Antitrust SAP: Evadere ERP Lock-In

Riassunto

Una sessione onesta e franca sulle implicazioni economiche, software e commerciali della recente indagine antitrust contro SAP. Esploreremo come sia iniziata, perché sia importante e cosa possano fare le aziende riguardo al pervasivo ERP lock-in.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Questa è Supply Chain Breakdown, e oggi analizzeremo l’indagine antitrust della Commissione Europea contro SAP. Un argomento leggero, ovviamente. Sapete chi sono: sono Conor, Direttore della Comunicazione qui a Lokad. E alla mia sinistra, sapete chi è come sempre, il fondatore di Lokad, Joannes.

Ora, prima di addentrarci nei dettagli, due brevi comunicazioni organizzative. Primo, come già ho menzionato nella chat dal vivo, il nostro solito produttore, Alex, è in vacanza. Spero si stia divertendo. Quindi, interrogherò Joannes sul diritto europeo e mi occuperò della chat dal vivo. Inviate le vostre domande—oggi parlate direttamente con me.

E il secondo punto organizzativo—come ho detto all’inizio—, rispetto ai nostri soliti argomenti, che non definirei affatto leggeri ma piuttosto discorsivi, oggi si tratta di una discussione semi-seria. È un’indagine aperta e, per questo motivo, mi è stato in realtà ordinato—non chiesto, aggiungo—a leggere il seguente disclaimer legale.

Max, attiva la telecamera fissa su di me, per favore. Ci sei? Ok, grazie. Le opinioni e gli argomenti che Joannes e Conor presentano oggi sono eccezionali. Quindi Joannes, domanda numero uno: come siamo arrivati qui esattamente? Di cosa è accusata SAP?

Joannes Vermorel: A memoria, in realtà ci sono due indagini—una negli Stati Uniti, una nell’Unione Europea—per questioni molto differenti. Negli Stati Uniti, si tratta sostanzialmente di una controversia con Teradata riguardo al loro sistema di archiviazione dei dati in colonne. Teradata ha fatto questo—sviluppò un database colonnare circa 20 anni fa—e si è scoperto che questo design esiste anche in SAP HANA, e c’è una disputa su se SAP avrebbe effettivamente utilizzato alcuni IP che erano proprietà di Teradata.

La mia modesta opinione è la seguente: sono andati in tribunale, c’è stata una sentenza, poi un appello, e ora la vicenda sta passando a corti sempre più elevate. Per il caso americano, direi che la situazione somiglia a una lotta tra due dinosauri, perché l’interessante è che stanno discutendo di tecnologie sostanzialmente piuttosto datate al giorno d’oggi. Si discute se un pezzo di qualcosa sia stato rubato in termini di IP già superati persino un decennio fa. Non so come andrà a finire, ma mi pare—avendo pochissima opinione in merito—che l’oggetto della loro lite sia, a mio umile parere, qualcosa di semi-antiquato. Vedremo; la giustizia deciderà, ma penso che per il mondo del enterprise software in generale le poste in gioco non siano altissime.

Nell’Unione Europea, la domanda che ci si pone—al mio avviso—è se SAP stia favorendo comportamenti anticoncorrenziali nel mercato del post-vendita. Per quanto riguarda le soluzioni on-premises, si tratta dei servizi di manutenzione della suite di prodotti SAP e del fatto che essi possano effettivamente bloccare i concorrenti dall’intervenire. Ovviamente, questa manutenzione è un segmento molto redditizio per SAP, e ora la questione è se siano anticoncorrenziali in questo ambito, ed è qui che entra in gioco la mia interpretazione della situazione—

Conor Doherty: Solo per mantenere la parità, vorrei leggere quanto segue—ancora, questo è liberamente disponibile; l’ho trovato online—è un comunicato stampa di una pagina e mezza. Mi concentrerò solo sulle quattro pratiche alle quali la Commissione Europea si oppone. Ancora, come hai sottolineato, si tratta dei servizi di manutenzione e supporto del software ERP on-premises di SAP.

Molto brevemente, le quattro pratiche a cui si oppongono—questa è la stessa terminologia della Commissione Europea. SAP richiede ai clienti di: primo, cercare i servizi di manutenzione e supporto da SAP per tutto il loro software ERP on-premises SAP e scegliere lo stesso tipo di manutenzione e supporto alle medesime condizioni di prezzo per tutto il loro software ERP on-premises SAP. Ciò impedisce di fatto di mescolare e abbinare servizi tra fornitori diversi.

Secondo, SAP impedisce ai clienti di terminare i servizi di manutenzione e supporto per licenze software non utilizzate, il che può comportare che i clienti di SAP paghino servizi non desiderati.

Terzo, SAP estende sistematicamente la durata del termine iniziale delle licenze ERP on-premises durante il quale non è possibile terminare i servizi di manutenzione e supporto.

E infine, SAP addebita tariffe di reintegrazione e di manutenzione arretrata ai clienti che si abbonano ai servizi di manutenzione e supporto di SAP dopo un periodo di assenza. In altre parole, se eri un cliente dieci anni fa, te ne sei andato, sei tornato, paghi quanto avresti pagato durante quel periodo.

E Joannes, noi siamo una società SaaS. Vendiamo software. SAP mantiene—e per la cronaca, cito da Reuters—“le nostre politiche seguono le norme del settore.” Cosa ne pensi? Sono queste le norme del settore?

Joannes Vermorel: Io penso—la mia modesta opinione—che sia pura follia. Il termine tecnico sarebbe “pazzia totale”, qualcosa del genere. Tuttavia, penso che se trovi degli sciocchi disposti a firmare tali condizioni, questo dovrebbe essere legale. La follia non dovrebbe essere resa illegale. Se una grande corporazione vuole firmare questo tipo di contratto con un’altra grande corporazione—adulti responsabili in gioco—sì, è completamente folle, ma…

SAP dice che è prassi standard. Vorrei che Lokad potesse negoziare questo tipo di condizioni con i nostri clienti. A questo pubblico: non siamo affatto al livello di abuso di cui parlate. Mi piacerebbe dire—giusto per darvi l’idea di ciò che negoziamo a Lokad—che è più come: se diciamo che potete cancellare in qualsiasi momento, significa che se consumate sette giorni di un mese, dovete pagare l’intero mese o solo sette giorni su 30? Questo è il tipo di condizioni che stiamo negoziando qui. Questo è ciò che Lokad considera prassi standard. Dovremmo considerare che se iniziate un mese, dovete pagare l’intero mese? Questa è la scala della negoziazione.

Qui stai dicendo che se i clienti tornano dopo diversi anni dovrebbero pagare tariffe di reintegrazione, la differenza per molti anni in cui non hanno usato il software. È pazzesco—è pazzesco. Ma, ancora, a mio parere: sono a favore dell’impresa libera, e la mia umile opinione è che questo non sia per sua natura anticoncorrenziale. Il fatto che sia pazzesco e molto folle—letteralmente non sensato per nessuno, non compos mentis—sì; ma credo che il ruolo dell’Unione Europea non sia quello di stabilire pratiche ragionevoli o le migliori pratiche in questo ambito.

Conor Doherty: Stai sostanzialmente dicendo “caveat emptor,” compra o attento; lo sciocco verrà separato dai suoi soldi.

Joannes Vermorel: Esatto. E, ancora, dobbiamo tener conto che non stiamo parlando—come si direbbe in francese—di orfani e vedove, persone molto fragili. Stiamo parlando di contenziosi in cui il gruppo utenti VOICE includeva nomi come Siemens, Adidas, Volkswagen. Tutte queste aziende sono società multimiliardarie che hanno i loro reparti legali con numerosi avvocati.

Quindi, a mio umile parere, se, con un piccolo esercito di avvocati, finite per negoziare un contratto estremamente folle con un partner, la responsabilità è vostra. Davvero, è tutta vostra. E penso che l’idea di utilizzare l’Unione Europea per lamentarsi e dire al legislatore, “Per favore fate qualcosa, abbiamo firmato contratti veramente, veramente pessimi e vorremmo un po’ di sollievo da parte vostra,” non costituisce un buon precedente.

Perciò, a mio parere, ciò che SAP sta facendo è veramente folle. Non direi che sia una pratica normale, ma non vedo alcun motivo per cui debba essere resa illegale.

Conor Doherty: D’accordo. Un altro modo di esprimere la questione è: cosa pensi che la Commissione Europea stia cercando di ottenere con questo? Perché a te sembra quasi un’interferenza con il libero mercato.

Joannes Vermorel: Penso che qui ci sia un malinteso su come si ottengono mercati più liberi. Il problema è che molte istituzioni burocratiche—e l’Unione Europea è una di queste—pensano che se basta accumulare regole burocratiche, si otterrà… Ogni volta che c’è una burocrazia, l’unica cosa a cui riescono a pensare è ad aggiungere legislazione, perché è quello che fanno le burocrazie pubbliche: producono legislazione. Quindi, ogni volta che vedono questo tipo di situazione, pensano: “Quali regole mancano nel mercato?”

A mio avviso: nessuna. Al contrario, più legislazione produci, meno concorrenza di libero mercato ottieni. Un esempio potrebbe essere il GDPR, che è un insieme di regolamenti estremamente complessi—complessità esasperante. Parliamo di qualcosa come 800 pagine per i documenti principali e migliaia e migliaia di pagine di materiali supplementari se vuoi avere l’interpretazione corretta. Per me, questi regolamenti estremamente spessi e complessi sono proprio il terreno fertile che favorisce situazioni anticoncorrenziali, proprio perché le piccole aziende non dispongono delle risorse per affrontare questa follia.

Quindi penso che l’intento sia genuino: vogliono un mercato in Europa per il software enterprise più aperto, più vibrante—l’intento va bene. L’esecuzione è: stabiliranno un cattivo precedente per cui, se dovesse passare, significa che ogni singola grande azienda dovrà ripensarci e aggiungere ulteriori strati di legali, perché quando firmano un contratto con un’altra azienda, significa che l’Unione Europea può interferire con quel contratto—anche se, francamente, era semplicemente un contratto molto buono per una delle aziende. Perché l’Unione Europea dovrebbe schierarsi su queste questioni?

In secondo luogo, per le aziende più piccole significherà che ci ritroveremo con un ulteriore strato di documenti complessi che regoleranno ulteriormente cosa è permesso e cosa non lo è. Se pensiamo al consumatore finale, il cittadino in Europa, non vedo alcuna situazione reale in cui ciò possa rappresentare un beneficio netto per il cittadino medio in Europa.

Conor Doherty: Vorrei tornare indietro—scusami, ti ho chiesto cosa pensi che la Commissione Europea stia cercando di ottenere. Voglio leggerti una breve citazione che è, ancora una volta, un comunicato stampa della Commissione Europea di una pagina e mezza datato 25 settembre. Cito letteralmente, e poi farò la mia domanda. Questa è di Teresa Ribera, Vicepresidente Esecutiva per una Transizione Pulita, Giusta e Competitiva:

“Migliaia di aziende in tutta Europa utilizzano il software SAP per gestire le loro attività, nonché i relativi servizi di manutenzione e supporto. Siamo preoccupati che SAP possa aver limitato la concorrenza in questo cruciale mercato del post-vendita rendendo più difficile la competizione per i rivali, lasciando ai clienti europei meno scelte e costi più elevati. Per questo motivo vogliamo esaminare più da vicino le potenzialmente distorsive pratiche commerciali di SAP per assicurarci che le aziende che si affidano al software SAP possano scegliere liberamente i servizi di manutenzione e supporto che meglio si adattano alle loro esigenze aziendali.”

Ora, la tua posizione è che le aziende multimiliardarie hanno delle scelte; stanno semplicemente facendo delle decisioni di trade-off.

Joannes Vermorel: Sì. E ancora, non dovreste contare su un organo legislativo per salvarvi dalle vostre scelte decisamente errate. È un cattivo precedente. Questa decisione aiuterebbe quelle aziende? In un certo senso sì. Ma è importante che le scelte sbagliate siano sanzionate—è così che funziona il mercato. Dovete considerare che ci sono anche migliaia di aziende che hanno fatto la scelta giusta, ovvero non utilizzare SAP. Perché quelle aziende che hanno fatto la scelta giusta—che hanno optato per concorrenti—dovrebbero improvvisamente essere private della loro capacità gestionale superiore?

Non si dovrebbe scegliere chi è vincitore e chi è perdente, e se le aziende compiono decisioni gestionali estremamente errate che gli costano caro, fa parte del meccanismo del mercato avere alla fine aziende migliori. Se le aziende falliscono a causa di ciò, direi sì, è il meccanismo di mercato che agisce come filtro—i mercati sono filtri per le aziende mal gestite. È importante che le aziende paghino il prezzo pieno dei loro errori.

Se ci sono centinaia di aziende che falliscono a causa di quelle tariffe di manutenzione folli, almeno servirà da lezione, e forse questa lezione verrà ricordata, piuttosto che avere un legislatore che mitighi il problema e, a mio parere, lo prolunghi. Immaginate se l’Unione Europea facesse così, e poi le aziende che hanno firmato contratti folli con SAP ricominciassero a farlo con un altro fornitore. Comincerebbero a pensare, “Stiamo firmando un contratto assolutamente folle con un altro fornitore, ma indovinate un po’? L’Unione Europea, tra dieci anni, probabilmente interverrà e ci salverà.” No—questa è davvero l’atteggiamento sbagliato.

Come azienda—ancora, SAP non si confronta con le piccole imprese; tipicamente, le aziende che utilizzano SAP hanno quasi tutte un fatturato superiore a mezzo miliardo. Parliamo di aziende che hanno i mezzi per disporre di un’ampia competenza IT e di un vasto supporto legale. Parliamo di aziende che non hanno scuse per dire: “Non lo sapevo; non avevo idea di cosa contenessero quei contratti.”

Non è come tua nonna che clicca “Accetto” sul contratto di 100 pagine di Microsoft quando iniziano Windows. Questa non è la situazione. In quanto fornitore di software enterprise, posso assicurarti che i contratti vengono letti fino all’ultima riga. Discutiamo ogni singola riga. Tipicamente, quando stipuliamo un accordo, lo esaminiamo letteralmente riga per riga—c’è un accordo o non c’è accordo; a volte una frase deve essere riformulata, ecc. Da Lokad, facciamo così anche con aziende molto più piccole dei clienti di SAP. È impensabile che quelle aziende molto più grandi firmino contratti a occhio cieco con questo fornitore.

Conor Doherty: Vedi, questo è il punto—ed è un perfetto passaggio. Hai parlato di firmare a occhio cieco—non direi che sia probabile. Quello che è più probabile è che, in una decisione di trade-off in stile Thomas Sowell, le persone decidano, “Ne vale il rischio.” Questa è una prospettiva. Un’altra prospettiva è il ritornello molto comune: “Se lasciamo SAP, sarà proibitivamente costoso; in sostanza, siamo bloccati.” La frase “ERP lock-in”—ne abbiamo parlato qualche settimana fa. Questo ti influenza in qualche modo—l’idea che aziende multimiliardarie siano effettivamente intrappolate nelle loro decisioni, che spesso risalgono a molto tempo fa?

Joannes Vermorel: Sì—no. Ancora una volta, dobbiamo analizzare i dettagli. SAP si occupa, il 99% delle volte, di sistemi di record. I sistemi di record sono stati commoditizzati più di un decennio fa. Se vuoi reimplementare la cosa da zero, il costo—quando dico “commoditizzato,” lo intendo: ogni componente è open source, e l’assemblaggio è molto semplice. Quelle CRUD app—crea, leggi, aggiorna, cancella—eccetera. Sono state commoditizzate più di un decennio fa.

Ora, con gli LLM e il vibe coding—la gente discute ancora se si possano fare cose molto sofisticate con gli LLM—ma posso assicurarti che non c’è alcun problema nel realizzare app CRUD, che sono il tipo più semplice di applicazioni. Funziona perfettamente. Da Lokad, abbiamo molti clienti sotto SAP, e non abbiamo problemi ad accedere a tutti i dati rilevanti di cui abbiamo bisogno per scopi di supply chain optimization.

Quando la gente dice “sei vincolato,” io rispondo: in che senso? Vuoi estrarre tutti i dati? È relativamente semplice. Noi lo facciamo—Lokad lo fa. I vecchi database di SAP erano basati su Oracle; puoi usare Oracle SQL, funziona, e puoi estrarre tutto ciò che desideri. In SAP ora, hai un gusto SQL leggermente diverso, ma ancora una volta è piuttosto semplice—niente di sofisticato. Se vuoi iniziare a reimplementare, pezzo per pezzo, le funzionalità di SAP a lato, è davvero fattibile.

La gente si lamenta, “Oh, ma se reimplementiamo metà di SAP, dobbiamo comunque pagare il prezzo pieno per SAP.” E io risponderei: sì, ma quelle sono condizioni di negoziazione davvero pessime—la responsabilità è vostra. Direi soltanto che è urgente completare la transizione al 100% affinché non dobbiate più pagare SAP. Quando si dice “lock-in,” se smetti completamente di usare SAP, non sei obbligato a pagare ancora. Non sei completamente vincolato; sei vincolato finché desideri utilizzare alcuni dei prodotti. La soluzione è: non farlo—abbandona del tutto.

Conor Doherty: Devo replicare un po’ questo punto, e vorrei usare le parole di Meinolf Sellmann—potrebbe essere qui a guardare, non lo so—ma voglio chiarire bene, questo è da un episodio precedente. Lui pose questa domanda quando parlavamo di “Your ERP is Too Expensive.” Non commentava nel contesto di SAP, ma la questione riguarda un tema simile—il vendor lock-in degli ERP—e cito: “Hai provato a estrarre dati da un ERP? È reso deliberatamente difficile. La maggior parte degli ERP non espone nemmeno un’API. Alcuni addirittura proibiscono contrattualmente che un cliente utilizzi i propri dati memorizzati nell’ERP per altri scopi. Sanno di aver costruito schifezze. Ecco perché ti vincolano.” Questo è da un contesto diverso ma con lo stesso tema. Non ti risuona?

Joannes Vermorel: Io direi: se tenti di imporre clausole che vietano di estrarre dati da un database che tu ospiti—buona fortuna a farle rispettare. Ai fornitori di software che cercano di farlo davanti a un tribunale: ciò non reggerebbe. Ancora, non sono un avvocato—prendilo con le pinze; leggi il disclaimer all’inizio—ma non vedo che questo sia applicabile in alcun modo.

Praticamente, SAP non controlla ogni singolo cliente per verificare se abbia effettuato qualche tipo di estrazione dati, specialmente se è solo per avviare un altro sistema a lato. Poi, questo commento: sì, c’è una notevole complessità. Stiamo parlando di un ERP che possiede 10.000 tabelle. Sarà un’impresa notevole, assolutamente. Quando dico che gli ERP sono stati commoditizzati, parliamo ancora di iniziative multimilionarie per portare a termine il lavoro in una grande azienda. Non sarà affatto una cosa da poco.

Conor Doherty: Voglio proseguire un po’ qui perché non voglio perdermi nella struttura del software. Desidero concentrarmi su come possiamo spezzare un po’ di più le responsabilità. Abbiamo chiesto un commento a SAP—le mie braccia non erano abbastanza lunghe; non hanno risposto—ma non sono qui per difendersi, e non abbiamo un cliente in studio, quindi speculeremo qui. Non voglio colpevolizzare la vittima, ma voglio discutere: se consideriamo tutte le variabili che contribuiscono a un problema, quanto di esse potrebbe dipendere da SAP e quanto è invece sotto il controllo diretto del cliente? Perché, ancora una volta, a un certo punto qualcuno ha aperto la porta al pollaio—qualcuno ha firmato un contratto. Perché le persone firmano questi contratti? Cosa cercano di ottenere quando assumono questi impegni, potenzialmente assurdi?

Joannes Vermorel: Come gestisci la situazione quando tua moglie finisce per spendere tutto il tuo stipendio per LABUBU? È semplicemente pazzesco. Guarda LABUBU—è un gadget sopravvalutato; la gente ne va matta. È colpa della società che vende gadget sopravvalutati? No—la responsabilità è davvero degli acquirenti.

La mia opinione è che ci sia una mancanza di responsabilità molto forte nel mercato per quelle decisioni IT estremamente sconsiderate. Il problema è che se le aziende che attualmente si lamentano di SAP facessero semplicemente la cosa giusta—licenziando tutte le persone che sono state complici in questa decisione, su larga scala—si risolverebbe in qualche modo il problema. Se non si sanzionano—in modo brutale e visibile—le persone che commettono errori enormi… Stiamo parlando di costi che ammontano a cifre ingenti—la gente potrebbe dire “È solo software”—ma se parliamo di spese generali nell’ordine delle centinaia di milioni di euro, non è molto diverso dal bruciare un magazzino. Bruciare un magazzino ti costerebbe decine di milioni, e qui il costo è di un tipo diverso. Sì, non c’è rischio—bruciare un magazzino comporta rischi di infortuni o peggio; con il software, si tratta solo di denaro—ma stiamo parlando di somme assolutamente enormi. Questo è molto reale.

Il mio approccio sarebbe il seguente: per le aziende che compiono quelle scelte sbagliate, devono guardarsi dentro e chiedersi, “Perché abbiamo fatto quelle scelte sbagliate e perché continuiamo a farlo?” Hai detto giustamente che quelle scelte sono state fatte talvolta 30 anni fa, ma è stata una cattiva scelta ripetuta più e più volte. Perché? Perché non c’è responsabilità; nessuno viene licenziato per questo. Dovrebbero.

Per me, quando la gente mi dice “C’è il vendor lock-in,” è la soluzione facile—la risposta burocratica del middle manager: “Oh, non posso; abbiamo così tanti problemi con questo fornitore, ma sai una cosa? Abbiamo il vendor lock-in.” Si scopre che, immagina se dicessi: “Ok, responsabilità—tutte le persone responsabili di questo disastro vengono licenziate.” Duro. La nuova generazione di middle manager direbbe, “Sai una cosa? Ci ripenseremo. Credo che in questo vendor lock-in ci sia una via d’uscita; possiamo aggirare la situazione.”

Se hai una cultura in cui nessuno viene mai sanzionato per scelte IT disastrose, allora non sorprenderti, come grande azienda, se si continuano a compiere scelte IT disastrose ripetutamente.

Conor Doherty: Quella è sicuramente una soluzione. Direi che un’altra soluzione—per essere più produttivi, o più positivi—è prendere decisioni migliori sin dall’inizio. Ancora, prima parlavi di sistemi di record—giusto per chi non lo sapesse, ti riferisci essenzialmente a un contabile digitale, un registro digitale—

Joannes Vermorel: E ancora, direi che anche i contratti sono negoziabili. Nessuno ti obbliga ad accettare i contratti folli che propone SAP. Questo è un giudizio su quel tipo di contratti, non sui prodotti SAP—che è una discussione completamente diversa. Niente ti impedisce, come grande azienda che vuole firmare con SAP, di esaminare il contratto riga per riga e rimuovere tutte le clausole che sono semplicemente insensate.

È tutto. Devi solo negoziare riga per riga per eliminare tutta l’insanità. Se SAP si dimostra completamente irragionevole nelle sue richieste, allora non firmerai alcun contratto. È giusto—è giusto.

Conor Doherty: Sì. Sì. E un elemento di ciò, ancora una volta, è la consapevolezza complessiva del consumatore su quale sia un prezzo ragionevole da pagare per il prodotto per il quale sta negoziando o sta considerando di firmare un contratto. Per esempio, se pensano che il prezzo di mercato di un sistema di record—un ERP—sia (estraggo un numero) 10 milioni di euro all’anno, e ciò rappresenta, non so, il 50% del loro budget IT, potrebbero dire, “Beh, il 50% è molto, ma è il prezzo di mercato; quindi lo includo nel mio processo di decision-making.” So per certo che in realtà non ci pensi così.

Joannes Vermorel: Sì. Ancora, l’unica cosa che devi ricordare—non è molto difficile—è che i sistemi di record sono stati commoditizzati più di un decennio fa. Il costo, sia per l’hardware che per il software di questa intera categoria di prodotti, è diminuito di oltre un ordine di grandezza rispetto a dieci anni fa. Questo vale solo per il costo.

Ciò che costa l’hosting—risorse di calcolo (CPU, larghezza di banda, memoria, archiviazione dei dati)—tutto ciò è diminuito di un fattore di 10 o più nell’ultimo decennio. Il costo per creare il software e mantenerlo è anch’esso diminuito, per lo più di due ordini di grandezza—almeno 100 volte più economico. Con gli LLM il verdetto è ancora in sospeso, ma forse ancora di un fattore di 1.000—però solo per applicazioni CRUD, non per cose sofisticate; per cose estremamente basilari e ripetitive.

Questi sono euristici di base. Mentre sei seduto al tavolo e osservi il menu delle opzioni, se vedi somme esorbitanti per qualcosa di molto basilare, si dovrebbe essere inizialmente scettici.

Conor Doherty: Certo. E un critico di quella posizione farebbe notare che stai confrontando la funzionalità degli ERP di 20 anni fa con quella di oggi, mentre qualcuno potrebbe dire—non necessariamente io; non arrabbiarti con me—che un ERP è molto più capace adesso ed è una parte critica del processo decisionale nella supply chain.

Joannes Vermorel: Non lo è. È una valutazione soggettiva, ma sono in questo mercato del software enterprise da quasi due decenni. Con i nostri clienti vedo: alcuni utilizzano sistemi antichi, e comparo le loro capacità con quelle di chi dispone di sistemi molto moderni—sono praticamente gli stessi.

Abbiamo clienti con sistemi che sono a malapena evoluti dalla fine degli anni ‘80 e altri che hanno ERP nuovissimi—e non è fondamentalmente diverso. Questa è la parte triste. Per quanto riguarda questa prospettiva ERM—enterprise resource management, dove vuoi monitorare tutti i tuoi asset—è da tempo che non è completa. Sì, c’è un po’ di infrastruttura extra per l’e-commerce; quello è un canale specifico, ma tipicamente l’e-commerce vivrebbe con il suo applicativo silo, quindi non è un grosso problema.

Ci sono evoluzioni, sì, e ci sono nuovi moduli per il processo decisionale che le persone… ma i moduli per il processo decisionale non fanno parte dei sistemi di record. È una grande illusione—le persone mescolano sistemi di record, report, decision intelligence. Qualunque cosa correlata alle decisioni non appartiene a un sistema di record. Devi segregare il tutto. In ogni caso, se acquisti, per esempio, un ERM, non otterrai alcun tipo di capacità decisionale. Potrebbero dirti che c’è, ma non è così—proprio come il tuo client di posta: Outlook non è “communication intelligence”; non ti dice cosa scrivere. L’ERP registra le transazioni; non è lì per prendere decisioni.

Conor Doherty: Grazie. Sono consapevole—sono arrivati due messaggi, e c’è anche un commento in chat, quindi passerò a questi tra un attimo. Prima di passare a quelli, mi è sembrato che il tuo feedback complessivo fosse: l’unico modo per sciogliere la situazione sia semplicemente brandire la falce. E qualche soluzione più rosea?

Joannes Vermorel: Se non sei disposto ad annunciare a SAP che quella è la tua intenzione, perché SAP dovrebbe cedere? Si tratta di una negoziazione. Se dici, “La mia unica risorsa è far appoggiare l’Unione Europea a me”, perché SAP dovrebbe cedere in alcunché?

Se vuoi poter negoziare, devi trovarti in una posizione in cui puoi dire di no—puoi dire di no. Esattamente. A meno che tu non dica a SAP, “Rimuovete quelle clausole assurde dal vostro contratto, o usciamo completamente”, non hai alcuna leva. Questo è il punto di partenza. Altrimenti, non sarai nemmeno in grado di negoziare nulla.

Devi rimanere fedele alla tua promessa. La cosa interessante è che, quando il costo per reimplementare l’intero sistema è una piccola frazione del costo di manutenzione, questa non è una minaccia astratta—è molto concreta. Le persone di SAP non sono stupide. Quando vedranno che il cliente può effettivamente reimplementare l’intero sistema per una frazione di quanto richiesto in canoni di manutenzione, ci sarà una negoziazione. Ma deve essere genuina; non puoi giocare a poker—devi avere delle carte vere in mano per poter instaurare fiducia e una negoziazione reale. Se non sei assolutamente convinto di avere un’alternativa, allora non puoi negoziare. Deve essere reale, e devi avere la volontà di agire nel caso in cui le negoziazioni fallissero.

Conor Doherty: Continuerò. Messaggio diretto privato—lo leggo in tempo reale: “Grazie per le idee e gli spunti. Siate pratici: quanti euro smetteremo di bruciare il prossimo anno se diventa possibile il mix-and-match, in termini di fornitori di software? Se i numeri non sono significativi, allora disaccoppiarsi da un fornitore non è davvero un’opzione.”

Joannes Vermorel: Si tratta davvero di una questione di negoziazione. Secondo me, alcuni contratti—SAP non è un monolite in termini di pratiche. Da Lokad abbiamo clienti che sembrano aver negoziato ottimi accordi con SAP, e altri accordi pessimi. C’è variabilità; non è un monolite in termini di prezzi.

La mia proposta sarebbe: guarda i dettagli. Inoltre, considera le economie di scala. Sviluppare software non è molto sensibile alla scala nel senso del numero di transazioni. Se hai un’azienda con oltre 10 miliardi di euro di fatturato annuo, molto probabilmente le tue tariffe SAP sono esorbitanti, quindi il costo—in confronto—per reimplementare il sistema sarebbe molto basso. Se sei una di quelle aziende con, diciamo, 200 milioni di euro di fatturato annuo e utilizzi SAP, la situazione potrebbe essere molto diversa.

Immagina che reimplementare l’intero sistema per il tuo scopo costi 10 milioni di euro. Se parliamo di un’azienda con oltre 10 miliardi di euro di fatturato, non è un problema. Se sei un’azienda con un fatturato di 200 milioni di euro, una tariffa fissa di 10 milioni di euro per reimplementare un’alternativa sarà difficile. I risultati possono variare. La mia intuizione: più l’azienda è grande, maggiore è l’opportunità di optare per un’alternativa se stai subendo tali condizioni.

Conor Doherty: La prossima domanda è di Manuel. Ne abbiamo già parlato in precedenza, quindi puoi essere probabilmente un po’ più conciso. Se l’azienda in questione sta già utilizzando un ERP SAP, probabilmente dipende dai servizi, e quindi SAP ha molta più leva o potere negoziale. Solo l’asimmetria—

Joannes Vermorel: Ecco perché è necessario avere una vera alternativa. Ancora, linea di base: le tecnologie ERP sono state banalizzate un decennio fa. Lanciare—internamente, potenzialmente con qualche risorsa IT esternalizzata—una soluzione alternativa è economico e veloce. È qualcosa che la maggior parte delle aziende può realizzare entro due anni.

Come sapete, a beneficio di questo pubblico, Lokad ha appena lanciato il nostro CRM completamente personalizzato—molto complesso, B2B. Abbiamo ricevuto un aiuto da risorse IT terze; non è stato sviluppato esclusivamente internamente in Lokad. Il budget era di circa €200,000: €100,000 per il team di sviluppo esterno e €100,000 per l’impegno di sviluppo interno su due anni.

Questo vi dà un’idea di cosa significhi sviluppare un CRM molto complesso. È un po’ di soldi—ma, francamente, non così tanti. Gli ERP possono essere molto più complessi, certo, ma se parliamo di qualche milione, si può avere qualcosa.

La cosa interessante: se è su misura, oltre il 95% della complessità di un ERP tradizionale—cioè non su misura—svanisce. Quando osserviamo un ERP tipico utilizzato da un’azienda reale, ci sono 10,000 tabelle nell’ERP ma solo 500 che sono effettivamente usate dal cliente. Così tante tabelle sono dormienti; rappresentano funzionalità mai usate, neppure lontanamente rilevanti. Non pensare che implementare il tuo ERM per i tuoi scopi significhi 10,000 tabelle. Per la maggior parte delle aziende che ho visto fare ciò, tipicamente si tratta di qualcosa come 200 tabelle—anche per un’azienda abbastanza complessa.

Conor Doherty: Commento di follow-up—è una domanda, ma è un commento. Realisticamente, Joannes, è davvero così semplice come uscire dal tuo ERP con SAP? Conosco aziende nel settore automobilistico che sono spinte da importanti OEM a utilizzare SAP, e le installazioni ERP solitamente richiedono diversi anni. Penso che siamo ancora sul terreno dei compromessi, fondamentalmente.

Joannes Vermorel: Sì. Bisogna indagare: con cosa ti stanno esattamente mettendo pressione? Se si tratta di compatibilità per lo scambio elettronico dei dati o qualcosa del genere, puoi ottenere questa compatibilità senza ricorrere a SAP. Bisogna davvero esaminare i dettagli.

Ancora, a causa della cultura del non sanzionare mai—quindi, licenziare le persone per aver preso decisioni sbagliate—si hanno ambienti in cui la gente troverà sempre scuse. Ecco perché dico che il primo passo è licenziare le persone che hanno preso decisioni pessime. Finché non lo farete, l’azienda avrà una cultura diffusa in cui è del tutto accettabile trovare scuse per non fare mai la cosa giusta. Mi piace la frase: o ottieni risultati o scuse, ma non entrambi.

Se hai una cultura in cui avere una scusa per non fare nulla viene premiato—o almeno non sanzionato—perché dovresti aspettarti che qualcuno si faccia avanti? Immagina di far parte del reparto IT di questa azienda—quelle scelte sono state pessime, ma sei stato promosso per questo. Non hai alcuna responsabilità personale. L’azienda paga esorbitantemente con termini assurdi—eppure nessuna sanzione.

Non è solo una persona; hai tutte le persone nella gerarchia che pensano, “Perché dovrei oppormi a questa follia? Sono solo complicazioni per me, perché in definitiva il mio stipendio non dipende da quanto profitto realizza l’azienda.” Se trovo scuse come “Sono i nostri partner,” “Abbiamo un vendor lock-in,” “È questo o quello,” allora ho la mia carta in regola; sono innocente, e basta—mantengo semplicemente lo status quo. Per me, va bene così.

Citando, questo è qualcosa di cui parlo in questo libro su supply chain: nelle grandi aziende che operano supply chain, gli incentivi dei partecipanti non sono allineati con l’interesse dell’azienda. È molto importante identificare gli incentivi in gioco. Finché non lo farete, la vostra azienda soffrirà di comportamenti avversi in cui le persone favoriscono soluzioni che sono svantaggiose per l’azienda, solo perché per loro personalmente è la mossa giusta.

Se osserviamo il software enterprise, molto frequentemente se per caso sei il direttore IT coinvolto in un massiccio progetto SAP, solitamente puoi ottenere un ottimo lavoro in seguito in un’azienda che fa parte dell’ecosistema SAP. Sono tutti incentivi sbagliati. Non c’è alcuna tangente—le tangenti sono roba da XIX secolo. Il modo moderno nel mondo aziendale è: tu fai qualcosa di molto bello per il fornitore; io mi assicurerò che, magari tra un decennio, tu possa ottenere un ottimo lavoro da qualche parte nel mio sistema. Nessuna mossa a base di tangenti, ma gli incentivi esistono e sono molto forti.

L’unico modo per combattere in maniera affidabile ciò e far emergere soluzioni alternative è essere un po’ brutali quando si tratta di licenziare. Deve essere pubblico; deve essere annunciato. Altrimenti si perde il senso. Il punto non è rimuovere la persona; il punto è mandare un messaggio a tutto il personale che ci sarà responsabilità. So che non sembra molto inclusivo, ma purtroppo è il tipo di intervento necessario se si vuole evitare che incentivi avversi danneggino l’azienda e iniziare a rimediare al processo.

Conor Doherty: Potenzialmente—sì, assolutamente. Allora le alternative emergeranno naturalmente; sarà solo una questione di tempo. Il problema che affrontiamo è una situazione che sta solo marcendo, marcendo, marcendo—al punto che ora stanno invocando le massime autorità in Europa, cioè i tribunali europei, per venire in soccorso di quelle—per essere chiari—aziende estremamente grandi. Se siete aziende multimiliardarie, avete bisogno di essere salvate dai tribunali europei? Questa è una questione politica che, comunque, non apriremo ora.

Joannes Vermorel: La mia opinione è che probabilmente non sia una priorità assoluta e sicuramente non dovrebbe far parte della roadmap di quelle aziende.

Conor Doherty: Joannes, grazie. Non ho altre domande, e siamo arrivati quasi a un’ora. Grazie mille per le tue intuizioni come sempre, e grazie a tutti per le vostre domande e i vostri messaggi privati. Come dico ogni settimana, assicuratevi di connettervi con Joannes e con me su LinkedIn. Se avete domande su supply chain a cui desiderate delle risposte, siamo sempre felici di connetterci e di parlare. E con questo, ci vediamo la prossima settimana per il prossimo episodio di Breakdown. E tornate a lavorare.