Il SCOR della Supply Chain Appartiene alla Storia
C’era un tempo in cui un unico scorecard prometteva disciplina in un mondo che sembrava indisciplinato. Il Supply Chain Operations Reference model—SCOR—codificava i processi, organizzava le metriche e insegnava a un’intera generazione come nominare ciò che faceva. Per quel contributo, merita rispetto. Tuttavia, lo stesso successo di SCOR ha incoraggiato un modo di pensare: gestire la catena gestendo gli attributi, e dall’allineamento e dal benchmarking emergerà l’eccellenza. Quell’abitudine aveva senso in un’epoca in cui il calcolo era scarso e i dati fragili. Ha meno senso quando le decisioni possono essere ricalcolate in millisecondi e testate contro le realtà di domani prima ancora che un camion si metta in movimento.
APICS—oggi ASCM—definisce supply chain management come la progettazione, la pianificazione, l’esecuzione, il controllo e il monitoraggio delle attività della supply chain per creare valore netto, costruire infrastrutture, sfruttare la logistica, sincronizzare domanda e offerta, e misurare le performance a livello globale. Quello è un programma manageriale, non uno scientifico, ed è esplicito riguardo al suo ambito.1 Altrove, nella tradizione APICS, una supply chain viene descritta come la rete globale che consegna prodotti e servizi, dalle materie prime ai clienti finali, attraverso un flusso ingegnerizzato di informazioni, beni fisici e denaro.2 SCOR poi organizza la performance in cinque attributi—affidabilità, reattività, agilità, costo ed efficienza nella gestione degli asset—e utilizza centinaia di metriche per valutare il progresso.3 Il moderno “SCOR Digital Standard” va oltre: rende il framework ad accesso aperto, aggiunge la sostenibilità e parla del passaggio da una catena lineare a una rete sincronizzata.4 La promessa rimane coerente: adottare un linguaggio di processo comune, misurare ciò che conta e migliorare in modo coordinato.5
Affronto l’argomento in modo diverso. In Introduction to Supply Chain ho iniziato con una definizione concepita per essere falsificabile dai risultati, e non in base alla conformità: supply chain è la padronanza delle opzioni in condizioni di incertezza nel flusso di beni fisici (Capitolo 1). L’obiettivo di tale formulazione è mettere in evidenza le decisioni e le loro conseguenze. Se due politiche utilizzano gli stessi camion e magazzini ma generano flussi di cassa differenti un anno da ora, la supply chain migliore è quella le cui scelte hanno creato il futuro migliore. Non si tratta di una preferenza estetica; è l’aritmetica di base dell’impresa (Capitoli 1 e 4).
Qui la distanza da SCOR non sta nei valori, bensì nel metodo. SCOR è multi-attributo per design. Ti indica di bilanciare affidabilità, reattività e agilità—idee rivolte al cliente—contro costi e asset—concetti interni—e di confrontare il tuo mix con quello dei pari.6) Il mio metodo è a registro unico. Prezzo tutto ciò che conta in denaro, comprese le promesse di servizio e il rischio, e seleziono la politica con il rendimento atteso, corretto per il rischio, superiore sull’orizzonte che veramente vincola (Capitoli 4 e 12). Se desideri tassi di fill più elevati nel prossimo trimestre, finanziarli esplicitamente: aumenta le scorte, acquista più opzioni sulla capacità o accorcia i tempi di consegna a un prezzo. Se vuoi agilità, paga per il lavoro di setup che crea alternative quando le previsioni si rivelano errate. Mettendo ogni leva sullo stesso registro, i compromessi smettono di essere virtù in cerca di un equilibrio e diventano investimenti in cerca di un ritorno.
SCOR è anche orientato alla cerimonia. Prospererebbe in contesti in cui il successo significa che il ritmo di pianificazione è stato rispettato e l’albero dei KPI è stato aggiornato. Il suo rituale preferito è S&OP: pianifica la domanda, pianifica l’offerta, riconcilia, ripeti. ASCM rimane un fervente sostenitore di questa cadenza, promettendo di eliminare le “sorprese” attraverso un unico set di numeri e un consenso cross-funzionale.7 Io preferisco iniziare dal futuro così come arriva realmente: in modo irregolare, rumoroso e spesso poco collaborativo. Nel libro confronto una visione teleologica—fissare il domani con un piano—con una visione robusta—mantenere margini di manovra e agire quando l’opzione di attendere ha perso il suo valore (Capitolo 7). Il rituale non è l’obiettivo; sono le decisioni. Se una riunione mensile è il modo più veloce per cambiare rotta, allora non ti stai muovendo abbastanza velocemente.
I computer affinano il disaccordo. SCOR si concentra su processi, persone, pratiche e metriche; persino nel suo standard digitale, il calcolo è presentato come un facilitatore di un modello il cui nucleo è organizzativo piuttosto che algoritmico.3 Quella postura aveva senso quando il software registrava principalmente le transazioni e le riassumeva. Ma il software moderno può fare di meglio che descrivere il passato. Può enunciare le alternative che stai ignorando, simulare le loro conseguenze ed eseguire le scelte automaticamente quando le evidenze sono sufficienti. Nel libro sostengo una netta separazione tra i sistemi che ricordano ciò che è accaduto e i sistemi che decidono cosa debba succedere dopo, con questi ultimi progettati per operare in autonomia una volta dimostrata la loro efficacia (Capitoli 5–6 e 8). Il giudizio del pianificatore non viene rimosso; viene concentrato a monte, dove si scelgono politiche e vincoli, e a valle, dove si verificano i risultati e si rivede il playbook. Nel mezzo, il computer fa ciò che sa fare meglio: esplora milioni di versioni del “what if” senza annoiarsi o soccombere alla politica.
Non intendo suggerire che SCOR sia inutile. È utile nel modo in cui una grammatica è utile: aiuta i nuovi parlanti a evitare errori evidenti e consente alle organizzazioni di comunicare tra loro. Tuttavia, le grammatiche non scrivono romanzi, e SCOR non sceglie. Un’impresa vive o muore in base alle scelte che compie in condizioni di incertezza con risorse scarse. Ecco perché il libro dedica tanta attenzione alla meccanica essenziale della scelta economica—flussi di cassa, tassi di rendimento, tempistiche e il prezzo delle opzioni—perché tali meccaniche, in ultima analisi, arbitrano tra “buona pratica” e buoni risultati (Capitoli 4 e 12).
Se la tua organizzazione è fluente in SCOR, mantieni il vocabolario. Conserva le definizioni di affidabilità e reattività se aiutano i colleghi a trovarti dove sei. Poi metti quelle parole su un registro unico e chiediti cosa costa ogni promessa e cosa essa acquista. Utilizza le tue riunioni di pianificazione per testare le politiche in confronto alle alternative, e non per santificare un numero. Lascia che il computer evidenzi più opzioni di quante tu possa vedere e considera come scontato che molte di queste opzioni saranno troppo piccole o troppo frequenti perché un essere umano possa gestirle manualmente. Quando ciò accade, sarai più vicino all’arte, come la intendo io: non a gestire una catena, ma a modellare un flusso di decisioni che scambia continuamente la certezza di oggi con il guadagno di domani (Capitoli 1, 7 e 8).
SCOR ci ha insegnato a misurare. La storia lo ringrazierà per questo. Ma misurare non equivale a decidere, e la supply chain, in fin dei conti, è una disciplina decisionale.
Riferimenti al mio libro sono a Introduction to Supply Chain di Joannes Vermorel: Capitolo 1 (definizione e inquadramento della supply chain), Capitolo 4 (l’economia e l’obiettivo della supply chain), Capitoli 5–6 (software aziendale e il ruolo dell’automazione), Capitolo 7 (visioni del futuro e il valore dell’attesa), Capitolo 8 (processo decisionale) e Capitolo 12 (tasso di rendimento e flussi di cassa scontati). Per il materiale su SCOR e ASCM, vedi la definizione di supply chain management secondo ASCM, gli attributi di performance e le metriche di SCOR, lo SCOR Digital Standard e le relative linee guida, e la descrizione di S&OP di ASCM.1
