Trascrizione completa
Conor Doherty: Questa è Supply Chain Breakdown, e per i prossimi 30 minuti analizzeremo l’argomento più importante in tutta la supply chain: le tariffe. Mi chiamo Conor Doherty. Sono il Direttore Comunicazione qui a Lokad, e in studio con me c’è il fondatore e CEO di Lokad, Joannes Vermorel.
Prima di iniziare, prenditi un momento—commenta qui sotto: qual è l’industria che ti preoccupa di più? E mentre lo fai, inviaci le tue domande il prima possibile. Proprio come ho detto ieri su LinkedIn e anche prima oggi: siamo qui per rispondere alle vostre domande. Lo scopo di questo esercizio è discutere dei punti dolenti con cui vi trovate e per i quali desiderate risposte concrete.
Detto ciò, Joannes, prima di tutto, ti ringrazio molto per essere qui. Ora, hai gestito Lokad, un’azienda di supply chain optimization per 17 anni. Penso sia giusto affermare che tu sia la persona più qualificata in questa stanza a cui rivolgere una domanda così specifica. Quindi elimina il dolore, elimina l’uncertainty, elimina la frustrazione. Da un punto di vista puramente della supply chain, a tuo parere, cosa sono le tariffe? Come le consideri? E quali sono i problemi unici che esse comportano?
Joannes Vermorel: Le tariffe sono semplicemente tassazione. La cosa principale è l’imprevedibilità e l’irregolarità di questa tassazione. Essa colpisce prodotti specifici con aliquote estremamente disomogenee, a seconda dell’origine e del tipo di merci.
In sintesi: a breve termine si tratta solo di costi imprevisti; ecco, costi imprevisti massicci. L’unica risposta ragionevole a breve termine che le aziende possono dare è aumentare i prezzi. A breve termine questa è l’unica opzione veramente disponibile per tutte le aziende, ed è esattamente ciò che stanno facendo, direi in modo dominante, di fronte a queste situazioni.
Conor Doherty: Beh, di nuovo, si può dire che siano tasse, ma esistono molti tipi diversi di tasse. Le classificheresti come una tassa ordinaria, oppure rientrano in una sfera più esistenziale?
Joannes Vermorel: No. La teoria generale delle tasse—che è un argomento completamente separato dalla supply chain—sostiene che una buona tassa, se esiste, ha un tasso molto basso ed è distribuita in modo estremamente uniforme nell’economia, per minimizzare le distorsioni.
Qui, come meccanismo, stiamo osservando qualcosa che è l’esatto opposto: le aliquote sono molto alte e sono estremamente disomogenee. Fondamentalmente, ciò che la teoria economica prevede—ed è ciò che si manifesterà—è che genererà enormi distorsioni di mercato, con ogni sorta di situazioni bizzarre in cui le merci verranno spedite avanti e indietro in tutto il mondo per compiere una sorta di ottimizzazione fiscale, e questo è del tutto prevedibile.
Queste cose accadranno. Al momento le aziende reagiscono semplicemente aumentando i prezzi; la fase successiva sarà l’ottimizzazione fiscale, e poi inizieremo a vedere cose piuttosto strane che realmente non avrebbero senso se non per ottimizzare quelle tasse.
Conor Doherty: Bene, grazie. E uno dei motivi per cui abbiamo aspettato così tanto per questa discussione è stato il desiderio di disporre di alcuni dati a cui fare riferimento, per inquadrare ciò di cui stavamo parlando. Ho davanti a me un articolo della Reuters di fine maggio in cui si afferma che il 72% delle aziende dell’S&P 500 ha indicato le tariffe come la preoccupazione principale per il resto dell’anno, e ciò è emerso durante le conference call sui risultati—72%, il valore più alto in 10 anni. Quindi, non è certo un dato da poco.
La mia domanda, prima di entrare nei dettagli, è: a un livello generale, ora che abbiamo avuto del tempo e ci sono dati di cui parlare, come hanno effettivamente rimodellato la global supply chain, oppure l’impatto è stato trascurabile?
Joannes Vermorel: No, l’impatto non è trascurabile. Si manifesta già in un’inflazione notevole nell’economia del primo mondo, ossia negli Stati Uniti; ciò è già avvenuto. Inoltre—abbiamo alcune informazioni privilegiate da Lokad—ci sono parecchie piccole aziende americane che facevano affidamento sulle importazioni e che andranno semplicemente in bancarotta. Ricorda che quando viene tassato il latte, non è la mucca a pagare la tassa.
In sintesi: abbiamo visto aziende che avevano letteralmente già ordinato merci dalla Cina, e le merci erano già in un container diretto verso gli Stati Uniti, e ora queste aziende hanno appena scoperto che, quando il container sbarcherà, dovranno pagare tre o cinque milioni di dollari in tasse extra inaspettate. Ed è per questo che queste aziende sono colpite molto duramente.
Ma ancora, la risposta per tutte le aziende che hanno il coraggio di affrontare la situazione a breve termine è semplicemente aumentare i prezzi. Questo è il quadro attuale.
Conor Doherty: Beh, in effetti, a proposito, qualche settimana fa abbiamo condotto un sondaggio su LinkedIn, e la volatilità—l’incertezza—è stata l’aspetto di cui si è parlato maggiormente. E, ancora, citando Reuters, solo quest’anno, da pochi giorni, le esportazioni dalla Cina verso gli Stati Uniti sono diminuite del 34,5% anno su anno.
Ovviamente, ciò ha ripercussioni sulla capacità di soddisfare la domanda e di prevederla. Quindi, la mia domanda per te, in qualità di professionista del settore che lavora con i clienti, è: cosa hai sentito dire dai professionisti riguardo a come affrontare questa incertezza incredibilmente fluida e in impennata?
Joannes Vermorel: Riduci il volume; abbassa i prezzi. Non esistono alternative reali. Inoltre, data questa incertezza—la cui entità è molto elevata—è estremamente difficile immaginare al momento alternative concrete. La gente potrebbe dire: “Ok, abbiamo le tariffe, quindi ora rimpatrieremo tutte quelle industrie negli Stati Uniti”, ma la realtà è che le tariffe sono state soggette a continui aumenti e ribassi.
Conor Doherty: Sì, è vero.
Joannes Vermorel: Quello che sto osservando è più una paralisi piuttosto che un immediato rimpatrio, perché trasferire un’industria in un altro paese per una specifica azienda è un’impresa che richiede un decennio. È una questione a orizzonte molto a lungo termine. Ci vogliono circa dieci anni. Dovrai formare la forza lavoro; potresti dover negoziare con le università locali e i college tecnici per formare le persone di cui hai bisogno.
Questo processo richiederà diversi anni, specialmente in un paese come gli Stati Uniti, che è già carente in termini di manodopera per le proprie industrie. Penso che ci siano qualcosa come sette milioni di posti di lavoro aperti nel settore manifatturiero. È già un settore in cui esiste un enorme deficit.
E ancora, se stai cercando di pianificare per una compagnia globale e guardi a questo paese, dove c’è così tanta incertezza, la realtà è che l’impatto è certamente negativo. Ovviamente gli Stati Uniti rimangono la prima economia al mondo; hanno moltissimi vantaggi: una forza lavoro incredibilmente istruita, energia relativamente economica—ci sono un sacco di fattori a favore degli Stati Uniti.
Ma questa situazione, in confronto, non sta portando benefici agli Stati Uniti, almeno secondo il mio punto di vista—soprattutto per quanto riguarda l’incertezza, dove una settimana è così e la settimana successiva è qualcosa di completamente diverso. È estremamente difficile per le grandi aziende avere un piano che possa adattarsi a tali variazioni. Possono gestire variazioni di mercato modeste e normali, ma è come se un asteroide ti colpisse ogni singola settimana; è davvero difficile.
Conor Doherty: Beh, ancora, questo è un punto fondamentale, e ricordo che all’inizio di aprile—credo, non ho i numeri precisi davanti a me—ci furono quattro o cinque giorni consecutivi in cui le tariffe reciproche tra Stati Uniti e Cina aumentarono drasticamente. Il lunedì era—estrarrei un numero; non è esatto—50%; il giorno successivo era 75; poi 100; e il quarto giorno era 155. Pianificare attorno a questo è praticamente impossibile.
Joannes Vermorel: Sì. Voglio dire, se la tariffa dovesse solo salire, sarebbe relativamente semplice. Bene—ok, sei a un milione per cento in entrambe le direzioni—va bene. In quel caso la pianificazione non sarebbe difficile. La vera difficoltà sorge quando si è al 100% e entrambe le parti dicono: “Sai cosa, lo facciamo perché vogliamo negoziare un accordo migliore, in cui, alla fine, sarà super basso, addirittura più basso di com’era prima.”
Conor Doherty: Ok, quindi intendi dire che sta salendo con l’intenzione di scendere.
Joannes Vermorel: Esattamente. Se si dicesse semplicemente, “La tariffa è al 100% e non cambierà nel prossimo decennio; rimarrà com’è,” bene—nuova realtà—puoi inserirla nei tuoi piani. Ma qui la situazione è molto più strana e complicata: sì, sta aumentando, ma il piano è che diminuisca, e addirittura scenda al di sotto di quanto era prima. Come si può pianificare in presenza di qualcosa di così estremamente schizophrenico?
Conor Doherty: Beh, per contestualizzare nuovamente: secondo Reuters, la stima attuale per i costi legati alle tariffe, in una stima conservativa, è di 34 miliardi. Infatti, altri sondaggi hanno rilevato che se si chiedesse alle aziende statunitensi “Quanto vi costerebbe evitare tutto questo—rimpatriando assolutamente tutto?” questo raddoppierebbe i vostri costi operativi. E, come hai sottolineato, si tratta di un progetto a lungo termine, perché anche se vi impegnaste, potrebbe essere annullato domani.
Quindi, la mia domanda, per spingere un po’ avanti, è: hai commentato il lungo termine—l’inattualità dei piani a lungo termine. In termini di piani a breve termine, cosa hai visto fare alle aziende che magari hanno spostato l’ago in senso positivo?
Joannes Vermorel: Attualmente le aziende stanno facendo ogni sorta di cose strane. Riproponi i tuoi prodotti in questo paese o in quell’altro. Ci saranno molte marachelle. Quello che osservo, inoltre, è che quando le regole burocratiche sono in continuo mutamento, si apre la strada alla corruzione.
Generalmente parlando, uno dei maggiori punti di forza degli Stati Uniti è che sono uno di quei paesi in cui il livello di corruzione è generalmente molto basso; questo è stato un enorme vantaggio rispetto a molte altre economie. Ma qui ti ritrovi con una situazione in cui avrai burocrati alle frontiere che, a seconda della loro discrezionalità—perché, ad esempio, quando dici che importi acciaio, le lame vendute a 1.000 dollari al grammo, essendo destinate alla chirurgia, contano come importazioni d’acciaio? Sto solo inventando, è un esempio.
Ci sono molte situazioni in cui non è per nulla chiaro in quale categoria rientri, e a seconda che tu spunti una casella o meno, si potrebbero applicare milioni di dollari di dazi d’importazione o meno. Questo verrà lasciato alla discrezionalità di una persona che probabilmente verrà pagata meno di 100.000 dollari all’anno. Questa è esattamente la ricetta per la corruzione.
Uno dei problemi che vedo, e che credo si verificherà, è che è difficile a lungo termine resistere a questi incentivi estremamente avversi. I paesi che in passato hanno adottato misure simili hanno finito per avere esiti peggiori in termini di corruzione rispetto alla situazione iniziale. Gli Stati Uniti partono da una posizione molto favorevole, con un livello di corruzione, rispetto a molti altri paesi—anche sviluppati—molto basso. Non è la Danimarca, ma comunque è molto basso. Questo aspetto specifico non migliorerà.
Conor Doherty: Ok. In termini di cercare realmente di riconfigurare la tua supply chain in risposta a queste misure—semplicemente per avere qualche informazione più concreta da cui ripartire—il Financial Times ha riferito di una grande azienda statunitense che stava costruendo una fabbrica in Messico in vista dell’entrata in vigore delle tariffe, e poi, la settimana successiva, il Messico è stato colpito dalle tariffe e quel piano è stato completamente invalidato. Cosa dovrebbero considerare i leader della supply chain quando cercano di adattare le loro reti?
Joannes Vermorel: Se c’è tanta volatilità, allora, a meno che gli Stati Uniti non siano un luogo in cui è assolutamente indispensabile essere presenti, la risposta ragionevole è costruire appena al di fuori. Poiché il resto del mondo mantiene tariffe relativamente basse—e perché nelle supply chain il problema è che le merci devono attraversare le frontiere numerose volte—molto frequentemente, perché non è così semplice come se le cose venissero prodotte in Cina e trasferite negli Stati Uniti.
Se osservi prodotti complessi, avrai molti sottocomponenti, e questi dovranno viaggiare attraverso paesi in diverse fasi. A quel punto ti ritrovi a dire, “Ok, se includo gli Stati Uniti in questo circuito, si crea una complicazione enorme.” Sospetto che per molte industrie la risposta sarà proprio il contrario: eliminare la dipendenza dagli Stati Uniti e spostarla altrove.
Conor Doherty: Ancora, ciò non sarà possibile per tutte le industrie.
Joannes Vermorel: A volte possiedi una competenza che è incredibilmente difficile da replicare negli Stati Uniti. Il contrario è altrettanto vero: ci sono molte industrie in cui trovare la competenza al di fuori degli Stati Uniti è estremamente difficile. Ma per quei settori in cui è fattibile farlo al di fuori degli Stati Uniti, la soluzione potrebbe essere quella di estrarre completamente la supply chain dagli Stati Uniti, così da non dover fare i conti con l’enorme incertezza di sorprese casuali.
Poi venderesti semplicemente a un prezzo più alto negli Stati Uniti e il problema si risolverebbe.
Conor Doherty: Non voglio metterti parole in bocca, ma dal modo in cui formuli le risposte sembra proprio—correggimi se sbaglio—che le opzioni siano pessime e che tu stia cercando di scegliere quella meno negativa. Non si tratta di “Come posso prosperare in questa situazione?”, ma di “Come posso sopravvivere?”.
Joannes Vermorel: Quando ci sono misure protezionistiche, alcuni attori locali si ritrovano in una nicchia economica in cui improvvisamente tutti i loro concorrenti, prevalentemente esteri, hanno aumentato notevolmente i loro prezzi. Cosa faranno quegli attori locali? Anche loro aumenteranno i prezzi, perché non hanno motivo di essere massicciamente più economici dei loro concorrenti esteri.
Sarà solo un po’ più economico, ma non enormemente più economico, quindi alzeranno il prezzo e all’improvviso avranno margini molto confortevoli. Bene per loro. Ma ciò porta a una situazione in cui quegli attori locali che beneficiano di un notevole slancio—si trasforma in una forza duratura? La buona notizia è che abbiamo 2.000 anni di storia per valutare tale affermazione. Questa non è una questione teorica; è qualcosa che si è ripetuto innumerevoli volte.
Nei 2.000 anni di storia protezionista—si può arrivare fino ai tempi romani—hanno già provato questo genere di cose. La risposta breve è: le industrie protette diventano invariabilmente pigre e meno competitive. Di solito, quando si introducono quelle misure protezionistiche, è perché ci sono industrie che stanno già lottando. Le proteggi, poi ti rendi conto che proteggerle non basta; bisogna sovvenzionarle—questo può essere fatto in molti modi, alcuni più antichi e altri più moderni.
Avanziamo di un decennio: hai industrie che sono ancora meno competitive di quanto lo fossero inizialmente. Ad un certo punto, il costo di tutto ciò—le sovvenzioni, le protezioni—diventa così elevato che lo Stato—l’imperatore, il re o il governo eletto—è costretto a rinunciare, e quelle industrie crollano. Questa storia non è nuova; si è ripetuta decine di volte nel XIX secolo, centinaia di volte nel XX secolo, e già decine di volte all’inizio del XXI secolo.
Conor Doherty: Per proseguire, stiamo parlando di molteplici industrie. Quando abbiamo chiesto un feedback su LinkedIn a riguardo, abbiamo effettuato sondaggi, chiesto commenti; abbiamo ricevuto opinioni preoccupate riguardo a aerospaziale, automobilistico, retail—l’intero spettro, ovviamente. Dal tuo punto di vista, uno di questi settori è particolarmente vulnerabile a questo solo a causa dell’orchestrazione di una tipica supply chain in quell’industria?
Joannes Vermorel: Sì. Cose come aviation, per esempio. Se guardi negli Stati Uniti, hai la Boeing, che era il giocatore super dominante—20 anni fa dominava completamente l’aviazione civile. Hanno avuto enormi difficoltà, e ora Airbus li supera. Ci sono molte altre aziende, come Embraer in Brasile, che ogni anno conquistano quote di mercato.
Questo è un mercato dove la tecnologia è molto distribuita in tutto il mondo. Gli Stati Uniti sono molto importanti in questo mercato, ma non sono gli unici. Nessuno può realmente costruire aerei moderni competitivi se cerca di farlo solo localmente. La Russia ha il suo programma e produce alcuni aerei a reazione localmente, ma non sono assolutamente competitivi rispetto a quelli operati nel resto del mondo. Lo stesso vale per la Cina.
Cosa significherà per l’aviazione? Potrebbe significare che la produzione si sposti completamente fuori dagli Stati Uniti, mantenendo solo progettazione, concezione e ingegneria—dove, ancora una volta, c’è molto talento negli USA—ma per la parte di produzione, sarebbe completamente fuori dagli Stati Uniti.
Per altri settori come l’automotive, la realtà è che l’industria automobilistica è già prevalentemente approvvigionata e costruita localmente. C’è stata una tendenza per più di due decenni a produrre automobili localmente. Questo lascia la questione dei semiconduttori, che rappresentano una frazione enorme del prezzo delle auto moderne. I semiconduttori—come l’aviazione—sono un mercato molto globale.
La mia opinione sarebbe: per le automobili, non cambierà molto. Il numero di auto effettivamente importate era già una piccola frazione, almeno per mercati molto grandi come gli USA. Non ho i numeri in testa, ma la quantità di auto importate negli USA rispetto a quelle prodotte localmente era già dominata dalla produzione locale.
Per quanto riguarda i semiconduttori, il prezzo aumenterà, e quindi il prezzo delle auto USA aumenterà in base ai costi aggiuntivi che si hanno per i semiconduttori. A parte questo, non rappresenterà una minaccia esistenziale per quei settori, perché hai già un sacco di aziende come Toyota che producono negli USA. Puoi benissimo avere un’industria prodotta localmente ma comunque dominata da aziende straniere.
Conor Doherty: Ho appena verificato e ho già ricevuto alcune domande a cui rispondere, e ce ne sono alcune che mi sono state inviate privatamente. Concluderò con la seguente domanda: ovviamente hai definito le tariffe come tasse. Va bene. Le tariffe sono sempre una cosa negativa? Fanno male—nessuno lo contesta; sono un fastidio—nessuno può contestarlo. Sono sempre una brutta cosa? Oppure, in altre parole, presentano qualche tipo di opportunità per le aziende che le stanno vivendo?
Joannes Vermorel: Di nuovo, sono cose negative? Se poni la domanda in termini economici, possiamo guardare alla storia, e la storia è molto chiara. Abbiamo 2.000 anni di storia, e la risposta è un sonoro sì: le tariffe sono una cosa negativa. Lo sono state, e questo non è un giudizio di valore; è qualcosa che è stato messo alla prova in moltissimi esperimenti. È stato fatto centinaia di volte; funziona estremamente male.
Per me è nella stessa categoria del controllo degli affitti che danneggia le città. Anche in Mesopotamia—3.000 anni fa—hanno provato i controlli sugli affitti; è andato molto male. Questo è il genere di cose che sono state provate molte volte—centinaia di volte—e sono andate male ogni singola volta. Andrà diversamente questa volta? Direi di no—non c’è motivo.
Ora, come per tutte le distorsioni economiche, ci sono alcune persone che ne traggono profitto. Questo è vero, ma vale per tutte le distorsioni economiche. Se decidessi, come presidente della Francia, che le aziende che adottano predictive supply chains devono avere sovvenzioni massicce—miliardi enormi—allora per me in Lokad: fantastico; per il contribuente francese: non così buono. Quando introduci distorsioni economiche, ci sono sempre dei vincitori.
Quindi sì, ci saranno dei vincitori—nessun problema. Ma per le aziende, è possibile costruire una strategia per essere tra questi vincitori? Considerando il grado di imprevedibilità di ciò che sta accadendo in questo momento, non credo. Sarà più simile a vincere alla lotteria. Sei fortunato—bene per te—ma fondamentalmente non è una strategia per posizionarsi.
Il motivo per cui dico che è una lotteria: non penso che qualcuno abbia davvero previsto, sei mesi fa, che alcune tariffe su alcuni paesi per alcuni prodotti sarebbero salite al 100%, e se durerà o meno, ecc. Se non puoi prevederle, è molto difficile dire di poter avere una strategia basata su qualcosa di così imprevedibile.
Conor Doherty: Sono d’accordo. Solo come ultimo commento a riguardo, ho letto un rapporto di PwC prima oggi, se ricordo correttamente, e diceva qualcosa come che il 57% dei dirigenti affermava che, per quanto riguarda il decision-making, non riuscivano a prendere decisioni abbastanza veloci data l’imprevedibilità che stai descrivendo. Questo indica, da un lato, che l’ambiente è molto stocastico—molto casuale, con molta incertezza—ma c’è anche una prospettiva interna che dice: “Come state prendendo decisioni? È incredibilmente lento? È incredibilmente burocratico? E se sì, cosa si può fare a riguardo?”
Joannes Vermorel: Sì. Ma dobbiamo essere realistici. Puoi cambiare le politiche—come i tuoi prezzi—molto rapidamente; è possibile. Ma non è realistico dire, “Prenderò una fabbrica che ha richiesto due anni per essere progettata, tre anni per essere costruita, e che sfrutta un pool di persone che ha impiegato cinque anni per essere addestrato, e in una notte la trasferirò in qualche altra parte del mondo.”
Quegli processi sono relativamente lenti. Sì, le aziende possono essere incredibili e farlo a un ritmo abbastanza alto, ma anche le aziende più veloci—ci vorranno anni. Ecco perché ho detto che la fase attuale è l’ottimizzazione fiscale, dove saranno per lo più astuzie altamente prevedibili, in cui le persone troveranno scappatoie solo per navigare in quel contesto.
Ma la vera ristrutturazione in profondità richiederà anni, e probabilmente verrà posticipata fino a quando le persone non saranno sicure che le regole del gioco siano fissate. Di nuovo, se l’obiettivo fosse, “Ci saranno tariffe del 100% su tutto dalla Cina, e questa cosa è immutabile; durerà per mezzo secolo,” allora molte persone investirebbero per riorganizzare la supply chain proprio adesso basandosi su quelle nuove regole.
Il problema è che entrambe le parti stanno annunciando che in realtà vogliono negoziare qualcosa che sia estremamente basso e migliore alla fine. Questo potrebbe accadere o meno, e la tempistica è completamente incerta.
Conor Doherty: D’accordo. Grazie. Passerò ad alcune delle domande che sono arrivate dalla live chat e che mi sono state inviate privatamente. La prima domanda è di Konstantin Johannes: cosa raccomanderesti alle aziende con margini molto sottili che potrebbero non sopravvivere a queste tariffe se dovessero continuare per un periodo di tempo sufficientemente lungo?
Joannes Vermorel: È molto difficile. Ho detto che molte aziende semplicemente non sopravvivranno. È ciò che sto osservando all’interno dell’ecosistema delle aziende che serviamo negli USA. Alcune aziende statunitensi potrebbero non sopravvivere. Ovviamente, molte aziende cinesi non sopravviveranno neppure—facciamo chiarezza.
Ancora una volta, a breve termine, penso che la situazione sia che dovrai aumentare i prezzi, e farlo anche in anticipo rispetto ai tuoi concorrenti. Ti ritrovi in una situazione in cui, se il tuo concorrente non alza il prezzo, esaurirà semplicemente le scorte. Di solito aspetti che il concorrente aumenti il prezzo, ma qui siamo in una situazione in cui alzi il tuo prezzo, e non preoccuparti: i concorrenti che non aumentano il prezzo esauriranno le scorte.
Una volta che avranno liquidato le scorte, si renderanno conto che rifornire tale stock è altrettanto costoso per loro. Poi, proprio come con le tariffe, alcune aziende avranno fortuna e altre potrebbero essere assolutamente sfortunate. In questo caso non c’è davvero molto che possiamo raccomandare se non cambiare completamente il modello di business.
Conor Doherty: Grazie. La prossima domanda proviene da Sunil—perdonami se ho pronunciato male il nome. Parlando di industrie in generale, il reshoring e nearshoring sono strategie fattibili?
Joannes Vermorel: Abbiamo parlato di breve termine e lungo termine in precedenza; va in entrambe le direzioni. Se hai un’azienda per la quale essere negli USA rappresenta un vantaggio enorme, allora il cambiamento delle tariffe resta un vantaggio enorme. Se hai un’azienda per la quale essere negli USA non accadrà mai—assolutamente no—per esempio: le industrie tessili super economiche e ultra low cost del Bangladesh si trasferiranno negli USA? Di niente. Probabilmente no. Anche se hai una tariffa del 200%, il Bangladesh rimarrà molto più economico rispetto alla forza lavoro statunitense. Problema risolto.
La domanda è rivolta alle aziende che erano proprio al limite, dove i vantaggi degli USA rispetto ad altri luoghi vi hanno lasciato indecisi. Quello che vedo è che molte aziende potrebbero decidere di fare l’esatto opposto: stare completamente fuori dagli USA, in modo che quando si desidera fare questo avanti e indietro con altri paesi, non si subiscano tariffe ripetute continuamente.
Sì, verrai colpito—stare fuori dagli USA garantisce che sarai colpito dalle tariffe—ma verrai colpito dalle tariffe solo una volta. Se devi passare avanti e indietro molte volte, allora è meglio essere all’esterno e subire il peso della tariffa una sola volta, invece che essere colpiti una dozzina di volte a causa di quei continui andirivieni.
Conor Doherty: Una domanda che mi è stata inviata privatamente da Burton—questa riguarda il settore aerospaziale. Cosa raccomandi per le aziende MRO che cercano di mantenere i programmi di riparazione quest’estate? Un orizzonte molto a breve termine.
Joannes Vermorel: La cosa bella dell’aviazione è che puoi inviare il tuo aereo all’estero per farlo riparare all’estero. Abbiamo clienti che già effettuano una quantità enorme di manutenzione. Infatti, una grande parte dei jet usati dai passeggeri statunitensi è già mantenuta nel sud degli USA—questo sta già accadendo.
La mia opinione è che se è troppo complicato, allora basta inviare il tuo aereo fuori dagli USA; la manutenzione verrà effettuata fuori dagli USA, e poi l’aereo ritorna negli USA e il problema è risolto. Per quegli MRO, questa è esattamente una situazione in cui non si tratta di riportare l’industria negli USA, ma al contrario di fare semplicemente il trasferimento della manutenzione all’estero, eliminando la questione delle tariffe super caotiche.
Conor Doherty: D’accordo. Joannes, grazie. Non ci sono altre domande a cui rispondere, quindi ti chiederò un pensiero conclusivo. Hai qualche consiglio finale per le persone che cercano di sopravvivere alla crisi delle tariffe? Torneremo su questo in altri formati, ma un consiglio finale?
Joannes Vermorel: Credo che faccia parte di una cultura più ampia della capacità di valutare il rischio. È qui che avere una prospettiva probabilistica—dove si assegnano percentuali di rischio—diventa molto importante. Cosa significa questo in pratica? Supponiamo che ci sia una probabilità del 2% di avere una guerra ogni anno, o del 2% di subire incendi incredibilmente dannosi come Palisades a Los Angeles.
Puoi avere ogni genere di problemi casuali, e questo va completamente contro il pensiero mainstream pensare di avere un’unica previsione da seguire e basta. Qui si tratta di attribuire una probabilità alle calamità, e sì, le tariffe si aggiungono alla lista delle calamità. Ci sarebbero guerra, lockdown, incendi, tsunami, e via dicendo, e poi cercare di prendere decisioni aggiustate al rischio.
C’è rischio; va quantificato; devi quantificarlo in dollari e affrontarlo come faresti con un’assicurazione. Se c’è la possibilità che il tuo stabilimento prenda fuoco, allora hai bisogno di un’assicurazione. Lo affronti con un pensiero desideroso—“Lo stabilimento non prenderà mai fuoco”—o inizi a investire in qualcosa che copra la tua situazione?
Investire per coprire la situazione è come la polizza assicurativa antincendio per il tuo stabilimento—non è economico; è abbastanza costoso—ma fa parte della cultura della gestione diretta del rischio: ammettere che ci sono moltissimi costi coinvolti, e che non c’è una soluzione magica. Questi costi devono essere affrontati; altrimenti, se sei sfortunato—pensa a un incendio nel tuo stabilimento—lo stabilimento può bruciare, e poi non avrai nemmeno i fondi per ricostruirlo.
Conor Doherty: Questo è ciò di cui parlavo prima: anche nel caos, anche in situazioni di emergenza, ci sono possibili vie di opportunità—anche se si tratta solo di un auto-miglioramento dal punto di vista delle aziende: la tua prospettiva sulle decisioni, il modo in cui affronti il tuo stesso business. O ho frainteso quanto hai appena detto?
Joannes Vermorel: Sì. Ovviamente ci sono opportunità di miglioramento. Ma siamo sinceri: uno dei principali problemi che i team della supply chain hanno è la mancanza di capacità. Quando il caos si intensifica, diciamocelo—non è esattamente il momento in cui le aziende possono semplicemente cercare modi per migliorare le cose. Si tratta di spegnere incendi. Finché queste situazioni continueranno, non ci sarà molto oltre al semplice spegnimento incendi.
L’idea di poter intraprendere sforzi bellici, durante i quali si riesce a sviluppare tecnologie straordinarie nonostante il fuoco nemico—forse alcune aziende ce la faranno, ma sospetto che saranno soltanto pochissimi segmenti di aziende.
Conor Doherty: Bene. Joannes, non ho altre domande per te. Ti ringrazio moltissimo per il tuo tempo e, a tutti coloro che hanno partecipato, grazie per le vostre domande. Grazie per averci contattato personalmente, sia Joannes che me, partecipando ai sondaggi. Faremo altri eventi di questo tipo, ed è bello affrontare argomenti che fanno connettere le persone, le incoraggiano a mettersi in contatto e a inviare le proprie preoccupazioni e domande.
Se vuoi continuare la conversazione, sentiti libero di connetterti privatamente con me o con Joannes—sei già su LinkedIn. Detto ciò, Joannes, ti ringrazio moltissimo per tutta la tua pazienza e per le tue ottime risposte. E a tutti gli altri, è ora di tornare al lavoro.