サプライチェーンとしての応用経済学：『利益に反対していない』だけでは十分ではない理由
ほとんどの企業にとって、「サプライチェーン」は物流、企画プロセス、そしてソフトウェアの混合物として紹介される。私たちは倉庫、リードタイム、予測、S&OP会議、ダッシュボード、そしてベンダースコアカードについて語る。暗黙の約束は、これらの要素をうまく調和させれば、ビジネスがより健全になるというものだ。
しかし、サプライチェーンが通常どのように教えられ、実践されているかを見ると、顕著な欠落がある。生産能力、輸送スペース、運転資本、そしてマネジメントの注意力を割り当てるという現場そのものが、本来あるべき姿―応用経済学―として語られることはほとんどない。
この議論は、私の著書 Introduction to Supply Chain で詳述しているが、基本的な考えは単独でも十分にシンプルである。
このエッセイでは、「応用経済学としてのサプライチェーン」という意味を明確にし、主流の見解と正面から対峙したい。
ロビンズから始める：組織図ではなく
私が始めたいのは、倉庫ではなくライオネル・ロビンズである。
彼の古典的な経済学エッセイにおいて、ロビンズは後に標準となる定義を提案した。すなわち、経済学とは「目的と、別の用途があり得る希少な手段との関係としての人間行動を研究する科学」である、と。
古い表現を取り除けば、彼の主張は非常に現代的である：
- 私たちは常に手に入る以上のものを欲している。
- 利用可能な手段―時間、金銭、能力、好意―は、様々な方法で用いることができる。
- それらの手段の使い方に関するあらゆる選択は、他の可能性を暗黙のうちに排除する。
この見解によれば、経済学は市場や政府といった特定の領域のものではなく、人間行動の特定の側面、すなわち、望むものが実現可能な範囲を超えるときのトレードオフの扱い方に関するものである。
この視点から見ると、サプライチェーンは主に工場やトラックのネットワークではなく、トレードオフの密な網である。例えば、このパレットは店舗Aに送るべきか店舗Bに送るべきか？この生産ラインは、メンテナンスのために稼働を停止すべきか、もうひとつの急ぎの注文として稼働させるべきか？プロモーション前に在庫を増やすべきか、新製品の立ち上げのために現金を温存すべきか？
これらの各質問は、ロビンズ流の経済問題である。手段は希少で、用途は代替的であり、結果は互いに排他的である。
この出発点を受け入れるならば、サプライチェーンは「オペレーション」の一部門ではなく、不確実性下の物理的流れに焦点を当てた応用経済学の一分野となる。
主流はサプライチェーンをどのように定義しているか
さて、これをサプライチェーンが通常プロフェッショナルの間でどのように定義されているかと比較してみよう。
サプライチェーン管理の主要な参照機関のひとつであるサプライチェーンマネジメントプロフェッショナル協会（CSCMP）は、サプライチェーン管理を、調達と購買、変換、全ての物流の計画と管理、そしてパートナーとの連携と協業を含むものとして説明している。彼らの言葉を借りれば、それは企業内外における需要と供給の管理を統合するものである。
これは、サプライチェーン担当者が扱う対象―サプライヤー、工場、倉庫、輸送、顧客、そしてこれらを結ぶ情報―について非常に合理的な説明である。多くの教科書が始めるとおり、サプライチェーンは原材料から最終消費者に至るまでの製品、情報、資金の流れの管理なのだ。
一部の著者はさらに進み、「サプライチェーン・サープラス」という概念を導入する。これは概ね、顧客にとっての製品の価値からサプライチェーン全体の総コストを差し引いたものとして定義され、その目的はこのサープラスの最大化にある。
これらはいずれも誤りではない。しかし、何が欠けているのかに注意してほしい。
範囲に含まれる活動や価値、コスト、そしてサプライチェーンが競争力を支えるべきだという点は示されている。しかし、定義上、中心的な経済問題については何も触れられていない。どの基準に従って、実行可能な二つの方法の中からサプライチェーンの運営方法を選ぶべきか？
一見すると「より多くのサープラス」がその基準のように聞こえるが、実際には、現金フローや不確実性に基づいた具体的な数値として計算されることは稀である。それはむしろ、「顧客にとって有益であり、提供コストが低いと思われることを行う」というスローガンのようなものとなっている。利益との関連は暗黙の了解であり、明示されてはいない。
ここで、私の見解は主流の見解と鋭く分かれる。
なぜ「利益に反対していない」というだけでは十分ではないのか
主流の実務者に「利益に反対しているか」と問えば、もちろん「いいえ」と答えるだろう。多くの人は、利益の改善が彼らの目標の一つであるとも言う。
しかし、アイデアが通常どのように正当化されるかを見てみよう。
新しい在庫管理手法が「良い」とされるのは、それがより高いサービスレベルとより低い在庫を約束するからであり、新しい計画プロセスが「良い」とされるのは、協力と可視性を向上させるからである。新しいKPIが「良い」とされるのは、それがベストプラクティスを反映しているからだ。暗黙の推論の連鎖は常に同じである。つまり、「これらのことはビジネスに役立つはずだ、だからそうであるに違いない」ということである。
ロビンズの視点からすれば、これはカテゴリーの誤りである。経済学の本質は、トレードオフに関して直感に頼ることができないという点にある。手段が希少で、代替が多数存在する場合、ほとんどの変更はある側面を改善する一方で、別の側面を犠牲にするのだ。
例えば、より高いサービスレベルは売上にとっては良いが、運転資本にとっては悪影響を及ぼすかもしれない。より少ない在庫は保管コストを減らす一方で、次の需要急増時に売上損失を引き起こす可能性がある。より複雑な計画プロセスは、合意形成を促進するかもしれないが、希少な意思決定者の時間を浪費する。
もし、これらの影響を明確な経済的用語で表現しなければ、「ビジネスに良い」というのは単なるストーリーに過ぎず、検証可能な主張とはならない。
したがって、「我々の分野は利益に反対していない」というだけでは十分でない。問題は、厳格でリスクを考慮した長期的な利益が、我々の手法に組織的な目的として明示的に組み込まれているかどうかである。
応用経済学としてのサプライチェーン：私が実際に意味するところ
私がサプライチェーンを応用経済学と呼ぶとき、単に「数字が重要だ」や「コストと価格について考えるべきだ」という意味だけではない。
もっと正確な意味が込められている。
第一に、サプライチェーン実践の原材料は、データやプロセスではなく、代替がある希少性である。在庫、能力、資本、サプライヤーからの好意、顧客の注目、そして規制上の許可までもが、異なる用途を持つ希少な手段である。チェーン内のすべての決定は、これらの手段の配分そのものである。
第二に、目的は効率性や競争力の漠然とした向上ではなく、企業の長期的かつリスク調整された利益の増加である。ここで「長期」というのはいい加減な意味ではない。顧客信頼、サプライヤーの信頼性、または規制上の地位を損なうような短期的な改善は、今四半期の数字を良くしたとしても、サプライチェーンの成功とは言えない。経済学の視点を真剣に取るなら、時間とリスクを明示的に考慮すべきである。
第三に、手段が希少で未来が不確実であるため、すべての決定は一種の賭けである。製品をどれだけ仕入れるか、どこに配置するか、どの価格で販売するかを決定する際、あなたは将来の需要、コスト、そして制約に対する一連の賭けを行っている。これらの賭けの質は、他の数量や他の配分、他の価格設定と比較して初めて評価可能となるのだ。
言い換えれば、サプライチェーンとは、希少資源の将来の使用に関する賭けのシステムである。
この考えが受け入れられれば、多くの一般的な実践が別の角度から見えるようになる。決定に明確にリンクしていない需要予測は、科学的対象というよりも未来に関する物語に過ぎない。経済的影響に変換できないKPIは、単なる装飾的なメーターとなる。財務的なトレードオフを露呈しないまま合意だけを生み出す計画会議は、意思決定プロセスではなく、政治的な儀式に過ぎない。
経済的アンカーなしで主流の実践が逸脱する理由
主流のサプライチェーン専門家がトレードオフに無頓着であるというわけではない。むしろ、彼らの日常業務の大半はそれらを巧みに調整することに費やされている。
問題は、明確な経済的アンカーがなければ、トレードオフが局所的かつケースバイケースで扱われ、代理指標を通して伝えられるという点にある。
あるチームは予算内でサービスレベルの最適化を目指し、別のチームはリードタイムの制約内で輸送の活用率を最適化し、さらに別のチームは労働規則の枠内で工場効率を最適化する。各チームは自らのサイロ内では正しい議論とKPIを示すが、全体として見ると矛盾が生じる。
組織レベルでは、S&OP、IBP、部門横断の運営委員会、サプライヤー協議会、顧客コラボレーションプログラムといった統合フレームワークでこれを解決しようとする。これらは確かに情報の流れを改善し、明白な矛盾を減らす効果がある。
しかし、これらすべての議論が、共通の経済論理―希少な手段、代替的用途、選択の明示的な評価―に結びつけられなければ、静かな逸脱に晒され続ける。ある年、そのナラティブやKPIダッシュボードを掌握する者は、会社全体の投資収益率に関わらず、局所的な勝利を宣言できるのだ。
ここに、ロビンズ流の経済学との隔たりが最も顕著に現れる。ロビンズの視点では、希少性への対応がどれだけうまく行われているかで検証できなければ、それは経済学とは呼べない。むしろ、イデオロギー、あるいはせいぜい一連のヒューリスティックスの集合に過ぎないのだ。
たとえば、サプライチェーンの方法論が長期的かつリスク調整された利益に与える影響で評価されなければ、そもそもそれは応用経済学ではなく、単なるオペレーションの民間伝承に過ぎない。
利益を規律として
ここで、よくある誤解に対処したい。私がサプライチェーンの統治目的として利益を強調する際、一部の読者はこれを「株主リターンのみが重要」や「従業員の幸福のような無形要素は無関係」といった価値判断として受け取るかもしれない。
しかし、私が意図するのはそうではない。利益を一つの規律として捉えてほしい。
適切に長期で測定された利益は、計測が困難な全ての意思決定の結果を集約することを我々に強いる。もし従業員を不当に扱えば、今年は労働コストが低く見えるかもしれないが、研修費、離職率、エラー率は上昇する。環境規制を軽視すれば、今日のコンプライアンス費用は削減できても、明日には罰金、業務停止、または顧客の反発に直面するだろう。サプライヤーを圧迫すれば、一時的には仕入れ価格が下がるかもしれないが、その後、急激に上昇する可能性がある。
健全な競争環境下では、これらの効果は抽象的なものではなく、いずれもキャッシュフローやリスクプロファイルの差異として現れる。利益は、時間を通じて希少性を乗り越える企業の成功または失敗を総括するスコアボードである。
サプライチェーンにとって、利益を組織目的として採用するということは、非常に具体的な意味を持つ。すなわち、すべてのモデル、ルール、プロセスは、将来のキャッシュフローとリスクに関する仮説として表現可能であり、従って他の選択肢と比較してテスト可能でなければならない。
もし新たな補充ポリシーを提案するなら、問題は「見た目がスマートかどうか」ではなく、「需要、コスト、制約について把握している範囲で、期待割引利益が改善されるかどうか」である。もし新たなKPIを導入するなら、問題は「そのKPIの改善がどのように経済的利益に転換され、どの条件下で誤りとなり得るか」である。
この種の規律は、主流のサプライチェーン議論では稀である。決して不可能ではないが、単に要求されていないだけである。
経済的視点で読み解く主流定義
もう一度主流の定義に立ち返り、この規律を課すとそれらがどう見えるかを考えてみよう。
CSCMPがサプライチェーン管理は、企業内外での需要と供給の統合および、調達、生産、物流の調整であると述べるとき、彼らはシステムの表層、すなわち誰が誰と何について話しているかを記述しているに過ぎない。
それ自体に問題はない。統合と調整は必要な要素である。しかし、それ自体が目的ではない。経済的視点を採用するならば、我々は問わなければならない。統合は何のためにあるのか？希少な手段の代替としての使用の中から、どの選択を支援するための調整なのか？
同様に、教科書で「サプライチェーン・サープラス」の最大化が語られるとき、その考え方は魅力的である。サープラスは、顧客が感じる価値から、チェーン全体で発生する総コストを差し引いたものとして定義される。もしこの数値を測定し、最適化できれば、我々は確かに応用経済学に非常に近いことをしているのだ。
しかし実際には、サープラスはほぼ常に概念上の数字にとどまる。顧客の支払意欲を直接観察することはできず、個々の意思決定レベルで全てのサプライチェーンコストを把握することもできない。不確実性を結果に体系的に反映させることもできないのだ。
したがって、サープラスは、もし多数の局所的な指標が正しく整合すれば、起こるべき事象についての物語として機能する。しかし、通常は運用上の意思決定基準としては機能しない。これがまさに、私が埋めたいギャップである。
サプライチェーンを真に応用経済学として扱った場合、何が変わるのか？
ロビンズの視点を真剣に取り入れ、サプライチェーンを不確実性下の物理的流れの応用経済学と定義するならば、いくつかの実務的な帰結が生じる。
第一に、モデルやシステムは予測や報告ではなく、意思決定に基づいて構築されなければならない。意思決定ルールに組み込むことができず、経済的に評価できない予測は、単なる物語に過ぎない。キャッシュフローの変化に結びつかないダッシュボードは、単なる装飾となる。
第二に、在庫量（製品やロケーションごと）、流れのルーティング、生産のタイミング、契約の構造など、すべての重要な選択は、原則として、期待される経済的結果の比較によって正当化されるべきである。ある状況では、これはかなり明示的な財務モデルによって行うことができる。別の状況では、近似や実験に依存することになる。しかし、進む方向は明白である―「KPIが上昇するから」ではなく、「経済的賭けがより優れているから」という方向である。
サプライチェーンの境界が変化するという点が第三の要素です。もし私たちが物理的フローに沿って希少な手段を最適に配分することに本当に関心があるなら、価格設定、品揃え、プロモーションに関する判断を「マーケティング」に丸投げして外生的な「需要」として扱うことはできません。それらは商品の流れを生成し形作る方法の一部であり、キャパシティ、資本、リスクといった希少な資源を消費します。経済的視点なしにこれらを管理することは、コストを知らないまま生産を管理するのと同じくらい危険です.
最後に、この視点はサプライチェーンが中立的な最適化ゲームではないことを私たちに認識させます。これは企業内における権力と責任の問題であり、ソフトウェア、ポリシー、またはプロセスを通じて希少資源の割り当てルールを設計する者は、企業の経済的運命に直接影響を及ぼします。伝統、模倣、または地域のKPIに基づいてこれを行うことは、単に非科学的なだけでなく、無謀です.
締めくくりの考察
私の主張は、主流のサプライチェーン思考が無意味であるというものではありません。むしろ、それは協調、プロセス設計、技術的ツールに関する多くの価値ある洞察を蓄積してきました。また、誰もが学問的な意味で経済学者にならなければならないと主張しているわけでもありません.
私の主張は、同時により控えめであり、より急進的でもあります.
それが控えめであるのは、華やかな新しい流行語を提案するのではなく、ロビンズの経済学の定義を真剣に受け止め、私たちが毎日、何を買い、どこに在庫を置き、どのように動かすかを決定する際に行っていることが、希少な手段と代替用途に関する経済的推論であると認識することを求めているからです.
それが急進的であるのは、これを受け入れると、経済的な言葉で表現され検証されることのない方法に満足することがもはや許されなくなるからです。 “Not opposed to profit” ではもはや十分な正当化とはならず、“Improves this KPI” ではもはや十分な議論とはならず、“Industry best practice” ではもはや十分な防御とはなりません.
もしサプライチェーンが応用経済学であるなら、私たちの仕事は、すべての経済活動を評価するのと同じ尺度、すなわち、時間の経過と不確実性の下で、通貨として測定される、会社が希少な資源を持続的な価値に変換する能力によって判断されなければなりません.
それ以外はすべて物語に過ぎません.
