Rate-Of-Return (RoR) è la metrica definitiva per Supply Chain

Joannes Vermorel

Nel mio libro Introduction to Supply Chain, ho sostenuto che il rate of return – RoR – dovrebbe essere considerato la metrica definitiva per governare le decisioni di supply chain. L’ho presentato lì come uno dei tanti temi. Qui, voglio concentrarmi unicamente su quest’idea: spiegarla in termini semplici, mostrare come differisce dalla visione tradizionale, e suggerire cosa cambia una volta che si prende sul serio il RoR.

Terrò la discussione autonoma. Non è necessario aver letto il libro - anche se dovresti farlo!

Cosa stiamo davvero cercando di ottimizzare?

Se apri un manuale standard o una presentazione sulla gestione della supply chain, troverai una definizione sorprendentemente coerente. La gestione della supply chain è solitamente descritta come l’integrazione di fornitori, fabbriche, magazzini e negozi in modo che le merci vengano prodotte e distribuite nelle quantità corrette, nei luoghi giusti, al momento giusto, al fine di minimizzare il costo totale del sistema pur soddisfacendo i requisiti di servizio.¹

Framework come il modello SCOR trasformano questa visione in un ampio catalogo di metriche. SCOR organizza le performance attorno a cinque attributi – affidabilità, reattività, agilità, costo e gestione degli asset – e poi definisce centinaia di indicatori associati.² Gli approcci del Balanced Scorecard fanno qualcosa di simile da un’angolazione diversa: raccomandano di monitorare la supply chain attraverso quattro prospettive – finanziaria, cliente, processo interno, apprendimento e crescita – ognuna con la propria lista di KPI.³

Il risultato è noto: cruscotti pieni di livelli di servizio, OTIF, accuratezza delle previsioni, giorni di inventario, ciclo cash-to-cash, costo di trasporto per unità, produttività del magazzino, CO₂ per spedizione, e così via.⁴

Non c’è nulla di sbagliato in queste metriche in sé. Esse descrivono lo stato di salute del sistema da molte angolazioni. Il problema è che, prese insieme, non ti dicono cosa dovresti fare effettivamente con la prossima unità di risorsa scarsa – il prossimo dollaro di capitale, la prossima posizione di pallet, il prossimo camion, la prossima ora di capacità produttiva.

Dovresti investire quel dollaro in scorte aggiuntive di Prodotto A o Prodotto B? Quel pallet finale dovrebbe andare al Negozio X o al Negozio Y? Dovresti pagare per il trasporto aereo o aspettare la nave? Dovresti accettare una promozione a basso margine che blocca la capacità per diverse settimane?

Un cruscotto pieno di metriche descriverà le conseguenze della scelta una volta che essa è stata fatta. Raramente ti dice, con un unico numero, quale opzione sia migliore a priori. Questo è il ruolo che attribuisco al rate of return.

Una definizione semplice di rate of return

Permettetemi di ridurre l’idea ai suoi elementi essenziali.

Ogni volta che impegniamo risorse nella supply chain – quando acquistiamo inventario, prenotiamo capacità, inviamo un camion, apriamo un magazzino, concediamo una linea di credito a un cliente – stiamo effettivamente facendo un piccolo investimento. Impegniamo una somma di capitale ora e speriamo di riaverla in seguito, con un surplus.

Il rate of return è semplicemente:

«Net gain» è il profitto generato da quella decisione in denaro (qualunque sia la tua valuta). «Capital committed» è la quantità di capitale bloccata a causa di questa decisione – in inventario, capacità, crediti, ecc. «Time» rappresenta per quanto tempo quel capitale rimane bloccato.

Le unità parlano da sole. Il RoR è misurato in “per unità di tempo”: per anno, per mese, per giorno. In altre parole, il RoR è una velocità. Esso cattura la rapidità con cui una determinata decisione trasforma il capitale in ulteriore capitale.

Un RoR positivo significa che la decisione crea valore. Un RoR negativo indica che distrugge valore. Tra due decisioni fattibili, quella con un RoR più alto è economicamente migliore di quella con un RoR più basso, una volta aggiustato per il rischio.

Questa è un’idea molto antica in finanza, ma sorprendentemente poco utilizzata nella supply chain, dove spesso si analizzano margini e costi senza tenere pienamente conto del tempo.

Perché la frequenza dei rendimenti domina tutto il resto

Considera un esempio molto semplice.

Supponi di avere due SKU, A e B, con prezzi simili e margini per unità analoghi. Se ti fermi solo alla percentuale di margine, sembrano ugualmente attraenti.

Ora aggiungi il fattore tempo. L’SKU A ruota ogni mese; l’SKU B ruota una volta all’anno.

Anche se i margini sono uguali, l’SKU A ti offre dodici opportunità all’anno per guadagnare quel margine sullo stesso capitale, mentre B ne offre solo una. Una volta composti i cicli, A genererà un rate of return molto più elevato di B.

I rivenditori ne intravedono già questo tramite metriche come il GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment): osservano quante unità di margine lordo ottengono per unità di investimento in inventario in un anno. Tuttavia, il GMROI viene solitamente calcolato a livello aggregato e tipicamente senza integrare il più ampio contesto della supply chain.

Il punto chiave è che le differenze in frequenza sono enormi. In un ampio catalogo, trovi abitualmente flussi il cui rate of return annuale effettivo differisce per uno o due ordini di grandezza. Alcuni articoli a malapena coprono il costo del capitale; altri, se potessi concedere loro sufficiente capacità e spazio sugli scaffali, genererebbero ritorni enormi.

Una volta compreso questo, molti dibattiti nella supply chain assumono una prospettiva diversa. Diminuzioni di pochi punti percentuali sui costi di trasporto potrebbero valere meno dell’aumentare leggermente la velocità di rotazione degli articoli giusti. Ridurre un lead time potrebbe ripagare non perché “ai clienti piace” in astratto, ma perché ti consente di riciclare il capitale due o tre volte in più all’anno sullo stesso assortimento.

Il tempo entra in gioco non come un KPI per “ridurre i lead time”, ma come il denominatore della metrica fondamentale.

RoR come obiettivo unico

Da questa prospettiva, l’obiettivo della supply chain diventa molto semplice da enunciare:

Allocare risorse scarse – capitale, capacità, tempo, attenzione – alle decisioni ammissibili che offrono il rate of return atteso più elevato, una volta considerato il rischio.

Tutto il resto è secondario.

I livelli di servizio sono importanti perché gli stockout danneggiano entrate, margini e reputazione; quando questo danno si traduce in denaro, abbassa il rate of return delle decisioni con scorte insufficienti. I giorni di inventario sono rilevanti perché modificano la durata del capitale impegnato; cicli più lunghi riducono il RoR. Il costo di trasporto è importante perché riduce il net gain; ma se un trasporto più veloce o più costoso aumenta la velocità e l’affidabilità di rotazioni profittevoli, può effettivamente incrementare il RoR.

Questo è ciò che intendo quando dico che il RoR è la metrica definitiva. Ciò non significa che smettiamo di misurare qualcos’altro. Significa che tutte le altre metriche sono subordinate: importano solo nella misura in cui migliorano o compromettono il nostro rate of return a lungo termine sulle risorse limitate.

Implicitamente, è già così che i mercati ci giudicano. Nel lungo termine, gli investitori osservano quanto efficacemente un’azienda trasforma il capitale in profitto, anno dopo anno. Sto semplicemente sostenendo che i professionisti della supply chain adottino lo stesso approccio all’interno dell’azienda.

In che modo questo si confronta con la visione tradizionale

La visione tradizionale, come ho detto in precedenza, tende a organizzarsi attorno a un’ampia famiglia di KPI: costo, servizio, affidabilità, agilità, utilizzo degli asset, ESG e così via. I modelli SCOR e Balanced Scorecard forniscono a questo approccio un inquadramento rispettabile.

Quello che non fanno è elevare una metrica sopra le altre come unica funzione obiettivo. Invece, invitano a scambi di compromessi: aumentare il servizio mantenendo i costi “sotto controllo”; migliorare l’agilità pur mantenendo l’efficienza degli asset; bilanciare la prospettiva finanziaria e quella del cliente.

Nella pratica, questi compromessi vengono gestiti attraverso politica, abitudine e intuizione piuttosto che mediante un rigido calcolo economico. Il reparto trasporti lotta per ridurre il costo del trasporto per unità. Le vendite spingono per livelli di servizio più elevati e maggiori promozioni. La finanza si concentra sul capitale circolante. La sostenibilità richiede emissioni più basse. Ognuno ha le proprie metriche e spesso il proprio ottimo locale.

Il RoR fa luce su questo groviglio.

Prendi ad esempio il livello di servizio. In una visione incentrata sul RoR, non si ottimizza il livello di servizio al massimo possibile. Si stima, nel modo più onesto possibile, l’impatto economico di un stockout: perdita di margine lordo, vendite future mancate, danni al brand, penalità. Si esprime questo come un costo in denaro per unità di carenza. Una volta fatto ciò, il livello di servizio diventa una conseguenza di un problema di ottimizzazione il cui obiettivo è il RoR.

Lo stesso vale per la sostenibilità o la resilienza. Se una interruzione minaccia perdite catastrofiche, investire in ridondanza o in ammortizzatori è perfettamente razionale – ma dovrebbe essere trattato come un’opzione che ha un costo oggi e un beneficio ponderato per probabilità nel tempo. Ancora una volta, il RoR ti fornisce un metro di paragone coerente per confrontare tali investimenti con usi più ordinari del capitale.

La visione tradizionale dei KPI è quindi descrittiva e plurale. La visione del RoR è prescrittiva e singolare.

Cosa cambia nelle decisioni quotidiane

Potresti chiederti ragionevolmente: questo cambia qualcosa di concreto, o si tratta solo di una preferenza filosofica?

Lascia che ti illustri con alcuni schemi ricorrenti.

Immagina di avere una capacità di ingresso limitata – ad esempio, un numero limitato di container che puoi permetterti di importare questo mese, data la tua situazione di liquidità. Hai una lunga lista di SKU candidati e delle quantità che vorresti importare.

L’approccio usuale è riempire i container seguendo un mix di regole: copertura minima di scorte, domanda prevista, vincoli di servizio, magari alcuni obiettivi di categoria negoziati con gli acquirenti. Una volta fatto, misuri i livelli di servizio e i costi attesi derivanti dal piano.

Un approccio incentrato sul RoR è diverso. Per ogni unità candidata che potresti importare, stimi il net gain atteso sull’orizzonte rilevante (margine di vendita meno l’obsolescenza prevista, lo sconto, la gestione, ecc.), e la quantità di capitale e tempo che quell’unità bloccherà. Successivamente, riempi i container partendo dalle unità con il più alto rate of return atteso, procedendo in ordine decrescente finché non raggiungi i limiti di capacità o liquidità.

Spesso, scoprirai che alcuni articoli “strategici” che appaiono vantaggiosi in termini di margine o posizionamento del brand hanno un RoR miserabile una volta considerata la loro lenta rotazione e l’alto rischio di sconto, mentre articoli modesti che si esauriscono silenziosamente sono privi di capitale.

Oppure considera la scelta tra il trasporto regolare e una modalità più costosa ma più veloce. In un mondo orientato ai KPI, potresti vederlo come “costo in aumento, servizio in aumento” e valutarlo qualitativamente. In un mondo orientato al RoR, poni una domanda più precisa: la modalità più veloce, dopo aver dedotto il costo extra, aumenta il tasso al quale questo flusso trasforma il capitale in profitto? Se la risposta è sì con un margine confortevole, dovresti sceglierla anche se peggiora il KPI del costo di trasporto.

Lo stesso ragionamento si applica fino all’ultima unità di decisione. L’ultima unità di spazio libero sugli scaffali, l’ultimo slot in un percorso di consegna, l’ultima ora di straordinario: ciascuno dovrebbe essere destinato dove il RoR atteso è più alto.

L’incertezza non è un ripensamento

La supply chain opera in un clima di incertezza: la domanda fluttua, i fornitori incappano in ritardi, i lead time si allungano, le promozioni falliscono, i concorrenti reagiscono.

Il RoR non elimina magicamente l’incertezza, ma ti costringe ad affrontarla onestamente. Il “net gain” e il “time” nella formula del RoR non sono numeri fissi; sono variabili casuali. Non sai mai esattamente a che velocità un prodotto verrà venduto o quale sconto potrebbe essere necessario in seguito.

Invece di inseguire una singola “migliore previsione” per poi ottimizzare come se fosse certa, una mentalità incentrata sul RoR ti incoraggia a pensare in termini di distribuzioni: una gamma di futuri possibili, ognuno con la propria probabilità e risultato finanziario. Ciò che conta è il rate of return atteso, aggiustato per il rischio di esiti sfavorevoli.

Questo ha due conseguenze pratiche.

In primo luogo, concentra nuovamente l’attenzione lontano dall’accuratezza astratta delle previsioni e verso l’impatto economico. Migliorare l’accuratezza delle previsioni del 5% su un prodotto a bassa rotazione e a basso margine può essere matematicamente soddisfacente ma economicamente trascurabile. Migliorarlo leggermente su un flusso rapido e ad alto margine con stringenti vincoli di capacità può valere molto. Il RoR ti offre un modo per classificare tali sforzi.

In secondo luogo, rende “l’attesa” una decisione legittima. A volte, la cosa migliore che puoi fare con il tuo capitale è non fare nulla: aspettare maggiori informazioni, lasciare che la domanda si riveli, evitare di impegnarsi in inventario il cui RoR è attualmente ambiguo. In molte organizzazioni, il “non fare nulla” non è percepito come una decisione; sotto il profilo del RoR, è spesso il punto di riferimento con cui confrontare tutte le altre opzioni.

Il RoR è esigente – ed è proprio una caratteristica

C’è una ragione per cui il RoR non è il linguaggio dominante nella supply chain di oggi: è esigente.

Per applicarlo seriamente, è necessario avere una visione ragionevolmente coerente di come le tue decisioni si traducano in risultati economici. Devi decidere, esplicitamente, quanto costa un stockout, come valutare l’obsolescenza, come considerare i benefici a lungo termine di un servizio migliore o di operazioni più ecologiche. Devi affrontare il fatto che i vari dipartimenti possono avere preferenze contrastanti e che non tutte possono essere riconciliate senza quantificare i compromessi.

I cruscotti con molti KPI sono attraenti in parte perché evitano queste conversazioni dolorose. Ognuno ha la propria metrica e può vantarsi di successi a livello locale. Il RoR, al contrario, è spietato: espone ottimizzazioni locali che distruggono il valore a livello globale.

Eppure è proprio per questo che ritengo che il RoR meriti di essere collocato in cima alla gerarchia. La supply chain è, in sostanza, economia applicata. Decidiamo, migliaia di volte al giorno, come distribuire risorse scarse in un mondo di incertezza. Fingere che questa attività non risponda in ultima istanza a un unico metro economico non fa scomparire quel metro; lo oscura soltanto.

Integrare il RoR nella tua pratica personale

Non sto suggerendo di abbandonare i tuoi cruscotti e sostituire ogni KPI da un giorno all’altro con un indicatore di RoR. Sarebbe irrealistico e imprudente.

Quello che sto suggerendo è un cambiamento nell’atteggiamento mentale.

Quando osservi le tue metriche, cerca di considerarle come strumenti sul cruscotto, e non come obiettivi in sé. Chiediti, per ciascuna: se spingo questa metrica verso l’alto o verso il basso, come influisce sul tasso di rendimento a lungo termine delle nostre risorse scarse? Quando progetti un nuovo processo, una nuova regola di pianificazione o un nuovo sistema, chiediti: ci aiuta ad allocare sistematicamente capacità, capitale e tempo verso le opzioni con il più alto RoR?

Con il tempo, potrai spostare sempre più decisioni – a partire da quelle con il maggiore impatto finanziario – verso questo modo di pensare. Non è necessario calcolare un RoR perfettamente preciso per ogni micro-decisione; anche un confronto approssimativo, a ordine di grandezza, è spesso sufficiente a rivelare quali flussi siano visibilmente superiori e quali stiano silenziosamente distruggendo valore.

La visione mainstream ci ha fornito un ricco vocabolario per descrivere le supply chains. Quello per cui sostengo è un principio più rigoroso per governarle. In un mercato competitivo, il vero tabellone dei punteggi è rappresentato dalle monete per unità di capitale per unità di tempo. Potremmo altrettanto ben renderlo esplicito e lasciarlo guidare il modo in cui progettiamo, misuriamo e automatizziamo le supply chains.