サプライチェーンのSCORは歴史に属する
かつて、一枚のスコアカードが、無秩序に思える世界に規律をもたらすと約束していた時代があった。サプライチェーン・オペレーションズ・リファレンスモデル（SCOR）は、プロセスを体系化し、指標を整理し、ひと世代に自らの行動の名前の付け方を教えた。その貢献には敬意を表すべきである。しかし、SCORの成功そのものが、「属性を管理することでチェーンを管理すれば、調和とベンチマーキングから卓越性が生まれる」という考え方を助長した。この考え方は、計算資源が乏しくデータが脆弱だった時代には理にかなっていた。しかし、意思決定がミリ秒単位で再計算され、トラックが動く前に明日の現実と照らし合わせてテストできる時代では、もはやあまり意味をなさなくなった。
APICS—現ASCM—は、サプライチェーンマネジメントを、正味価値を創出し、インフラを構築し、物流を活用し、需給を同期させ、グローバルにパフォーマンスを測定するためのサプライチェーン活動の設計、計画、実行、制御、監視と定義している。これは科学的なプログラムではなく、経営管理のプログラムであり、その範囲が明示されている。1 APICSの伝統の中では、サプライチェーンは、原材料から最終顧客へと、情報、物理的商品、現金の設計されたフローを介して製品やサービスを届けるグローバルネットワークとして説明されている。2 その後、SCORはパフォーマンスを、信頼性、応答性、機敏性、コスト、および資産管理効率という5つの属性に整理し、進捗を評価するために数百の指標を展開している。3 現代の「SCORデジタル標準」はさらに踏み込み、フレームワークをオープンアクセス化し、持続可能性を追加し、線形のチェーンから同期ネットワークへの移行について論じている。4 約束は一貫している：共通のプロセス言語を採用し、重要なものを測定し、協調的に改善することである。5
私はこのテーマに対して異なるアプローチを取る。私の著書 Introduction to Supply Chain では、適合性ではなく結果によって反証可能な定義、すなわち「サプライチェーンとは、物理的商品の流れにおける不確実性の中での選択肢の活用」である（第1章）。この表現の意図は、意思決定とその結果を前面に出すことである。もし、2つの方針が同じトラックや倉庫を使用しても、1年後に異なるキャッシュフローを生み出すならば、より良い未来を創造する選択をした方が、優れたサプライチェーンということになる。これは単なる美的嗜好ではなく、企業の基本的な算術である（第1章および第4章）。
ここでSCORとの乖離は、価値観の違いではなく方法論の違いにある。SCORは元来、多属性で設計されている。つまり、信頼性、応答性、機敏性といった顧客向けの概念と、コストや資産といった内部的な概念とのバランスを取り、同業他社とそのミックスを比較することを求める。6 私の方法は、単一の台帳の考え方である。サービスの約束やリスクを含む、重要なすべての要素に金銭的な価格を付け、真に自分を縛る期間において、期待値およびリスク調整済みのリターンが優れている方針を選定する（第4章および第12章）。もし次の四半期により高い充足率を望むならば、それを明示的に資金提供せよ：より多くの在庫を保持し、キャパシティのオプションを多く購入するか、あるいは対価を払ってリードタイムを短縮するのだ。もし機敏性を求めるならば、予測が外れた時に代替案を生み出すための準備作業に対価を支払え。すべてのレバーを同一の台帳に置くことで、トレードオフは、バランスを求める美徳ではなく、リターンを求める投資へと変わる。
また、SCORは儀式的な側面を強調する。成功が、計画のリズムが守られ、KPIツリーが更新されたことを意味する環境で、その真価を発揮する。その好まれる儀式はS&OP、すなわち「需要を計画し、供給を計画し、調整し、繰り返す」というプロセスである。ASCMはこのリズムを力強く支持し、一連の数字と部門横断的な合意によって「驚き」を排除することを約束している。7 私は、実際にやって来る未来、すなわち不規則で、騒がしく、しばしば協調性に欠ける未来から始めることを好む。本書では、計画で明日を固定する目的論的なビジョンと、待つという選択肢の価値が失われた際に行動するための余地を保持する現実的なビジョンとを対比している（第7章）。儀式自体が目的ではなく、意思決定こそが本質である。もし月例会議が方向転換の最速の方法であるならば、あなたは十分な速さで動いていないのである。
コンピューターはこの意見の相違をより鮮明にする。SCORはプロセス、人々、慣行、指標に焦点を当てる。デジタル標準においても、計算はアルゴリズムではなく組織中心のモデルを実現するための手段として提示されている。3 その立場は、ソフトウェアがほとんど取引を記録し要約していた時代には理にかなっていた。しかし、現代のソフトウェアは、昨日を記述する以上のことができる。無視している代替案を列挙し、その結果をシミュレーションし、十分な証拠が得られれば自動的に選択を実行することができる。本書では、何が起こったかを記憶するシステムと、次に何が起こるべきかを決定する システムとの明確な分離を主張しており、後者は一度証明されれば無人で動作するように設計される（第5～6章および第8章）。プランナーの判断が除外されるわけではなく、むしろ、方針や制約を選ぶ上流および結果を監査しプレイブックを改訂する下流に集中される。その中間では、コンピューターが得意とする、「もし～だったら」という何百万ものシナリオを、退屈することなく、また政治的にならずに探求するのである。
SCORが役に立たないというわけではない。それは、新しく話し手が明らかな間違いを避け、組織同士が対話できるようにする文法のように有用である。しかし、文法は小説を書かず、SCORも選択を行わない。企業は、不確実性の下で希少な資源を前提とした選択によって生きるか死ぬかが決まる。だからこそ、本書は経済的選択の基本的なメカニズム―キャッシュフロー、リターン率、タイミング、およびオプションの価格―に非常に多くの注意を払っている。なぜなら、これらのメカニズムが最終的に「良い慣行」と良い結果との間の調停を行うからである（第4章および第12章）。
もしあなたの組織がSCORに精通しているのであれば、その語彙を維持せよ。仲間があなたの立場に合わせやすくするために、信頼性や応答性の定義を保持しなさい。そして、その言葉を単一の台帳に載せ、各約束のコストとそのもたらすものを問い直すのだ。計画会議では、数字を神聖視するのではなく、方針と代替案を検証するために利用しなさい。コンピューターに、あなたが見落としている以上の選択肢を提示させ、多くの選択肢が人間の手では管理しきれないほど小さいか、または頻度が高すぎることを当然のものとして受け入れなさい。そうなったとき、あなたは私が理解するところの「職人技」、すなわちチェーンを管理するのではなく、今日の確実性を明日の利益と絶えず交換する意思決定の流れを形作ることに、より近づいているのである（第1章、第7章および第8章）。
SCORは我々に測定する方法を教えてくれた。歴史はそのことに感謝するだろう。しかし、測定は意思決定ではなく、結局のところサプライチェーンは意思決定の分野である。
私の書籍に対する参照は Introduction to Supply Chain *by Joannes Vermorel：第1章（サプライチェーンの定義と枠組み）、第4章（サプライチェーンの経済学と目的）、第5–6章（エンタープライズソフトウェアと自動化の役割）、第7章（未来のビジョンと待つことの価値）、第8章（意思決定）、および第12章（リターン率と割引キャッシュフロー）に関するものである。SCORおよびASCMの資料については、ASCMによるサプライチェーン・マネジメントの定義、SCORのパフォーマンス属性と指標、SCORデジタル標準およびガイダンス、さらにASCMのS&OPに関する記述を参照のこと。1
