I due significati del “Prezzo” in Supply Chain
La parola “prezzo” fa molto più lavoro di quanto la maggior parte delle persone noti. Durante le riunioni osservo squadre che parlano senza ascoltarsi: un gruppo discute su quanto valga una cosa, mentre l’altro su cosa dovremmo fare dopo. Entrambi parlano di “prezzo”, ma non si riferiscono alla stessa cosa.
In Introduzione to Supply Chain, formalizzo questa divisione perché ne costituisce la base di ogni decisione sensata che possiamo prendere. Nel Capitolo 3 (“Economia”), considero il prezzo come dichiarazione di valore; nel Capitolo 8 (“Decisioni”), lo considero come una decisione che vincola l’azienda. La distinzione è semplice da esprimere e potente in pratica.
Prezzo come dichiarazione è un metro interno. È la lettura in termini monetari che assegniamo a un’opzione affinché elementi diversi possano essere confrontati. Dovremmo tenere l’ultima unità per un probabile bundle domani, oppure venderla oggi? Qual è il valore di uno slot molo alle 17:00 in alta stagione? Quanto danno comporta una carenza di scorte oltre alla vendita immediata persa? Molti di questi effetti non si manifestano in modo ordinato nei registri, eppure influenzano l’economia allo stesso modo. Un prezzo come dichiarazione racchiude le nostre migliori aspettative—flussi futuri in entrata e in uscita, tempistiche, rischio—in un unico numero affinché le scelte possano essere classificate. Non è una promessa al mondo esterno; è un modo per l’azienda di pensare in modo coerente.
È per questo che, anche quando non esistono quotazioni di mercato, noi “coniamo” comunque tali numeri all’interno dell’azienda. Componenti interni, tempo di linea, spazio sugli scaffali, capitale impegnato in articoli a lenta rotazione—tutti questi aspetti devono ricevere una valutazione monetaria se vogliono competere equamente per risorse scarse. La valutazione può essere approssimativa e dovrebbe evolversi con il cambiare della realtà, ma senza di essa ricadiamo su KPI e politiche incompatibili. Un prezzo come dichiarazione è la nostra migliore valutazione attuale delle conseguenze economiche.
Prezzo come decisione è diverso. È un impegno che l’azienda assume e difende. L’esempio ovvio è l’etichetta sullo scaffale, ma la stessa logica regola una penale per ritardo che accettiamo, uno sconto che applichiamo, un ordine minimo che facciamo rispettare o l’addebito per unità per giorno che siamo disposti a sostenere per il magazzino. Questi non sono meramente descrittivi; orientano immediatamente i flussi. Una volta fissato il prezzo come decisione, gli acquisti, l’allocazione e l’evasione degli ordini si adegueranno per rifletterlo. Deve quindi essere posseduto, pubblicato e coerente in tutta l’azienda, perché è il ponte tra intenzione e azione.
Quando i due significati si confondono, le organizzazioni si smarriscono. Se trattiamo un prezzo come decisione come una pura riflessione di “quanto qualcosa vale”, potremmo trasformare le ipotesi di ieri in impegni di oggi. Se trattiamo un prezzo come dichiarazione come un impegno, smettiamo di aggiornare le nostre convinzioni quando le condizioni cambiano. La soluzione è mantenere la conversazione chiara. Prima chiediamo: qual è la nostra migliore valutazione in termini monetari delle opzioni sul tavolo? Poi chiediamo: data quella valutazione, a cosa siamo pronti a impegnarci ora?
Consideriamo alcune situazioni familiari. Un componente popolare è scarso oggi, ma una vendita in bundle molto più grande e quasi certa incombe per la prossima settimana. Il prezzo come dichiarazione per mantenere l’unità deve includere il potenziale aumento atteso dal bundle e il costo dell’attesa. Il prezzo come decisione è l’azione che intraprendiamo alle 15:00: vendiamo ora, oppure riserviamo? O applichiamo degli sconti. Il prezzo come dichiarazione pesa il probabile percorso di liquidazione, il rischio di svalutazione, la stagionalità e l’addebito del capitale nel tempo. Il prezzo come decisione è lo sconto effettivamente applicato questo pomeriggio, che reindirizzerà la domanda durante la notte. In entrambi i casi, l’azienda pensa con i prezzi come dichiarazione e agisce con i prezzi come decisione.
C’è un altro filo che lega insieme queste idee: il ritorno sul capitale. Un prezzo come dichiarazione solido permette a opportunità diverse di competere su un’unica scala economica—tenendo conto di liquidità, tempo e rischio. Un prezzo come decisione solido spinge l’organizzazione verso le opzioni con il più alto ritorno corretto per il rischio. In pratica, ciò significa dare rilievo a pochi numeri a livello aziendale che tutti possano vedere e che il motore decisionale possa usare senza traduzione: il costo del capitale; una ragionevole penalità monetaria per non aver soddisfatto il cliente; accantonamenti per obsolescenza e congestione; il valore della capacità scarsa nei momenti di punta; e, laddove esistano mercati, le quotazioni esterne che non mettiamo in discussione. Queste cifre non devono essere perfette per essere utili; devono essere esplicite, coerenti e rivedibili.
A volte mi viene chiesto se la determinazione dei prezzi “appartenga” al marketing o alla supply chain. La domanda si dissolve alla luce dei due significati. Il prezzo come dichiarazione è un modo di pensare a livello aziendale; il prezzo come decisione è un modo di agire a livello aziendale. Quando inquadrato in questo modo, la determinazione dei prezzi non è un compartimento isolato, ma il linguaggio comune che coordina l’acquisto, la produzione, la movimentazione e la vendita. È così che rendiamo coerenti milioni di piccole scelte con la nostra intenzione più ampia.
Se dovessi riassumere il metodo in un’unica abitudine, sarebbe questa: separare la valutazione dall’azione. Il prezzo come dichiarazione ci dice, in monete, come appare il mondo in questo momento. Il prezzo come decisione ci dice, in monete, cosa faremo dopo. Mantieni entrambi onesti, entrambi visibili, e aggiornali man mano che emergono le prove. Il risultato non sono soltanto conversazioni più ordinate; è una supply chain che accumula capitale più rapidamente.
Per un approfondimento di queste idee, vedi il Capitolo 3 (“Economia”) per il ruolo delle valutazioni monetarie all’interno dell’azienda e il Capitolo 8 (“Decisioni”) per come tali valutazioni vengono trasformate in impegni.
