IBPの「ワンプラン」を超えて
三十年以上にわたり、統合型ビジネスプランニング（IBP）は企業内の騒音に秩序をもたらすことを約束してきた。その提案はシンプルで安心感を与えるもので、毎月適切な人々を招集し、24ヶ月以上先を見通し、戦略、ポートフォリオ、需要、供給、財務を一つの実行計画として統合するというものである。一般的な説明では、IBPは企業経営を管理する正式な方法、すなわち、規律ある例外主導の月例再計画プロセスであり、一つの受け入れられた計画を生み出すとされている.1
そのリズムは見慣れたものである。すなわち、ポートフォリオの選択、需要の見通し、供給の見通し、そして経営レビューに組み込まれる調整が含まれる。このサイクルはS&OP/IBPの発案者たちによって普及され、通常は24〜36ヶ月のローリングホライゾン上に位置し、上級経営陣が共通の言語でリスクと機会を検討するのに役立つ。要するに、IBPは未来に関する対話のためのガバナンス・フレームワークである.2
うまく実施されれば、これらのルーチンには確かな価値がある。独立した観察者は、成熟したIBPプログラムが数量と財務を真に結びつけ、決定が単一機能ではなく損益責任者によって所有される場合、営業利益の向上、サービスの改善、資本集約性の低減につながると報告している。しかし、好意的な評価においても、月例IBPは依然として会議中心の構造であり、その頻度は通常月次、時には四半期であり、その成果は「統一された計画」と、リスクやシナリオに関する合意見解である.3
私はガバナンスの価値を否定するものではない。問題は、その十分性にある。
企業が実際に必要とするもの
サプライチェーンとは計画を作成する技術ではない。それは、未来が変わり続ける中で、利益を生む約束を実現する技術である。Introduction to Supply Chain では、実践的な目的は、資本、能力、時間、好意といった希少資源の単位あたりの利益をリスクを考慮した後に向上させることであると論じている。これは、すべての補充、割り当て、生産、移送、割引を、実際の金銭が賭けられた賭け事とみなすことを要求する（第3章「認識論」; 第4章「経済学」）。
この立場を真剣に取れば、三つの結果が伴う。
第一に、不確実性を一つの数字に凝縮することはできない。需要、リードタイム、信頼性、返品は確率分布として現れるため、無邪気な計画を台無しにするような裾野を失うことなく「一つの数字」に収めることは不可能である（第8.4章「不確実性下での意思決定」）。
第二に、トレードオフは比較可能にするために金銭的な価格が付けられるべきである。品不足の痛み、老朽化、混雑、遅延料金、待つことのオプション価値―それぞれが共通の台帳上で明確な価格表示に値する。さもなければ、会議は形式に陥り、パーセンテージが調整され、逸話が飛び交うだけで、次の一手が経済的に最良であると証明できなくなる（第8.1–8.3章）。
第三に、意思決定は月一回の儀式に押し込めるのではなく、期待されるリスク考慮済みのリターンに基づいて継続的にランク付けされるべきである。ソフトウェアはこれを静かに、大規模に、毎日実行することができる。会議は価格と制約を設定し、エンジンが数多くの小さな決定を下し、それが累積して成果を生み出す（第8.5–8.6章）。
IBPが役立つ点―そして害を及ぼす点
IBPは、経営陣が同じ先行きを見据え、同じ単位でコミュニケーションをとることを強制する際に役立つ。しかし、その統一が「一つの数字の集合」として強制され、不確実性が平均化されるべき恥ずべきものとして扱われると、逆に害をなす。IBP自身の文献でさえ、単一の実行計画、すなわち明示的に「一つの数字の集合」ドクトリンを約束している―これは組織の混乱に対する理解しやすい対応策ではあるが、世界が不均一で敵対的な場合の意思決定の質には不運な結果となる.1
「ワンプラン」思考に影を落とす、二つのよくある誘惑を考えてみよう.
最初のものはコンセンサス・シアターです。無限の事前読解やワークショップが、一貫したストーリーへと収束させます。しかし、ストーリーはコンテナを出荷することも、欠品の価格を正しく設定することもできません。実際には、コンセンサスは分布を平坦化し、裾を消してしまいます―現実が中央値から逸脱したときに、賭けが利益を生むか損失を招くかを決定するまさにその現象です（第8.4章；第8.6章）。
二番目は代理崇拝です：サービスレベルのパーセンテージや予測精度目標が、それ自体を目的としています。目標を上げればバッファは膨らみ、期間を短くすれば精度は「向上」しますが、どちらの手法も利益が生み出されたことを証明するものではありません。グッドハートの法則は現場にも影響を及ぼします（第3.2.3章「安全在庫の落とし穴」；第1章「入門」、予測精度ゲームについて）。
どちらの問題も、さらなるレビューをスケジュールすることで解決するものではありません。月例のリズムがパーセンテージを価格に変えたり、単一の計画が俊敏性を生み出すわけではありません。IBPの強力な支持者でさえ、リズムが本来は月次であり、短期の実行は別途、より頻繁な反復で対応すべきだと認めています。これは、いくら綿密に振付けされた会議であっても、日々の意思決定エンジンの代替にはなり得ないという暗黙の認識です。3
より良い分業体制
テーブルはそのままで、議題を変えましょう。
エグゼクティブフォーラムを、人間が最も得意とすること―企業のリスクとリターンに対する嗜好を反映する価格と制約の設定―に活用してください。在庫切れ、商品劣化、混雑、遅延料金の価格設定や、資本の影のコスト、選択肢を維持するために支払うプレミアムを明示しましょう。これらの数値を明確で監査可能かつ全社的に提示することで、議論が部屋の人数ではなく、経済的根拠に基づいて決定されるようにします（第8.1～8.3章）。
その価格情報を、不確実性をスローガンではなく分布という形で取り扱うエンジンに投入しましょう。設定された価格と制約のもとで、購入、移送、生産、配分という次の許容可能な動きを提案させます。なぜなら、その動きがリスク調整後に最も高い期待利益をもたらすからです。これを静かにかつ継続的に運用し、その出力がダッシュボード上でどれほど安心感を与えるかではなく、台帳上で評価すべきです（第8.4～8.6章）。
これにより、ガバナンスには明確な役割が生まれます。もしIBPセッションが存在するならば、それは数字のマッサージの儀式であってはなりません。それは経済学を変革するフォーラムであるべきです。すなわち、ペナルティや閾値の調整、制約の追加または削除、実際のオプション価値を買い付けるための延期やラテバインディングの決定、そして約束の半減期という時間定数の再検討を通じて、組織が先月よりも早く次月に舵を切れるようにするのです（第8.6章；第4.4章）。
このように説明されると、IBPは経済エンジンそのものではなく、その周囲を包むラッパーに過ぎないことが明らかです。IBPの支持者でさえ、プロセスは損益責任者によって管理され、財務と統合され、シナリオによって支えられ、実行と連動していなければならないと強調しています。そこで彼らが足踏みするのは、本当の業務が始まるところ、つまり、コンセンサスや代理を、価格付きの不確実性と自動化され監査可能な意思決定に置き換える段階です。1
IBPから保持すべきもの―そして手放すべきもの
部門横断的な所有権、財務との連携、そして長期的な視野は維持してください。これらは成熟した議論のための条件であり、IBPの定説がそれらを堅持するのは正しい判断です。24か月以上の視点やリスクと機会の明示的な調整も含めて。しかし、結果が「ひとつの数字」でなければならないという考えは捨て去るべきです。結果は価格付きのスタンスであるべきです。つまり、どのリスクの裾が重要か、企業が限界でどれだけの損失を受け入れるか、どのオプションプレミアムを支払うか、そしてどこで延期や先送りが早期拘束を上回るのかを示すものです。1
ガバナンスだけでは十分でないという証拠が欲しいなら、輝かしいケーススタディの細かい文字を見てください。そこでは、月次のIBPにはデータ、分析、そしてほぼリアルタイムの実行が不可欠であり、規律ある入力がなければ、IBP会議は意思決定ではなく単なるレビューに陥ると認められています。最良の実装例は、経済学を最優先する姿勢により近づいており、時にはその名称を明示しない場合もあります。3
結び
IBPの約束は、企業全体を共有された未来のビジョンで整合させることにありました。整合は有用ですが、それ自体がパフォーマンスではありません。パフォーマンスは、不確実性の下で適切に価格設定された多数の小さな賭け、迅速な実行、そして台帳による評価から生まれます。これは私が『サプライチェーン入門』で主張している立場であり―第4章（「サプライチェーンの目標」）、第8章（「意思決定」―特に「不確実性下での意思決定」と「方針転換」）、および第3.2.3章（「安全在庫の落とし穴」）を参照してください。
もし選ばなければならないなら、形式よりも経済学を選びましょう。さらに、シンプルなガバナンスの枠組みを維持し、確率論に基づく価格認識エンジンに重労働を任せるのが望ましいでしょう。企業は単に計画に合意することで勝つのではなく、未来の予測不可能な形を見据えながら、より良い賭けを、より早く行うことで勝利を収めるのです。
