Perché i prezzi appartengono all'interno della Supply Chain

Joannes Vermorel

La maggior parte delle aziende, per istinto, traccia una netta linea tra “le persone che muovono le merci” e “le persone che stabiliscono i prezzi.” La supply chain dovrebbe occuparsi di container, magazzini, camion e livelli di servizio. Pricing dovrebbe appartenere al marketing o alla finanza. I due team si incontrano durante la stagione di budget, scambiano qualche foglio di calcolo e poi ritornano nei rispettivi silos.

Credo che questa divisione sia un errore.

Nel mio libro Introduction to Supply Chain, descrivo la supply chain come la disciplina per prendere decisioni migliori sul flusso di merci fisiche in condizioni di incertezza, in modo che l’azienda guadagni più di quanto consumi nel tempo. Presa sul serio, questa definizione ha una conseguenza semplice ma di vasta portata: pricing non è un’attività accessoria. È una delle leve centrali della supply chain.

Come la supply chain è solitamente inquadrata

Se apri un libro di testo standard sul supply chain management, troverai solitamente una definizione simile a questa: il supply chain management è un insieme di approcci che integrano fornitori, fabbriche, magazzini e negozi in modo che i prodotti vengano prodotti e distribuiti nelle giuste quantità, nei luoghi giusti, al momento giusto, minimizzando i costi totali nel rispetto dei requisiti di servizio.

Le associazioni professionali affermano concetti simili. Ad esempio, il Council of Supply Chain Management Professionals sottolinea la ricerca di fornitori, l’approvvigionamento, la produzione e la logistica, evidenziando il coordinamento di queste attività tra i partner.

Queste definizioni sono utili. Catturano la sfida dell’integrazione che ha dato origine al campo: far comportare operazioni frammentate come un unico sistema. Ma condividono anche un’assunzione tacita. La domanda viene trattata principalmente come qualcosa che proviene dall’esterno, o forse da una previsione fornita da un altro dipartimento. Il prezzo appare, se appare, come un parametro in uno studio di caso, e non come una decisione che i professionisti della supply chain sono chiamati a progettare.

Se ci rivolgiamo al marketing, troviamo un quadro simmetrico. Il classico framework delle “4 Ps” — prodotto, prezzo, luogo e promozione — colloca il pricing saldamente all’interno del marketing mix. Il compito del marketing è decidere cosa vendere, a chi, a quale prezzo di listino o profondità promozionale, e attraverso quali canali. Logistica e inventario appaiono solo come vincoli marginali.

Il risultato è ordinato dal punto di vista dell’organigramma. Il marketing possiede la linea di fatturato. La supply chain possiede l’infrastruttura. Ogni funzione ha i propri obiettivi, strumenti e vocabolario.

Ordinato, ma economicamente incompleto.

Cosa cambia quando partiamo dalle decisioni, non dai dipartimenti

Quando penso alla supply chain, non parto dalle funzioni o dai titoli lavorativi. Parto dalle decisioni.

Ogni giorno, un’azienda decide quanto acquistare, dove posizionare le scorte, come instradarle, se accelerare o attendere, quanto profondamente promuovere un prodotto, dove allocare capacità scarsa e a quale prezzo accettare o rifiutare il business. Alcune di queste decisioni riguardano i carrelli elevatori; altre riguardano gli schermi; tutte influenzano il flusso di merci e liquidità.

Per i miei scopi, il confine della supply chain è molto semplice: se una decisione cambierà materialmente ciò che si muove, dove e quando, nei giorni, settimane o mesi successivi, la considero una decisione della supply chain.

Su questa base, il pricing rientra immediatamente nel perimetro.

Modificare un prezzo cambia la domanda. Non in modo perfettamente prevedibile, e non in isolamento dai concorrenti, ma in maniera sufficientemente affidabile affinché ogni rivenditore e compagnia aerea nel mondo lo monitori da vicino. Quando sconti un articolo a lento movimento, non stai facendo qualcosa di astratto e “commerciale” in un universo separato dalle operazioni. Stai decidendo di accelerare la rotazione di un determinato stock, in luoghi specifici, entro un lasso di tempo definito. Quando aumenti il prezzo di un prodotto che è cronicamente vincolato, stai decidendo di rallentare il suo consumo e di reindirizzare la capacità verso altri usi, più attraenti.

Questi sono movimenti della supply chain nel senso più concreto: rimodellano il flusso fisico.

La domanda non è il tempo

La visione tradizionale della pianificazione tratta la domanda in modo simile al tempo. Essa deve essere prevista; non può essere controllata. Il compito della supply chain è quindi servire tale domanda nel modo più efficiente possibile, dato i costi fissi, le capacità e i prezzi.

La realtà è più complicata. La domanda di domani è in parte una conseguenza delle nostre azioni di oggi. Il prezzo, la disponibilità, la gamma, i tempi di consegna e persino il visual merchandising influenzano tutti il comportamento. Un prodotto che è quasi sempre esaurito insegna ai clienti a non aspettarselo più. Un prodotto costantemente in promozione li abitua ad aspettare gli sconti. Un prodotto sopravvalutato rispetto a sostituti vicini finisce per accumulare polvere nel magazzino, non importa quanto accuratamente sia stato previsto.

Se accettiamo ciò, allora il concetto di “prima prevedere, poi ottimizzare” raggiunge rapidamente i suoi limiti. Non possiamo prima prendere la domanda come data, poi ottimizzare la logistica attorno ad essa, e infine chiedere al marketing di “fare qualcosa” con i prezzi se si presentano eccedenze. Le decisioni di domanda e offerta sono intrecciate. Trattare un lato come sacro e l’altro come reattivo porta o a eccedenze croniche o a vendite perse croniche, e spesso a entrambe contemporaneamente.

La posizione più sana è ammettere che ogni leva significativa che rimodella la domanda su orizzonti rilevanti—prezzi, promozioni, assortimento, livelli di servizio—appartiene allo stesso problema di ottimizzazione dell’approvvigionamento e della distribuzione. Il prezzo non è un input per il modello. È uno degli output del modello.

Il pricing come leva sulle risorse scarse

Visto dal punto di vista del bilancio, la supply chain riguarda le risorse scarse: liquidità, capacità, spazio sugli scaffali, goodwill dei fornitori e tempo. Nessuna di queste è infinita. Ogni slot per pallet utilizzato per un prodotto è uno slot per pallet non disponibile per un altro. Ogni camion inviato per una rotta è un camion non disponibile altrove. Ogni settimana in cui lo stock rimane in magazzino è una settimana in cui il capitale è vincolato e il rischio si accumula.

La domanda economica è sempre la stessa: per ogni unità di queste risorse scarse, qual è il miglior utilizzo che possiamo trovare, data l’incertezza?

Il pricing è uno dei modi più potenti per rispondere a questa domanda. Considera alcuni schemi semplici.

Se un prodotto è in eccesso rispetto alla probabile domanda futura, abbiamo delle scelte. Possiamo cercare di spostarlo fisicamente—spedendolo verso un canale o una regione dove si vende meglio. Possiamo confezionarlo in bundle. Possiamo venderlo a un mercato secondario. Oppure possiamo cambiare il prezzo dove si trova già. Ogni opzione consuma un mix diverso di risorse: capacità di trasporto, margine, goodwill futuro e così via. Valutare queste opzioni ha senso solo se possiamo bilanciare le mosse logistiche contro quelle sui prezzi all’interno dello stesso calcolo economico.

Se la capacità è il vincolo determinante, la logica è simile. Molte industrie ora accettano il dynamic pricing come prassi standard per asset vincolati. Le compagnie aeree cambiano le tariffe per assicurarsi che i posti su un aereo non vengano venduti troppo a basso prezzo troppo presto. Gli hotel aggiustano i prezzi delle camere in base alle stagioni e alle finestre di prenotazione. In entrambi i casi, il confine tra “revenue management” e “supply chain” è già sfumato nella pratica. Gli algoritmi di pricing monitorano i load factor, le curve di prenotazione e le interruzioni operative e reagiscono di conseguenza. Stanno coordinando l’uso di una risorsa fisica scarsa attraverso il prezzo.

È strano che, in altri settori, la stessa idea sia ancora considerata estranea alla supply chain. Una linea di imbottigliamento, un team di picking o un gruppo di furgoni per le consegne possono essere altrettanto scarsi e altrettanto sensibili ai picchi di domanda quanto un aereo o un hotel. Usare il prezzo per modulare il carico su questi asset non è un trucco di marketing; è un meccanismo naturale di controllo della supply chain.

Perché la teoria mainstream ha lasciato il prezzo fuori

Se integrare il pricing nella supply chain è così naturale una volta considerate le decisioni e le risorse, perché la teoria mainstream lo ha lasciato fuori per così tanto tempo?

La storia gioca un ruolo. I primi decenni del supply chain management si sono concentrati sulla distribuzione fisica: dove posizionare i magazzini, come programmare la produzione, come progettare le reti di trasporto. Domanda e prezzo venivano trattati come dati provenienti dal lato vendite e marketing. I libri di testo hanno sensatamente ristretto il loro ambito a “come consegnare ciò che è stato promesso, al costo minimo, con un servizio accettabile.” Ciò rappresentava già un grande passo avanti rispetto alle ottimizzazioni locali disgiunte.

Le abitudini accademiche hanno rafforzato questo approccio. La ricerca operativa predilige problemi con input chiari e stabili. Se domanda e prezzi sono trattati come esogeni, possiamo derivare modelli eleganti e garanzie. Una volta che lasciamo che i prezzi influenzino la domanda, e che le reazioni dei concorrenti influenzino entrambi, il terreno matematico diventa più complicato e si estende nel territorio della scienza del marketing e della teoria dei giochi. Era intellettualmente conveniente mantenere questi mondi separati.

La cultura organizzativa ha fatto il resto. Il marketing si è appropriato delle “4 Ps”, includendo esplicitamente il prezzo. La supply chain ha preso possesso degli impianti, dei magazzini e dei contratti logistici. Ogni funzione ha acquisito i propri KPI e fornitori di strumenti. Quando la tecnologia ha reso facile ricalcolare milioni di decisioni al giorno, la divisione del lavoro era già radicata nelle descrizioni dei ruoli e negli schemi di incentivazione.

Nulla di tutto ciò è stato il risultato di un profondo argomento economico. È stata un’accumulazione di scelte storiche che erano ragionevoli al tempo.

Una visione più unificata

I dati moderni e il software rendono possibile rivedere queste scelte.

Ora possiamo, senza troppo clamore, costruire sistemi che assorbono continuamente vendite, livelli di stock, ordini di acquisto, capacità, tempi di consegna e segnali esterni, e che ricalcolano le proposte: acquistare di più qui, spostare lo stock là, e sì, regolare i prezzi lì. Il costo computazionale di aggiungere il pricing al ciclo decisionale è piccolo rispetto al costo di spostare container attraverso gli oceani o gestire un grande magazzino.

Una volta fatto ciò, accade qualcosa di interessante. Il confine astratto tra decisioni “commerciali” e “operative” diventa molto meno importante dei compromessi concreti tra usi alternativi delle risorse.

Dovremmo, per questo prodotto, in questa città, la prossima settimana, aumentare le scorte di sicurezza o aumentare il prezzo?

Dovremmo, per questo fornitore vincolato, allocare la capacità allo SKU ad alto volume ma a basso margine o a quello di nicchia ma molto redditizio, e come dovrebbero i prezzi relativi riflettere tale scelta?

Dovremmo, per questo insieme di clienti, incentivare ordini anticipati nella stagione con sconti, sapendo che ciò ridurrà l’incertezza ma impegnerà anche la capacità prima?

Queste non sono questioni che possono essere risolte in modo ordinato se il pricing viene gestito completamente altrove. Richiedono una visione quantitativa condivisa della domanda, dell’incertezza, dei costi e del valore. In altre parole, richiedono che supply chain e pricing convivano nello stesso modello.

Non sostengo che il posizionamento del marchio o la strategia di mercato a lungo termine debbano entrare nel magazzino. Rimangono argomenti di marketing strategico. Sostengo che il operativo del pricing—le migliaia di piccoli punti prezzo che governano cosa si vende, dove e quando—appartenga allo stesso tessuto decisionale del rifornimento, dell’allocazione e del trasporto.

Un test pratico

Se questo risulta ancora astratto, un semplice test può aiutare.

Prendi qualsiasi decisione di pricing che prendi regolarmente: promozioni, ribassi, prezzi di lancio stagionali, differenze di prezzo regionali. Fai una domanda concreta: “Cambiare questo numero in pratica modifica il numero di unità che attraversano i miei magazzini, quali camion devo caricare, quali fornitori spingere o quanto sono piene le mie strutture?”

Se la risposta onesta è sì, allora quella decisione è una decisione della supply chain così come di marketing.

Potresti decidere, per ragioni organizzative, di mantenere un team di pricing separato. Potresti decidere, per motivi regolamentari o di brand, di limitare ciò che quel team può fare. Ma da un punto di vista economico, separare il pricing dalla supply chain è una convenienza artificiale. Nasconde una delle leve principali che hai per allineare la domanda con le tue risorse limitate.

La supply chain, nel suo meglio, non riguarda il muovere scatole a costi inferiori. Riguarda l’utilizzo di capitale, capacità e tempo limitati in un modo che renda l’intera azienda più resiliente e più redditizia in condizioni di incertezza. Quando la vediamo in questo modo, diventa molto difficile giustificare il trattamento del pricing come affare di qualcun altro.