Quando le Supply Chains si ribellano contro il loro stesso playbook

Joannes Vermorel

Quando le supply chains falliscono nella vita reale, il post‑mortem quasi mai assomiglia ai diagrammi ordinati dei libri di testo. Ciò che si vede invece è una scia di decisioni: obiettivi che perdono significato quando incontrano la realtà, incentivi che spingono le persone a dire una cosa e fare un’altra, fornitori e consulenti che hanno venduto storie accattivanti ma che silenziosamente hanno deluso. Poca cosa di tutto ciò assomiglia a un processo neutro e stocastico che necessita solamente di più dati e di una previsione migliore.

In Introduzione alla Supply Chain, ho sostenuto che dovremmo osservare le supply chains attraverso una lente avversariale. In questo saggio, voglio chiarire cosa intendo con ciò e confrontarlo direttamente con la visione mainstream che domina i libri di testo, i dépliant dei software e la maggior parte delle presentazioni di consulenza.

La confortevole finzione della supply chain neutra

Se apri un libro di testo standard, troverai una definizione rassicurantemente chiara: una supply chain è costituita da tutte le parti e funzioni coinvolte nell’adempimento di una richiesta del cliente, dai fornitori e dalle fabbriche, attraverso i magazzini e i rivenditori, fino al cliente finale. L’obiettivo dichiarato è coordinare questi flussi in modo che il “supply chain surplus” venga massimizzato e il cliente sia servito al costo totale più basso possibile.

Il mondo che deriva da questa definizione è in gran parte cooperativo. Produttori, distributori, rivenditori e fornitori di servizi sono visti come partner che devono condividere informazioni e allineare le decisioni. L’incertezza è presente, ovviamente, ma principalmente come una perturbazione esterna: la domanda varia, i tempi di consegna fluttuano, le macchine si rompono. Il compito del professionista della supply chain è attenuare e anticipare queste variazioni con previsioni migliori, modelli di inventario più sofisticati e processi di pianificazione migliorati.

Anche quando la letteratura mainstream affronta i “comportamenti scorretti”, di solito li considera come una patologia localizzata. L’illustrazione classica è l’effetto frusta: la variabilità della domanda viene amplificata man mano che ci si sposta a monte a causa degli aggiornamenti delle previsioni, degli ordini raggruppati, delle promozioni di prezzo e di ciò che viene solitamente definito “razionamento e manipolazione in caso di scarsità.”

Notate come questo venga inquadrato. Il razionamento e manipolazione in caso di scarsità è un problema da eliminare affinché la struttura cooperativa sottostante della supply chain possa essere ripristinata. I rimedi proposti sono familiari: contratti migliori, una maggiore condivisione delle informazioni, l’“vendor-managed inventory” e accordi di pianificazione collaborativa.

All’interno dell’azienda, lo stesso spirito prevale. Il Sales & Operations Planning (S&OP) e l’Integrated Business Planning (IBP) sono presentati come l’evoluzione naturale del supply chain management: riunire vendite, marketing, operazioni, finanza e supply chain attorno allo stesso tavolo; convergere su un unico piano della domanda; allineare capacità e proiezioni finanziarie; monitorare le performance rispetto a quel piano. I principali fornitori descrivono l’IBP come un modo per mettere insieme tutte le funzioni sotto “un piano e un insieme di numeri” a supporto di decisioni migliori e più collaborative.

Questa è, in molti modi, un’immagine attraente. È anche profondamente incompleta.

Le supply chains sono fatte delle decisioni degli altri

La volatilità in una supply chain non è principalmente meteorologica. Non è il tempo atmosferico. È il risultato aggregato delle decisioni di altri: concorrenti che cambiano i prezzi, regolatori che modificano le regole, clienti che alterano le preferenze, team di marketing che cambiano le promozioni e l’area acquisti che seleziona fornitori differenti.

Una volta compreso ciò, l’ambiente smette di apparire come una “incertezza” neutra e inizia a sembrare un campo di avversari. Non avversari nel senso morale – non sono necessariamente disonesti o maliziosi – ma avversari nel senso della teoria dei giochi. Le loro azioni influenzano i tuoi guadagni, e le tue azioni influenzano i loro.

Quando un concorrente lancia una promozione aggressiva, non sta aggiungendo rumore casuale alla tua domanda; sta compiendo una mossa calcolata per catturare i tuoi clienti. Quando un grande rivenditore ti spinge a tenere l’inventario più vicino ai suoi centri di distribuzione, sta migliorando il proprio profilo di rischio a spese del tuo. Quando una modifica normativa invalida improvvisamente metà del tuo catalogo in un paese, non si tratta di uno shock naturale; è il risultato di decisioni prese da attori politici con i propri interessi.

Modellare queste forze come “variabilità esogena” che può essere eliminata con modelli stocastici sempre più raffinati perde di vista il punto. Il mondo non è solo incerto; è contestato.

Avversari all’interno dell’azienda

Il panorama avversariale non si ferma ai confini dell’azienda.

All’interno di grandi organizzazioni, le persone vengono pagate, promosse e licenziate in base a come sembrano performare secondo un particolare insieme di metriche e processi. È del tutto razionale ottimizzare per quelle metriche e quei processi, anche se ciò va contro gli interessi economici complessivi dell’azienda.

Le previsioni sono un buon esempio. In teoria, una previsione della domanda è una dichiarazione probabilistica onesta sul futuro. In pratica, è spesso un artefatto sociale. Il reparto vendite può trattenerle per proteggere le proprie quote. La finanza può spingere per numeri ottimistici a sostegno di una narrazione strategica. Le operazioni possono preferire cifre conservative per evitare di essere incolpate per carenze di capacità. Una volta che quella previsione diventa “il piano”, si trasforma in uno scudo: se la realtà dovesse rivelarsi negativa, le persone potranno sempre dire di aver seguito il piano.

Più un’azienda eleva la conformità al piano a virtù, più questo scudo diventa attraente. Metriche di accuratezza, piani della domanda congelati e riunioni di consenso creano una struttura in cui deviare dal piano risulta più rischioso per un manager che assistere silenziosamente allo sviluppo di un cattivo piano. Il processo è collaborativo in superficie, ma avversariale sotto: ogni funzione cerca di modellare i numeri in modo da proteggere il proprio punteggio.

I framework tradizionali S&OP e IBP riconoscono il disallineamento, ma principalmente come una questione di coordinamento: compartimenti stagni da colmare, incentivi da allineare, comunicazione da migliorare. Il modello avversariale è più profondo. Anche con informazioni perfette e strumenti eccellenti, fintanto che le carriere sono legate a metriche locali, le persone manipoleranno razionalmente il sistema.

Quando il playbook stesso è di parte

Finora ho parlato degli avversari nei mercati e nelle organizzazioni. C’è un altro livello, che a mio avviso è ancora più trascurato: la natura avversariale della conoscenza che utilizziamo per gestire le supply chains.

Il filosofo Sergio Sismondo ha introdotto il termine “epistemic corruption” per descrivere ciò che accade quando un sistema di conoscenza viene cooptato da interessi in conflitto con il suo scopo dichiarato. Nel suo lavoro sull’industria farmaceutica, documenta come le case farmaceutiche plasmino sistematicamente la ricerca medica, le pubblicazioni e l’opinione degli esperti in modi che servono obiettivi commerciali pur preservando un’apparenza di legittimità scientifica.

Saremmo ingenui a credere che la conoscenza della supply chain sia immune a forze simili.

Una larga parte di ciò che i professionisti leggono sulla supply chain – al di fuori di un piccolo numero di riviste accademiche – proviene da fornitori e consulenti: white paper, case study, presentazioni a conferenze, articoli di “thought leadership” e report di benchmark. Anche i libri di testo e i casi delle business school si basano spesso pesantemente su storie di successo fornite o co-scritte da società tecnologiche e di consulenza.

Tutti in questo ecosistema giocano una partita ragionevole dal proprio punto di vista. I fornitori di software vogliono vendere licenze o abbonamenti. I consulenti vogliono vendere progetti e attività di consulenza continuativa. Gli accademici vogliono pubblicazioni, citazioni e accesso ai dati. Nulla di tutto ciò è scandaloso; è semplicemente il modo in cui si costruiscono le carriere.

Ma l’effetto cumulativo è esattamente ciò che Sismondo descrive in medicina: un corpo di “conoscenza” che appare autorevole, viene ampiamente ripetuto, eppure è sistematicamente di parte verso soluzioni che possono essere vendute, che appaiono belle nelle slide e che generano ricavi ripetuti per i fornitori. Fallimenti, superamenti di budget e implementazioni silenziosamente accantonate quasi mai trovano spazio nella narrazione pubblica.

Considera il modesto case study. I progetti di successo vengono descritti con numeri entusiasmanti e storie patinate. I progetti insuccessi scompaiono tra clausole di riservatezza e rapporti incrinati. Anche se ogni riga di ogni case study pubblicato fosse tecnicamente vera, il meccanismo di selezione da solo renderebbe l’intero corpus profondamente fuorviante. Vediamo principalmente i vincitori, occasionalmente i pareggi accettabili, e quasi mai le sconfitte.

Se ignori questo, non stai solo assumendo un ambiente cooperativo nelle tue operazioni; stai assumendo un ambiente cooperativo nella tua fornitura di conoscenza. Stai trattando il playbook come neutrale quando non lo è.

Un modo di pensare più avversariale

Cosa significa, nella pratica, adottare una prospettiva avversariale senza cadere nella paranoia?

Innanzitutto, significa ricordare che ogni decisione importante è una scommessa, e interrogarsi su chi altro sia al tavolo. Quando ti impegni in inventario, capacità, approvvigionamento, prezzi o livelli di servizio, stai stipulando un contratto con il futuro. Quel contratto può e sarà sfruttato – dai concorrenti, dai partner, dalla tua stessa organizzazione – ogni volta che crea un’asimmetria a loro favore. Invece di domandare “Qual è la previsione più probabile?”, diventa più naturale chiedersi “Se facciamo questa scommessa, chi guadagna se sbagliamo e con quale rapidità possiamo adattarci?”

In secondo luogo, suggerisce di dare maggiore importanza a quella che mi piace definire conoscenza negativa: un catalogo deliberato di approcci, schemi e storie di fornitori che hanno fallito ripetutamente nel tuo contesto o in contesti comparabili. La maggior parte delle aziende ricorda informalmente i propri disastri; pochissime mantengono una memoria strutturata di essi. Il risultato è che gli stessi tipi di progetti vengono lanciati più e più volte, con nuovi acronimi e nuovi loghi, ma con le stesse debolezze strutturali.

La conoscenza negativa non è cinismo. È un modo per restringere lo spazio di ricerca prima di innamorarsi di un’idea scintillante. Alcune strutture di incentivi producono quasi sempre comportamenti manipolativi. Alcune metriche quasi sempre si trasformano in obiettivi. Alcuni template di progetto quasi sempre producono cambiamenti superficiali invece di un vero miglioramento. Catturare esplicitamente questi schemi rende più difficile il loro rientro nell’organizzazione con un nuovo imballaggio.

Terzo, quando si acquista tecnologia o consulenza, un atteggiamento avversariale significa utilizzare la rivalità stessa dei fornitori come fonte di informazione. I processi RFP classici tendono a produrre enunciati del problema “sanificati” e demo accuratamente orchestrate. Un’alternativa è lasciare che un fornitore proponga un modo di inquadrare il tuo problema, poi eliminare il linguaggio commerciale e far circolare questo inquadramento a diversi concorrenti, chiedendo loro di perfezionarlo e di commentare, esplicitamente, i punti di forza e le debolezze reciproci. Nessun fornitore è neutrale riguardo alla concorrenza; è proprio per questo che le loro valutazioni reciproche sono preziose, se raccolte e confrontate con attenzione.

Infine, all’interno dell’azienda, significa trattare metriche e processi come oggetti di progettazione in un sistema contestato, e non come arbitri neutrali della verità. Un KPI sull’accuratezza delle previsioni non è solo un modo per misurare le performance; è un incentivo che spinge le persone a comportarsi in modi specifici. Un ciclo mensile di IBP non è solo un mezzo per allineare i piani; è un rituale che assegna voce, status e responsabilità. Se si ignorano queste dimensioni, altri le sfrutteranno.

Oltre le buone intenzioni

La visione mainstream della supply chain non è tanto sbagliata quanto incompleta.

Abbiamo davvero bisogno di modelli di rete rigorosi, teoria dell’inventario, analisi della domanda e processi di pianificazione. La definizione standard di una supply chain come rete di parti e flussi rimane utile, così come molti degli strumenti costruiti su di essa. È davvero prezioso avere revisioni cross‑funzionali in cui finanza e operazioni dialogano tra loro, e pensare in termini di integrated business planning anziché di budget compartimentalizzati.

Tuttavia, le buone intenzioni e i modelli eleganti non neutralizzano gli incentivi. Il fatto che un processo sia progettato per favorire la collaborazione non impedisce alle persone di usarlo per proteggere la propria posizione. Il fatto che un software pretenda di abilitare una visibilità end‑to‑end non garantisce che questa visibilità verrà utilizzata per fare scommesse migliori invece che per imporre il rispetto dei piani di ieri. Il fatto che un white paper riporti loghi rispettati non significa che la storia che racconta sia rappresentativa di ciò che avviene nella maggior parte delle implementazioni.

Una prospettiva avversariale prende semplicemente sul serio queste realtà. Presuppone che mercati, organizzazioni e sistemi di conoscenza siano pieni di attori che perseguono i propri obiettivi, a volte in linea con i tuoi, spesso no. Suggerisce che la robustezza nella gestione della supply chain derivi meno dall’ignorare questi conflitti e più dal progettare decisioni, metriche e processi di apprendimento che rimangano utili nonostante la loro presenza.

Pensiero conclusivo

Se adotti questa prospettiva, avrai comunque bisogno di previsioni, cicli di pianificazione, software e partner. Ma li affronterai in modo diverso.

Vedrai la variabilità come la manifestazione delle decisioni altrui. Tratterai il disallineamento interno come un fatto strutturale da gestire, e non come un malinteso da voler cancellare. Guarderai a case study lucidi e modelli di maturità immacolati con un sano, ma disciplinato, scetticismo. E, col tempo, costruirai il tuo corpo di conoscenza – cicatrici comprese – invece di affidarti a un corpo di conoscenza che altri hanno ogni ragione di curare al posto tuo.

Le supply chains non sono sistemi neutrali in attesa di essere ottimizzati. Sono spazi contestati, plasmati da incentivi, potere e informazione. Come professionisti, la nostra responsabilità non è solo quella di navigare in questo territorio, ma anche di riconoscere quando le mappe che ci vengono fornite sono state disegnate con la destinazione di qualcun altro in mente.