ist. Sie investieren diese Anzahl an Tagen, um die Maschine besser zu machen, und wenn Sie die Maschine dann laufen lassen, läuft sie von selbst. Ein bisschen wie ein Förderband: Ja, es braucht Wartung; ja, es ist nicht völlig autonom – das stimmt –, aber wir sprechen hier von Größenordnungen des Unterschieds.
Ebenso wie wenn Sie die Wartung Ihres Förderbands für einen Tag einstellen, sollte es trotzdem einwandfrei laufen. Sie benötigen keine Personen, die ständig daran herumbasteln. Wenn für den Betrieb Ihres Förderbands ständig jemand hinter der Maschine stehen muss, dann ist es eine schlechte Maschine. Sie erfüllt nicht ihre Rolle als produktiver Vermögenswert; sie sollte weitgehend unbeaufsichtigt laufen.
Conor Doherty: Sie haben die Konzepte von Besser und Schlechter angesprochen – also die Maschine besser oder schlechter zu machen. Sie haben ein Förderband verwendet, das funktional arbeitet; es ist eine Funktion, ziemlich alltäglich, und ich denke, es gibt wahrscheinlich eine Obergrenze dafür, wie sehr man es verbessern oder den Vermögenswert schätzen kann. Ich möchte ein wenig genauer darauf eingehen: Was ist die Grenze der Aufwertung und/oder Abwertung dieses supply chain-Vermögenswerts, da, wenn es ein Vermögenswert ist, er den Kräften von Aufwertung und Abwertung unterliegt – andernfalls ist er kein Vermögenswert.
Joannes Vermorel: Ja. Und hier gibt es grundsätzlich keine obere Grenze, weil man, wenn man in den Bereich der Entscheidungsfindung eintritt, in der Regel keine Obergrenze hat. Wenn Sie das Problem lediglich als eine enge Bestands-replenishment der bereits verkauften Artikel definieren, dann gibt es eine Grenze: Die optimale Auffüllung, wie auch immer sie aussieht, wird die Rentabilität Ihres Unternehmens nur bis zu einem bestimmten Grad steigern. Das kann viel sein, aber es gibt eben nur so viel.
Aber wenn Sie diesen Entscheidungsbegriff erweitern – etwa wann entscheiden Sie sich, ein new product einzuführen; wann entscheiden Sie, wie viel Sie in die Bewerbung eines bestimmten Produkts investieren, etc. – dann wird es sehr unscharf, und ich würde sagen, es gibt keine klare Grenze. Ja, es mag Grenzen geben, aber die Realität ist, dass, wenn Sie sich in diesem Bereich der Entscheidungsprozesse befinden, die Grenzen im wahrsten Sinne des Wortes himmelhoch sind, da es keine offensichtliche Begrenzung gibt.
Noch einmal, wenn man das mit, sagen wir, der Buchhaltung vergleicht: Wenn Sie einen großartigen Buchhalter haben, ist das sehr vorteilhaft; wenn Sie den allerbesten Buchhalter der Welt engagieren, macht das im Vergleich zu einem guten Buchhalter nicht einen allzu großen Unterschied, einfach weil man sich im Bereich der Compliance bewegt und nicht im Bereich der Entscheidungsfindung. Wenn Sie nun den Umfang dieser Entscheidungen willkürlich einschränken – sagen wir, wir betrachten supply chain sehr eng, als könne sie nur diese kurze Liste von Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens treffen – dann gibt es eine Grenze. Aber wenn Sie das einfach erweitern, dann gibt es keine klare Grenze mehr, und die Tatsache, dass ständig Unternehmen in den Markt eintreten, die ihre früher dominierenden Konkurrenten übertreffen, beweist, dass es offensichtlich einen Weg gibt, bessere Entscheidungen zu treffen, um sich durchzusetzen. Jedes einzelne Unternehmen, das kürzlich zu einem Riesen geworden ist, hat einfach bewiesen, dass es irgendwie einen besseren Weg gab.
Conor Doherty: Einfacher ausgedrückt – und korrigieren Sie mich, falls ich falsch liege – was die Entscheidungen ausmacht, sind die verfügbaren Daten, was auch immer diese Informationen sein mögen. Je mehr Menschen in den Markt eintreten, je mehr Lieferanten in den Markt eintreten, die Preisaktionen Ihrer Wettbewerber – all das verändert die Grenzen: Was morgen möglich ist, im Vergleich zu dem, was gestern möglich war und was heute möglich ist, weil sich das verschiebt. Aus dieser Perspektive, wenn Sie die Werkzeuge haben, um all diese Informationen in Ihre supply chain – in Ihren Vermögenswert – einzubinden, gibt es keine Obergrenze dafür, wie gut – und damit meine ich finanziell lohnenswert – eine Entscheidung werden kann, denn heute haben Sie einen Dollar Gewinn erzielt; morgen, aufgrund einer kleinen Anpassung der globalen supply chain-Umstände, ist dieser einen Dollar zehn wert; Sie können es noch besser machen.
Joannes Vermorel: Die Sache ist die, dass wenn man sich andere Bereiche anschaut – sagen wir Marketing – wird es sehr offensichtlich. Es gibt keine obere Grenze dafür, wie gut ein Marketing-Slogan sein kann. Das “Just Do It” von Nike ist sehr berühmt; sie haben mit diesem Slogan Milliarden verdient. Es gibt sozusagen keine Obergrenze dafür, wie erfolgreich man im Marketing sein kann. In der Praxis ist es offensichtlich sehr schwierig, zu übertreffen, und die Menschen, die wirklich brillant sein können, sind extrem selten. Aber grundsätzlich meine ich, dass es sich um ein Problem handelt, das keine offensichtlichen Grenzen hat, und wenn man sich Ausreißer anschaut – und nochmals, wir befinden uns im Bereich der Entscheidungsfindung, Kreativität, Erfindung – kann man den Rahmen seiner Entscheidungen neu überdenken. Das gibt enorm viel Freiheit, und deshalb sage ich, es gibt keine klare Grenze. Aber das bedeutet nicht, dass es keine praktischen Grenzen gibt. Ja, Sie haben praktische Grenzen, die in Ihrer eigenen Fähigkeit liegen, überhaupt an dieses System zu denken oder es zu konzipieren, das diese hervorragenden Entscheidungen generiert.
Conor Doherty: In Bezug auf das Engineering des Systems gibt es zwei Ansätze, das Engineering des Systems zu betrachten. Zum einen die, sagen wir, Data Scientists oder die supply chain scientists oder die Decision Scientists, die den eigentlichen Code schreiben. Zum anderen das Engineering von Rahmenbedingungen in einem Unternehmen, das dies ermöglicht. Um sich mehr auf Letzteres – von COOs und CFOs – zu konzentrieren: Welche Maßnahmen können sie ergreifen, um ein stimmigeres bzw. produktiveres Umfeld für diese Art des Denkens zu schaffen?
Joannes Vermorel: Ich denke, der Ausgangspunkt besteht darin, eine grundlegende Bewertung der Gelder vorzunehmen, die Sie für die Entscheidungsfindung – supply chain im weitesten Sinne – ausgeben. Dies umfasst Planung, Prognose, S&OP, all das alltägliche Management, das Produktionsmanagement, inventory management, Distributionsmanagement usw. Im Grunde genommen all jene, die mit Tabellenkalkulationen arbeiten.
Man muss sich fragen: Gebe ich Geld im CapEx-Stil aus? Gebe ich dieses Geld aus, weil ich es dringend benötige, da sonst der Ablauf stockt und morgen genau dieselbe Situation herrscht – ich müsste wieder zahlen, weil sich im Grunde nichts wirklich geändert hat? Oder gebe ich Geld aus, um weiter zu automatisieren, die Automatisierung zu verbessern oder gar erst damit anzufangen? Der Ausgangspunkt, bevor man sich den Feinheiten des Engineerings – wie man das umsetzt usw. – widmet, besteht darin zu überlegen: Wird dieses Geld dafür eingesetzt, meine Entscheidungsfindungsmaschine zu verbessern, gleichgültig welches Verhältnis von Computern zu Menschen in diesem Mix vorhanden ist? Oder gebe ich Geld einfach wie Treibstoff für einen Lastwagen aus, nur um ihn am Laufen zu halten, ohne dass sich etwas am Lastwagen ändert, sobald dieser Treibstoff verbraucht ist?
Meine Kernthese ist: Wenn Sie diese grundlegende Bewertung durchführen, werden Sie in den meisten Unternehmen feststellen, dass der überwiegende Teil der Mittel quasi ausschließlich OpEx ist. Etwa 99 % werden buchstäblich dazu verwendet, den Motor am Laufen zu halten. Es fließt sehr, sehr wenig in die Verbesserung des Motors. Eine Verbesserung des Motors findet in der Regel erst alle fünf Jahre statt, wenn man plötzlich einen großen Enterprise-Software-Anbieter für ein Upgrade oder Ähnliches bezahlt. Aber das ist ein wirklich falscher Denkansatz, denn er ist äußerst schwach. Das bedeutet, dass Sie Ihre supply chain im Grunde jeden Tag als reinen OpEx behandeln – abgesehen von ein oder zwei seltenen Ausnahmen. Was ich befürworte, ist, dass CapEx jeden einzelnen Tag zum Einsatz kommen sollte. Jeden Tag sollte alles, was Sie ausgeben, dazu dienen, dieses Asset zu verbessern – und nicht wie bislang einmal in Blaumond, beispielsweise zweimal pro Jahrzehnt, wenn Sie sich entscheiden, einen Anbieter dem anderen vorzuziehen.
Conor Doherty: In diesem Zusammenhang ist es ein perfekter Übergang. Du sprichst davon, „jeden Tag“ – nimm diese CapEx-Mentalität an und behandle dann jeden Tag deine Ausgaben so, als wären sie CapEx. Um ein Beispiel für ein Asset zu nennen: Wenn ich ein Haus kaufe, kann man nicht mit absoluter Genauigkeit wissen, was der Wert meines Hauses ist, aber es gibt Möglichkeiten, dies einzuschätzen – „Ich habe vor einem Jahr eine halbe Million bezahlt; hier steht, wofür ein vergleichbar großes Haus mit ähnlicher Energieeffizienz in der Gegend verkauft wurde; es sieht so aus, als hätte mein Asset um 10 % an Wert gewonnen oder um 5 % an Wert verloren“, was auch immer. Aus der Perspektive der supply chain als CapEx oder als Asset: Wie genau schlagen Sie vor, die Aufwertung und/oder Abwertung dieser Asset-Klasse zu messen?
Joannes Vermorel: Es ist extrem schwierig, weil man im Grunde mit kontrafaktischen Szenarien zu tun hat. „Wenn meine supply chain von einer anderen Maschine betrieben würde, wie profitabel oder unprofitabel wäre sie dann?“ Das macht die Untersuchung recht komplex. Dennoch ist es in der Praxis nicht allzu schwierig, da man alle grundlegenden Leistungsindikatoren betrachten kann: inventory turns, Rentabilität, Bestandsabschreibungen, Gesamtdienstleistungsqualität usw. Wenn Ihre Maschine gut geölt ist und sich verbessert, sollten sich diese Werte ebenfalls verbessern.
Man muss wieder auf kontrafaktische Szenarien schauen, denn beispielsweise könnte Ihre Verbesserung dadurch untergraben werden, dass plötzlich Ihre Lieferanten große Probleme haben und Ihre lead times sich enorm erhöht haben, seit Sie begonnen haben zu arbeiten. All diese Elemente müssen berücksichtigt werden. Es ist schwierig, eine Metrik zu finden, aber im Grunde genommen handelt es sich um dasselbe Problem, mit dem jeder Softwareanbieter konfrontiert ist. Übrigens gibt es einen Grund für diese Ähnlichkeit: Wenn Sie Ihre supply chain als eine Maschine betrachten, die Entscheidungen generiert, befassen Sie sich im Wesentlichen mit einem Software-Asset.
Denken Sie nur daran, wie Microsoft bewertet, dass wenn sie diesen Betrag ausgeben, um Microsoft Word zu verbessern, sie Microsoft Word tatsächlich verbessert haben. Es wird zu einem sehr diffusen Problem; es ist schwierig genau zu erfassen, warum Sie Ressourcen investieren, um das Engineering zu verbessern – was genau wird verbessert? Dennoch, auch wenn es schwierig ist, sind die Fortschritte sehr greifbar und real. Wenn Sie irgendeine Software betrachten, probieren Sie einfach mal die Version, die vor zwei Jahrzehnten veröffentlicht wurde, und Sie würden sagen: „Oh, diese Version vor zwanzig Jahren war ein mieser Schrott, und die, die ich jetzt habe, ist so viel besser.“ Solange der Softwareanbieter seinen Fortschritt nicht aufhält, ist dies ein typischer Weg, den man beobachten kann.
Das ist genau das, was auch mit Ihrer supply chain geschehen sollte – das heißt, diese Maschine sollte Sie in einen Zustand führen, in dem es immer weniger Bereiche gibt, in denen Sie auf diese menschlichen Ko-Prozessoren angewiesen sind. Das ist etwas, das Sie auf sehr unkomplizierte Weise messen können. Sie können auch beurteilen, wie tief Ihre Entscheidungen gehen. Zum Beispiel: Sind Sie in der Lage, mit Multi-Sourcing umzugehen, oder halten Sie immer noch an sehr rohen Sourcing-Heuristiken fest, bei denen Multi-Sourcing nicht möglich ist? Ist Ihre Neubestellung wirklich intelligent in Bezug auf Voll-Lkw-Ladungen, full containers, oder nicht? Können Sie tatsächlich die Preisnachlässe Ihrer Lieferanten voll ausschöpfen usw.?
Es gibt viele Bereiche, bei denen – selbst wenn Sie niemals tatsächliche kontrafaktische Szenarien dafür haben, was ohne diese Verbesserung passiert wäre – Sie dennoch eine grobe Abschätzung vornehmen können: „Okay, im letzten Quartal ist es uns gelungen, unsere Heuristiken für Full-Container-Lieferungen wirklich zu verbessern; das haben wir zuvor nicht gemacht; das wird jetzt ziemlich sorgfältig umgesetzt, und ich kann abschätzen, dass sich der zusätzliche Nutzen in etwa so beziffert.“ Es mag ungenau sein, aber wenn die Verbesserung real ist, bedarf es nicht allzu großer Mühe, sich davon zu überzeugen, dass Sie greifbare Ergebnisse erzielen. Wenn es nahezu unmöglich ist, irgendein greifbares Ergebnis zu identifizieren, dann war Ihre Verbesserung wohl nicht real; es war nur eine Idee, die Sie hatten, und nichts, was für Ihr Unternehmen wirklich von Bedeutung war.
Conor Doherty: Wenn wir über Heuristiken sprechen, streben die Menschen bei jeder Art der digitalen Transformation oft ein größeres Gefühl von Resilienz an, und Assets werden häufig als schockresistent angesehen. Zum Beispiel: Jedes Mal, wenn der Markt abstürzt, steigt der Goldpreis. Sehen Sie in dieser supply chain-als-CapEx-Perspektive einen konkreten Resilienz-Boost angesichts von Ereignissen wie COVID, Vorfällen im Suezkanal oder Ähnlichem? Können Sie in diesen Situationen einen Vergleich zwischen der OpEx- und der CapEx-Perspektive ziehen?
Joannes Vermorel: Ja. Wenn Sie im OpEx-Modus sind, bedeutet das, dass Sie im Wesentlichen versuchen, Ihre Ressourcen zu optimieren. Was bedeutet das? Es heißt, dass Ihre Ressourcen – also die Menschen – zu 100 % ausgelastet sind, um den Ablauf am Laufen zu halten. Wenn sie nur zu 70 % arbeiten, verschwenden Sie 30 % ihrer Zeit, in der sie nichts tun. Das ist das Problem des OpEx-Ansatzes: Man strebt eine 100%-Auslastung an.
Nun, was passiert bei einer Störung? Bei einer Störung, aufgrund der außergewöhnlichen Umstände, müssen Sie sich mit Situationen auseinandersetzen, die untypisch sind, und das erfordert – da wir noch keine allgemeine KI haben – grundsätzlich den Einsatz von Menschen. Sie haben eine Maschine gebaut, aber diese Maschine ist nicht empfindungsfähig; sie ist nicht in der Lage, außergewöhnliche Umstände eigenständig zu bewältigen; in solchen Fällen greift sie auf Menschen zurück. Frage: Stehen diese Menschen überhaupt zur Verfügung, um damit umzugehen?
Meine Antwort lautet: Wenn Sie sich im OpEx-Modus befinden, gilt in Wirklichkeit, dass alle zu 100 % ausgelastet sind. Ein Symptom dafür ist: Im Unternehmen löschen alle ständig Brände, und der supply chain director jongliert täglich mit fünf Notfällen. Das ist ein Zeichen für eine sehr hohe Auslastung – ständiges Feuerlöschen, wobei die Menschen von der Masse an Aufgaben etwas überfordert sind und dies regelmäßig bis in die oberen Ebenen durchschlägt.
Im Gegensatz dazu, wenn Sie sich im CapEx-Modus befinden, verwenden die Menschen ihre Zeit, um die Maschine zu verbessern. Bei einer Störung hören sie einfach mit ihrer Verbesserungsarbeit auf und können in den Schadenkontrollmodus wechseln, da sie nicht voll ausgelastet sind, nur um den alltäglichen Betrieb aufrechtzuerhalten. Genau hier bietet der von mir befürwortete CapEx-Ansatz in puncto Resilienz viel Spielraum, um mit außergewöhnlichen Situationen umzugehen, da die Menschen nicht zu 100 % beschäftigt sind, nur um das Gewöhnliche zu bewältigen. Buchstäblich können alle – wenn Sie sich in diesem CapEx-Modus befinden, in dem Sie diese Maschine haben, die Entscheidungen generiert – für eine Woche in den Urlaub fahren, und solange dies nicht in eine Zeit fällt, in der ein komplett neuer Satz von Tarifen gilt, wird alles in Ordnung sein. Das heißt, wenn tatsächlich Chaos ausbricht, können diese Menschen sofort in die Schadensbegrenzung einsteigen, anstatt bereits unter dem täglichen Trott zu ersticken.
Conor Doherty: Aufbauend darauf glaube ich, dass dies aus derselben Vorlesung stammen könnte – oder vielleicht ist es 1.4 –, in der es um die Agilität und Verantwortlichkeit einer Entscheidungsfindungs-Engine geht. Wenn diese Ereignisse eintreten, möchte man nicht hundert Leute gleichzeitig in denselben Raum oder in einen Teams-Call versammeln müssen. Man möchte, dass die Engine – das Asset – in der Lage ist, sich schnell an diese Schocks anzupassen.
Joannes Vermorel: Das ist auch der zweite Teil der Antwort. Wenn Sie diese Maschine haben, dann ist im Falle einer groß angelegten Störung der Umfang der Anpassungen, die vorgenommen werden müssen, enorm. Wenn Sie Dutzende von Menschen haben, die umgeschult oder deren Richtlinien angepasst werden müssen, dauert das seine Zeit. Selbst wenn Sie äußerst gewissenhaft sind, wird es Wochen dauern. Wenn Ihre Entscheidungen im Wesentlichen von einer Software gesteuert werden, können Sie in ein paar Stunden – vielleicht höchstens ein oder zwei Tage – etwas Provisorisches einbauen, das zumindest auf großer Skala Schadenbegrenzung leistet.
Das ist etwas, das wir in den letzten zehn Jahren auf zahlreiche Weisen umgesetzt haben. Diejenigen, die Kapazitäten haben, um sich der Schadenkontrolle zu widmen – wenn sie handeln wollen – werden nicht durch Workflows gehen, die nicht einmal zur Notlage passen, da diese Workflows auf Produktivität für tägliche Aufgaben optimiert sind, wie Sie sie üblicherweise durchführen. Sie können direkt in den Code eingreifen und Ihre Heuristiken einfügen, um das Problem in großem Maßstab zu bewältigen, und sobald Sie die Engine neu starten, werden überarbeitete Entscheidungen generiert, die diese neue Realität berücksichtigen.
Um ein Beispiel zu geben: Man könnte sagen, „Was wäre, wenn das Unternehmen plötzlich den Zugang verliert, weil eine große Bank, die das Unternehmen betreut, gerade eine bedeutende Kreditlinie gekündigt hat?“ Über Nacht wurde somit die dem Unternehmen zur Verfügung stehende Liquidität, sagen wir, halbiert. Plötzlich haben Sie eine Liquiditätskrise. Sie haben ein Problem. Sie haben nicht genügend Geld, um all die Dinge zu kaufen, die Sie kaufen müssten.
Frage: Wie überarbeiten Sie end-to-end all Ihre Einkaufsrichtlinien, sodass diese vorübergehend zu dieser neuen Realität passen, bis jemand in der Finanzabteilung eine alternative Liquiditätsquelle findet? Wenn Sie Menschen haben, wird das sehr kompliziert und dauert Wochen. Haben Sie jedoch eine Maschine und eine numerische Rezeptur mit economic drivers, würden Sie einfach sagen: „Okay, cost of cash – bam – ich erhöhe diesen Faktor vielleicht um das 10-fache, nur weil ich diese Liquiditätskrise habe“, und das wird automatisch jede Entscheidung eliminieren, die nicht kurzfristig cash-positiv ist, um dieses Liquiditätsproblem zu bewältigen.
Conor Doherty: Danke. Bevor wir zu einigen der öffentlichen Kommentare und ein paar DMs übergehen, noch ein letzter Gedanke. Wir haben über das Asset gesprochen; wir haben über die Perspektive der CapEx-Mentalität gesprochen, aber, wie ich hier geschrieben habe, haben Sie nicht konkret erläutert, welche Werkzeuge, Techniken oder Methoden diese Perspektive – technologisch – ausmachen, also was dieses Asset wertvoller macht.
Joannes Vermorel: Wir sprechen buchstäblich über die Verbesserung von Software. In der Praxis, wenn ich von „Maschine“ sprach – mit Computern und Menschen im Mix – handelt es sich im Wesentlichen um ein großes Softwareprojekt. Ich glaube, dass supply chain, wenn man sie auf moderne Weise angeht – dieses Entscheidungsfindungsspiel – im Grunde ein Softwarespiel ist.
Nun müssen Sie sich fragen: Wie mache ich dieses Softwarestück, das völlig spezifisch für mein Unternehmen ist? Genau hier liegt der Haken: Es kann kein generisches Softwareprodukt sein, denn es muss die genauen Datenquellen, die Ihnen zur Verfügung stehen, und die exakte Strategie, die Sie verfolgen, vollständig berücksichtigen. Im großen Maßstab – wenn wir von Unternehmen sprechen, die beispielsweise hundert Millionen Dollar und mehr erwirtschaften – gibt es keine zwei Unternehmen, die exakt gleich sind. Es gibt immer eine Differenzierung. Jedes große Unternehmen besetzt eine eigene wirtschaftliche Nische.
Diese Maschine wird also spezifisch für Sie sein. Das bedeutet nicht, dass es keine Ähnlichkeiten geben oder Komponenten wiederverwendet werden können, aber im Grunde, weil Sie alle Datenquellen und die Strategie des Unternehmens zusammenführen, wird dieses Softwarestück überwiegend etwas sein, das völlig spezifisch für dieses eine Unternehmen ist. Bei Lokad bedienen wir Dutzende und Dutzende von Unternehmen, und jedes hat numerische Rezepte, die ganz eigenständig sind, denn selbst wenn Unternehmen einander ähneln, stellen wir fest, dass es tiefgreifende Unterschiede gibt.
Conor Doherty: Wenn Sie den Begriff „numerical recipes“ verwenden, beziehen Sie sich im Wesentlichen auf das Asset selbst – den Algorithmus, der die Entscheidungen generiert.
Joannes Vermorel: Genau. „Numerical recipe“ ist ein lockerer Begriff. Er kann viele Algorithmen, viele Heuristiken, viele Dinge beinhalten – einige sehr klug, andere weniger. Es ist buchstäblich die gesamte Infrastruktur, die von all den Eingaben bis zu den Entscheidungen führt, die Sie treffen müssen, und so lässt sich das Asset visualisieren.
Conor Doherty: Alles klar, Joannes, ich mache weiter, denn wir reden schon seit etwa fünfunddreißig Minuten. Das hier – ich werde es einfach als Kommentar vorlesen; ich sehe kein Fragezeichen, also lese ich es vor und du gibst mir deine Einschätzung. Das stammt von – verzeih meine Aussprache – Gav. Ich hoffe, ich habe das richtig wiedergegeben: „Nach meinem Verständnis unterstreicht die Positionierung von Investitionen in die supply chain als CapEx, dass der Aufbau robuster Netzwerke, Automatisierung und digitaler Plattformen langfristige Vermögenswerte sind, die die Wettbewerbsfähigkeit stärken und nicht nur laufende Kosten darstellen.“ Ich nehme an, du stimmst dem zu.
Joannes Vermorel: Absolut. Und man muss wirklich Mittel zum Zweck denken. Denk nicht: „Ich investiere in irgendeine Datenplattform.“ Du investierst in eine Maschine, die profitablere Entscheidungen trifft. Bedenke: Ist diese Investition im Einklang mit der Vision, profitablere Entscheidungen zu generieren?
Denn das ist auch ein weiterer Trick, den du hast, denn es gibt viele Komponenten von Unternehmenssoftware, die absolut nicht kapitalistisch wertschöpfend sind. Ein Beispiel wäre: Du hast einen supply chain digital twin – schick –, aber wenn dieser nicht täglich Entscheidungen ableitet, dann hast du nur ein Gadget, und vielleicht ein teures. Der einzige Weg, das als produktiven Vermögenswert zu betrachten, besteht darin, dass er täglich in großem Maßstab Entscheidungen generiert, und diese Entscheidungen den Gewinn erzeugen, der den Vermögenswert produktiv und profitabel macht.
Conor Doherty: Ich denke – und wie immer, korrigiere mich, wenn ich falsch liege – aber ein entscheidendes Detail ist „at scale“, denn at scale ist entscheidend.
Jede einzelne Person mag bei einer Entscheidung besser abschneiden oder ebenso gut wie ein Algorithmus agieren, aber wenn du täglich 50,000 Entscheidungen treffen musst, dann geht das weit über das hinaus, was eine einzelne Person leisten kann—
Joannes Vermorel: Und außerdem hast du das Problem, dass das wiederum OpEx ist. Okay, diese Person ist sehr gut, aber sie wird sich im Laufe der Zeit grundsätzlich nicht viel verbessern. Die guten supply chain practices sind seit den 1970er Jahren bekannt. APICS, die Association for Supply Chain Management in den USA, vermittelt diese Prinzipien seit Jahrzehnten. Wir müssen realistisch sein, wie viel Verbesserung wir erwarten können. Es ist kein Bereich, in dem jemand morgen produktiver ist – im Wesentlichen dieselben numerischen Rezepte, dieselbe Praxis.
Du solltest nicht erwarten, dass es bei manueller Ausführung zu so erheblichen Verbesserungen kommt. Also, ja, at scale – aber das ist, was man standardmäßig mit Software bekommt. Wenn die Software korrekt entwickelt ist, kannst du Entscheidungen in jedem Maßstab generieren.
Conor Doherty: In Ordnung, danke. Ich mache weiter. Wenn das numerische Rezept – die Infrastruktur der Entscheidungsfindung – der Vermögenswert ist, wem gehört dann die Versionsverwaltung, das Rollback und die Leitplanken, und wie gehst du mit der Abschreibung des Modells um, wenn sich die Marktdynamik ändert?
Joannes Vermorel: Ja, das numerische Rezept ist nicht der einzige Vermögenswert. Bei Lokad haben wir noch etwas, das ebenso wichtig ist: das, was wir das joint process manual nennen, also das umfassende Handbuch der Initiative. Das numerische Rezept sagt dir das Was – wörtlich, wie ich täglich meine Entscheidungen generiere – und zeigt dir, was in jedem Schritt passiert. Das ist der Code: Der Code zeigt, welche Berechnungen durchgeführt werden. Das joint process manual – das für Menschen gedacht ist – erklärt dir das Warum: Warum haben wir uns entschieden, den DR auf diese Weise vorzubereiten? Warum wählen wir diese Modellierung anstelle einer anderen? Warum entscheiden wir uns, einen wirtschaftlichen Treiber so oder so auszudrücken?
Die Kombination aus beidem – dem Was und dem Warum – ist wirklich der Vermögenswert. Das numerische Rezept ist sehr wichtig, aber es ist nur die halbe Sache. Das Dokument, das das Warum beschreibt, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, denn es ist dein Ausgangspunkt, um zu wissen, was du verbessern möchtest. Wenn du denkst: „Warum habe ich das gemacht? Oh, es ist nur eine grobe Annäherung, weil ich nicht die Zeit hatte, etwas Besseres zu machen; es soll’s bleiben“, dann findest du im Warum die Dokumentation, die auch dem Supply Chain Scientist „if and then“ mitteilt.
Absolut, du benötigst Code-Versionierung, Auditing; es sollte einen Prozess für die Freigabe geben. Idealerweise brauchst du zahlreiche Prozesse, um zu überprüfen, dass das, was reinkommt, korrekt ist, und das, was rausgeht, korrekt ist, usw. Wer sollte das kontrollieren? Die Antwort lautet: supply chain. Es sollte unter dem Dach des supply chain management stehen. Letztlich ist der supply chain director oder Head of Supply Chain dafür verantwortlich. Es kann nicht die IT sein, denn grundsätzlich generierst du supply chain Entscheidungen. Die Verantwortung liegt letztlich in den Händen der Person, die dafür zuständig ist – so wie es im Marketing deren Verantwortung ist, das Google AdWords-Budget sinnvoll einzusetzen.
Ja, Geld für Google AdWords auszugeben mag eine Menge Tools erfordern, aber letztlich liegt es am Marketing zu entscheiden, ob sie auf ein bestimmtes Keyword setzen und wie viel, etc. Sie müssen ihre eigene Verantwortung übernehmen. Gleiches gilt hier.
Conor Doherty: Das ist etwas technischer. Aus der Sicht eines CFOs, welchen harten Beleg würdest du einem Auditor vorlegen, um zu rechtfertigen, dass du deine Entscheidungs-Engine kapitalisierst anstelle der laufenden Betriebskosten als Aufwand zu verbuchen? Oder ist das in erster Linie eine philosophische Position und keine strenge buchhalterische Einordnung?
Joannes Vermorel: Aus buchhalterischer Sicht musst du das nicht unbedingt so handhaben. Einige Unternehmen tun das – zum Beispiel entscheiden sich einige Softwareunternehmen dafür, Gelder zu kapitalisieren, wenn ihre Softwareentwickler Zeit dafür aufwenden. Andere tun es nicht. Es ist mehr eine Frage der buchhalterischen Klarheit. Für den CFO würde ich sagen: Lass dich nicht zu sehr davon mitreißen, dass du das investierte Geld sofort kapitalisieren kannst, denn wenn du das tust – was übrigens ein Problem ist, mit dem Softwareunternehmen konfrontiert sind – vermittelt das eine allzu positive Sicht auf die Ausgaben für dieses Vorhaben.
Wenn du buchhalterisch jedes Mal, wenn du eine Million Dollar für ein Stück Software ausgibst, sagst: „Keine Sorge, der Wert des Vermögenswerts steigt automatisch um eine Million Dollar“, dann landest du in einem sehr merkwürdigen Problem, das nicht von der Realität bestimmt wird. Meiner Meinung nach sollte man das mit Vorsicht genießen. Aus buchhalterischer Sicht, schau dir an, wie Buchführung in Softwareunternehmen betrieben wird, und halte dich an diese allgemeinen Prinzipien, die von Land zu Land variieren.
Es ist wirklich ein philosophisches Prinzip: Investiere ich Geld in etwas, das einen Hebel in Bezug auf den Impact hat? Gebe ich Geld aus, um den Tag zu überstehen, oder investiere ich, um das Morgen besser zu machen? Wenn ich CapEx sage, musst du daran denken: Ich gebe Geld, Zeit und Mühe nur für Dinge aus, die das Morgen, übermorgen – auf unbestimmte Zeit – besser machen.
Und in der Tat, es wird abgeschrieben – das ist absolut korrekt. Als Faustregel bei Lokad wird es relativ schnell abgeschrieben. Bei Lokad würde ich sagen, dass wir alle zwei oder drei Jahre unsere numerischen Rezepte komplett neu schreiben. Es ist also kein überaus langlebiger Vermögenswert, aber dennoch macht das einen enormen Unterschied, wenn man sagt, dass man einen Vermögenswert hat, der innerhalb von drei Jahren abgeschrieben wird, im Gegensatz zu etwas, bei dem – wenn du aufhörst, Geld auszugeben – morgen der Fluss stoppt, weil Entscheidungen nicht getroffen werden. Auch wenn wir noch keinen Vermögenswert haben, der jahrzehntelang bestehen wird, kann er ein paar Jahre leben – manchmal ein wenig länger in Unternehmen, die nicht allzu stark gestört werden. Offensichtlich beschleunigt das Ausmaß der Störung die Abschreibung.
Conor Doherty: Ich habe keine weiteren Fragen oder Anmerkungen. Aber bevor wir schließen, haben wir heute viel besprochen. Ein Aufruf zum Handeln für alle, die zugehört haben, und für alle, die später zuhören werden.
Joannes Vermorel: Sorge dafür, dass jede einzelne Investition in deine supply chain wertsteigernd ist, um diese Entscheidungsmaschine zu verbessern. Das ist deine wichtigste Erkenntnis. Betrachte deine supply chain Organisation als eine Entscheidungsmaschine. Vergiss es, korrekte Vorhersagen, korrekte Planungen, korrekte bürokratische Aufgaben zu haben. Diese Dinge sind lediglich Artefakte; sie generieren keine Gewinne. Die einzigen Dinge, die Gewinne generieren, sind die Entscheidungen, die du triffst und umsetzt.
Du solltest deine Organisation als eine Maschine betrachten, die diese Gewinne generiert, und du solltest dich fragen: Ist das Geld, das ich investiere, nur dazu da, die Maschine am Laufen zu halten – wie Strom oder Treibstoff – oder fließt es in Ingenieursleistungen, in integrale Anstrengungen, um sie zu verbessern? Meiner Meinung nach gibt es da eine Mischung aus beidem. Für die meisten Unternehmen läuft es buchstäblich zu fast 100 % darauf hinaus, die Maschine einfach am Laufen zu halten – reines OpEx – und einmal pro Jahrzehnt eine große CapEx-Dosis von einem Anbieter zu beziehen. Ich würde sagen, das ist falsch. Du solltest es wirklich als einen viel inkrementelleren Prozess betrachten, denn bei diesen intellektuellen Unternehmungen erzielt dieser tägliche Investitionsbetrag einen viel höheren Ertrag, als wenn man einmal pro Jahrzehnt Millionen investiert und dann ein Jahrzehnt lang nichts mehr tut. Diese Ein-Aus-Techniken funktionieren sehr schlecht und machen Enterprise-Softwareanbieter zwar reich, aber dein Unternehmen nicht besonders profitabel.
Conor Doherty: In Ordnung, Joannes, uns sind die Fragen ausgegangen, und ich glaube, uns bleibt die Zeit nicht mehr. Wie immer vielen Dank für deine Antworten und an alle anderen, danke, dass ihr dabei wart.
Danke für eure Fragen und danke für die privaten Nachrichten. Ich weiß, dass einige dieser Themen intern etwas heikel sind, weshalb manche Menschen zögern, öffentlich zu kommentieren, was sie wirklich fühlen. Aber ich spreche für uns beide: Wir schätzen es sehr, wenn wir diese Nachrichten erhalten, und diejenigen, die private Fragen gestellt haben, werden erkennen, dass einige der von mir gestellten Fragen privat gesendet wurden.
Mit anderen Worten, scheut euch nicht, euch zu melden. Und in diesem Sinne, zurück an die Arbeit.
