レート・オブ・リターン (RoR) はサプライチェーンにおける究極の指標です
私の著書 Introduction to Supply Chain では、レート・オブ・リターン ― RoR ― がサプライチェーンの意思決定を統括するための究極の指標として捉えられるべきだと論じました。そこで、数あるテーマの一つとして提示しましたが、ここではこのアイデアそのものに焦点をあて、平易な言葉で説明し、主流の見解との差異を示し、RoRを真剣に考慮した場合に何が変わるのかを提案したいと思います。
議論は独立して理解できるように進めます。著書を読んでいる必要はありません ― とはいえ、読んでおくのが望ましいでしょう！
私たちは本当に何を最適化しようとしているのか？
標準的なサプライチェーンマネジメントの教科書やスライド資料を開くと、驚くほど一貫した定義が見られます。サプライチェーンマネジメントは通常、サプライヤー、工場、倉庫、店舗の統合として説明され、商品が適切な数量で、適切な場所へ、適切なタイミングで生産・流通されるようにすることで、サービス要件を満たしながらシステム全体のコストを最小化するためとされています.1
SCORモデルのようなフレームワークは、このビジョンを多数の指標のカタログへと変換します。SCORは、パフォーマンスを信頼性、応答性、敏捷性、コスト、資産管理という5つの属性で整理し、数百に及ぶ関連指標を定義します.2 一方、バランスト・スコアカードのアプローチは、財務、顧客、内部プロセス、学習と成長という4つの視点からサプライチェーンを監視することを推奨し、それぞれに独自のKPIリストを持つという異なる角度から同様のことを行います.3
結果として、サービスレベル、OTIF、予測精度、在庫日数、キャッシュ・トゥ・キャッシュサイクル、単位あたりの輸送コスト、倉庫の生産性、出荷ごとのCO₂排出量などで埋め尽くされたダッシュボードが現れます.4
これらの指標自体に問題があるわけではありません。それらは多角的にシステムの健全性を記述しています。しかし、これらを総合しても、次に投入すべき希少な資源 ― 次の資本の1ドル、次のパレットポジション、次のトラック、次の生産能力の1時間 ― をどのように使うべきかを示していないのです。
その1ドルを製品Aの追加在庫に充てるべきか、製品Bに充てるべきか？ 最後のパレットは店舗Xに送るべきか、店舗Yに送るべきか？ 航空輸送に支払うべきか、船便を待つべきか？ 数週間にわたって能力を占有する低マージンのプロモーションを受け入れるべきか？
多数の指標で埋め尽くされたダッシュボードは、選択がなされた後の結果を示しますが、事前にどの選択肢が優れているかを単一の数値で示すことはほとんどありません。これが、レート・オブ・リターンに果たしてほしい役割です。
レート・オブ・リターンの簡単な定義
この考えを本質まで簡潔に説明しましょう。
サプライチェーンで資源を投入するたびに ― 在庫を購入したり、能力を予約したり、トラックを手配したり、倉庫を開設したり、顧客に信用枠を与えたりする際に ―、実質的に小さな投資を行っているのです。今、一定の資本を投入し、後に余剰を伴ってその資本を取り戻すことを期待しています。
レート・オブ・リターンは単に次のように表されます：
「Net gain」とは、その決定によって生み出された利益（使用する通貨にかかわらず）を意味します。「Capital committed」とは、この決定によって拘束される資本の量 ― 在庫、能力、売掛金などにおいて ― です。「Time」とは、その資本がどれだけの期間拘束されるかを示します。
単位が非常に示唆的です。RoRは「時間単位あたり」で測定され、すなわち年間、月間、日間で評価されます。言い換えれば、RoRは速度であり、ある決定がどれほど迅速に資本を増やすかを捉えています。
正のRoRはその決定が価値を生み出すことを意味し、負のRoRは価値を毀損することを意味します。リスクを考慮した上で、実行可能な二つの決定のうち、より高いRoRを持つ選択肢が経済的に優れているのです。
これは金融業界では非常に古くからある考え方ですが、サプライチェーンでは時間を十分に考慮せず、しばしばマージンやコストに注目するため、意外にもあまり活用されていません。
リターンの頻度がすべてを支配する理由
非常にシンプルな例を考えてみましょう。
例えば、価格と単位あたりのマージンが似ている二つのSKU、AとBがあるとします。マージン率だけを見ると、どちらも同じくらい魅力的に見えます。
ここに時間の要素を加えると、Aは毎月回転し、Bは年に一度の回転となります。
たとえマージンが同じでも、SKU Aは同じ資本プールに対して年間12回のマージン獲得のチャンスを提供するのに対し、Bは1回しか提供しません。回転を積み重ねると、AはBよりはるかに高いレート・オブ・リターンを生み出すでしょう。
小売業者はすでにGMROI（在庫投資に対する粗利益率）などの指標を通じて、1年間で在庫投資1単位あたりに得られる粗利益の単位数を見ることでこの考えに気づいています。しかし、GMROIは通常、集約的に計算され、広範なサプライチェーンの文脈を統合していません。
重要な点は、回転頻度の差は莫大であるということです。大規模なカタログの中には、実効年間レート・オブ・リターンが1桁または2桁も異なるフローが日常的に存在します。ある製品は資本コストをかろうじてカバーするだけで、他の製品は十分な能力と棚スペースが与えられれば途方もないリターンを生み出すでしょう。
これを理解すれば、サプライチェーンにおける多くの議論が変わって見えてきます。輸送コストをわずかに削減するよりも、適切な製品の回転速度を控えめにでも向上させる方が価値があるかもしれません。リードタイムを短縮することは、単に「顧客がそれを好む」という抽象的な理由ではなく、同じ品揃えで年間に2〜3回資本を再循環できるため、効果があるのです。
時間は「リードタイム短縮」というKPIとしてではなく、根本的な指標の分母として重要な役割を果たします。
単一目的としてのRoR
この観点から、サプライチェーンの目的は非常にシンプルに表せます：
希少な資源 ― 資本、能力、時間、注意 ― を、リスク調整後に最も高い期待レート・オブ・リターンを提供する実行可能な決定に配分する。
その他すべては二次的なものです。
在庫切れは収益、マージン、評判にダメージを与えるため、サービスレベルは重要です。この損害が金額に換算されると、在庫不足の決定のRoRは下がります。また、在庫日数は資本がどれだけ拘束されるかを左右し、サイクルが長いほどRoRは低下します。輸送コストは純利益を減少させますが、もしより速く高価な輸送が利益のある回転の速度と信頼性を向上させるなら、実際にはRoRを増加させることもあります。
これが、RoRが究極の指標であると私が主張する理由です。これは、他の指標の測定を停止するという意味ではなく、むしろ他のすべての指標が従属的であり、制約された資源に対する長期的なRoRを改善または悪化させる程度にのみ意味を持つということを表しています。
暗黙のうちに、市場はすでにこのように私たちを評価しています。長期的には、投資家は企業がどれだけ効率的に資本を利益に変換しているかを毎年評価しています。私は単に、サプライチェーンの実務家が社内でも同じ視点を採用すべきだと提唱しているのです。
これが主流の見解にどのように対抗するか
先に述べたように、主流の見解はコスト、サービス、信頼性、敏捷性、資産利用、ESGなど、幅広いKPI群を中心に組織される傾向にあります。SCORやバランスト・スコアカードのフレームワークは、このアプローチに相応の骨組みを提供しています。
しかし、これらは一つの指標を他の指標以上に唯一の目的関数として位置づけることはせず、むしろトレードオフを前提としています ― コストを「管理下に置きながら」サービスを向上させる、資産効率を維持しながら敏捷性を改善する、財務と顧客の視点のバランスを取る、といった具合です。
実際には、これらのトレードオフは厳密な経済計算ではなく、政治、慣習、直感によって行われます。輸送部門は単位あたりの輸送コスト低減を求め、営業部門はより高いサービスレベルやプロモーションの拡充を主張し、財務部門は運転資本に注目し、サステナビリティ部門は排出量の低減を求めます。それぞれが独自の指標を持ち、しばしば局所的な最適解に留まってしまいます。
RoRはこのもつれを一刀両断します。
サービスレベルを例にとってみましょう。RoR中心の視点では、サービスレベルを「可能な限り高く」最適化するのではなく、在庫切れによる経済的影響 ― 失われた粗利益、将来の売上損失、ブランドの損傷、罰金 ― をできるだけ正直に見積もり、それを不足1単位あたりのコストとして表現します。そうすることで、サービスレベルはRoRを目的とした最適化問題の結果として現れるのです。
同様に、サステナビリティやレジリエンスにも当てはまります。もしある混乱が壊滅的な損失をもたらす脅威となるなら、冗長性やバッファーへの投資は全く合理的ですが、それは今日のコストと、時間をかけた確率加重された利益というオプションとして扱われるべきです。改めて、RoRはこうした投資と日常的な資本の活用とを比較するための一貫した尺度を提供します。
したがって、主流のKPIの見解は記述的で多元的であり、RoRの見解は規範的で唯一のものなのです。
日常の意思決定で何が変わるのか
これにより、具体的に何かが変わるのか、あるいは単なる哲学的な好みなのかと疑問に思うかもしれません。
いくつかの繰り返されるパターンで説明しましょう。
例えば、入荷能力が限られている状況 ― 現金の制約から、今月輸送可能なコンテナ数が限られている ― で、輸入したいSKUと数量の長い候補リストがあると想像してください。
通常のアプローチでは、最低在庫カバー、予測需要、サービス制約、さらにはバイヤーと交渉したカテゴリー目標など、複数のルールに基づいてコンテナを充填します。そして、完成後に計画から期待されるサービスレベルとコストを測定します。
一方、RoR中心のアプローチでは、輸入候補となる各ユニットについて、重要な期間にわたる期待純利益（販売マージンから予想される陳腐化、割引、取扱い費用などを差し引いたもの）と、そのユニットが拘束する資本及び時間の量を見積もります。そして、期待レート・オブ・リターンが最も高いユニットから順にコンテナを充填し、能力または現金の制約に達するまで進めます。
しばしば、マージンやブランドポジショニングの観点から魅力的に見える「戦略的」なアイテムが、回転の遅さや大幅値下げの高リスクを考慮すると酷いRoRを示す一方、目立たず素早く売れる控えめなアイテムは十分な資本を得られていないことがわかります。
または、通常の輸送と、より高価だが速い輸送モードとの選択を考えてみてください。KPIの世界では「コスト上昇でサービス向上」として定性的に評価されるかもしれません。しかし、RoRの世界では、より正確に問います：追加費用を差し引いた後、速い輸送モードはこのフローが資本を利益に変換する速度を上げるのか？ もし十分な差で「はい」とならば、輸送コストのKPIが悪化してもそれを選ぶべきです。
同じ論理は、最も小さな意思決定単位にまで当てはまります。残りわずかな棚スペース、配送ルートの最後の枠、残業の最後の1時間 ― それぞれが期待されるRoRが最も高い場所に配分されるべきです。
不確実性は後付けではない
サプライチェーンは不確実性の中で機能しています ― 需要は変動し、サプライヤーは遅れ、リードタイムは伸び、プロモーションは失敗し、競合が反応します。
RoRは不確実性を魔法のように取り除くわけではありませんが、それに正直に対処することを強制します。RoRの式における「Net gain」と「Time」は固定された数値ではなく、確率変数です。製品がどれだけ速く売れるのか、また後でどのくらいの割引が必要になるのかを正確に知ることはできません。
単一の「最良の予測」を追いかけ、それが確実であるかのように最適化する代わりに、RoR中心の考え方は分布の観点から考えることを促します ― それぞれが独自の確率と財務的結果を持つ、さまざまな可能な未来の範囲です。重要なのは、不快な極端な結果のリスクを調整した上での期待レート・オブ・リターンです。
これには二つの実践的な結果があります。
第一に、抽象的な予測精度から経済的影響へと注意を向け直すことです。動きが遅く、低マージンな製品の予測精度を5%向上させても、数学的には満足できるかもしれませんが、経済的には僅かな効果しかありません。一方、能力が厳しく制約された、速く高マージンなフローで予測精度をわずかに向上させることは大いに価値があるかもしれません。RoRはそのような努力を評価する手段を提供します。
第二に、「待機」という選択肢を正当なものとします。場合によっては、資本に対して最善の策は何もしないことであり、より多くの情報を待ち、需要が自然に明らかになるのを観察し、現在RoRが不明瞭な在庫へのコミットを避けるという決定です。多くの組織では「何もしない」は決定と見なされませんが、RoRの視点では、それが他のすべての選択肢と比較される基準となるのです。
RoRは要求が厳しい ― しかしそれが特徴でもある
今日、RoRがサプライチェーンの主要な言語になっていない理由は、それが要求を厳しくするからです。
これを真剣に適用するためには、あなたの意思決定がどのように経済的成果に結びつくかについて、十分に一貫した見解が必要です。在庫切れにかかるコスト、陳腐化の評価、より良いサービスや環境に優しい運営の長期的な利益をどのように定量化するかを明確に決定しなければなりません。また、各部門が相反する好みを持ち、それらすべてを数値化されたトレードオフなしに調和させることは困難であるという事実にも向き合う必要があります。
多くのKPIを含むダッシュボードは、こうした厄介な議論を回避できるという点で魅力的です。各部門が「自分たちの」指標を持ち、局所的な成功を主張できるからです。対照的に、RoRは非常に容赦なく、グローバルに価値を毀損する局所的な最適化を明らかにします。
しかし、だからこそRoRは階層の最上位に据えられるべきだと私は信じています。サプライチェーンは本質的に応用経済学であり、不確実性の中で希少な資源をどのように活用するかを、私たちは1日に何千回も決定しているのです。この活動が最終的に単一の経済的尺度に応えるものであると仮定しないからと言って、その尺度が消えるわけではなく、ただ見えにくくなるだけなのです。
自社の実践にRoRを取り入れる
ダッシュボードを捨て、すべてのKPIを一夜にしてRoRゲージに置き換えることを提案しているわけではありません。それは現実的でも賢明でもありません。
私が提案しているのは、考え方の転換です。
あなたがメトリクスを見るときは、それらを目的そのものとしてではなく、コックピットの計器として捉えてください。各メトリクスについて、もしその数値が上昇または下降した場合、我々の限られた資源に対する長期的な投資収益率にどのような影響があるかを考えてみてください。新しいプロセス、新しい計画ルール、または新しいシステムを設計する際には、それが最高の収益率を持つ選択肢に向けて、体系的に容量、資本、時間を配分する助けとなるかを問うてください。
時間が経つにつれ、最も大きな財務的影響を与えるものから始め、ますます多くの意思決定をこの考え方の下に置くことができます。各小さな決定について、完全に正確な収益率を計算する必要はありません。概ねの桁数での比較で、どのフローが顕著に優れているのか、またどのフローがひそかに価値を毀損しているのかを明らかにすることがしばしば十分です。
主流の見解は、サプライチェーンを記述するための豊かな語彙を我々に提供してきました。しかし、私が主張するのは、それらを管理するためのより洗練された原則です。競争が激しい市場において、本当のスコアボードは、単位資本あたり、単位時間あたりの硬貨の数です。それを明示的にし、サプライチェーンの設計、測定、自動化の指針とするのが最善でしょう。
