サプライチェーンが自身のプレイブックに反撃する時
現実の世界でサプライチェーンが失敗すると、その事後分析は教科書に載っているような整然とした図にはほとんど似ていない。代わりに見えるのは、一連の意思決定の跡である。現実と衝突した途端に意味をなさなくなった目標、現実とは異なる行動を促すインセンティブ、そしてひっそりと期待外れな成果しか出さなかった魅力的なストーリーを売る業者やコンサルタントの痕跡だ。これらは、単により多くのデータとより良い予測があれば解決できるという、中立的な確率過程のようには見えない。
『サプライチェーン入門』において、私はサプライチェーンを対立的な視点から見るべきだと論じた。本エッセイでは、その意味を明確にし、教科書、ソフトウェアパンフレット、そしてほとんどのコンサルティングスライドを支配する主流の見解と直接対峙したい。
中立的サプライチェーンという心地よい虚構
一般的な教科書を開くと、安心させるほど明快な定義が見つかる。すなわち、サプライチェーンとは、供給業者や工場から倉庫、小売店、そして最終顧客に至るまで、顧客の要求を満たすために関わるすべての当事者と機能のことである。示された目的は、これらのフローを調整して「サプライチェーン余剰」を最大化し、顧客に可能な限り低い総コストでサービスを提供することである。
この定義に基づく世界は大部分が協力的である。製造業者、流通業者、小売業者、サービス提供者は、情報を共有し意思決定を調整するパートナーとして見なされる。当然、不確実性は存在するが、それは主に外部からの乱れとして：需要は変動し、リードタイムは揺らぎ、機械は故障する。サプライチェーンの専門家の役割は、より良い予測、より洗練された在庫モデル、そして改善された計画プロセスによって、これらの変動を緩和し予見することである。
主流の文献が「悪い行動」に注目する時でさえ、通常はそれを局所的な病理現象として扱う。古典的な例がブルウィップ効果である。予測の更新、発注の一括処理、価格プロモーション、そして一般に「割当と不足ゲーム」と呼ばれるものによって、上流に向かうにつれて需要の変動が増幅される。顧客や下流のパートナーは、希少な供給をつかむために誇張された注文を出し、それが上流で生産の激しい変動を引き起こす。
この枠組みについて注目してほしい。不足ゲームは、サプライチェーンの根底にある協力的構造を回復するために排除すべき問題とされている。提案される対策は、より良い契約、情報共有の拡大、ベンダー管理型在庫、そして協働的な計画調整といった、誰もが知る方法である。
企業内部でも同じ精神が支配している。セールス＆オペレーションプランニング（S&OP）や統合ビジネスプランニング（IBP）は、サプライチェーンマネジメントの自然な進化として提示される。つまり、営業、マーケティング、オペレーション、財務、サプライチェーンを同じテーブルに集め、単一の需要計画に収束させ、キャパシティと財務予測を整合させ、その計画に対するパフォーマンスを監視するというものだ。主要なベンダーは、すべての機能を「一つの計画と一組の数値」の下に集約し、より良く協働的な意思決定を支援する方法としてIBPを説明している。
これは多くの点で魅力的なビジョンである。しかし、非常に不完全である。
サプライチェーンは他者の意思決定で成り立っている
サプライチェーンの変動性は、主に気象条件によるものではない。天気のせいではない。それは、他者の意思決定が集約された結果であり、すなわち、競合他社による価格変更、規制当局によるルール改定、顧客の嗜好の変化、マーケティングチームによるプロモーションの変更、調達部門によるサプライヤーの変更によるものである。
これに気づくと、環境は中立な「不確実性」ではなく、対抗者の居るフィールドとして見え始める。倫理的な意味での対抗者ではなく―必ずしも不誠実や悪意があるわけではない―ゲーム理論的な意味での対抗者である。彼らの行動はあなたの成果に影響を与え、あなたの行動は彼らの成果にも影響を及ぼす。
競合他社が積極的なプロモーションを開始するとき、彼らはあなたの需要にランダムな雑音を加えているのではなく、計算された動きであなたの顧客を奪おうとしている。大型小売業者が、あなたに対して自社の流通センターに近い場所で在庫を保持するよう求めるとき、それはあなたのリスクを犠牲にして自社のリスクプロフィールを改善している。規制変更によりある国であなたのカタログの半分が突然無効化されたとき、それは自然の衝撃ではなく、各自のインセンティブを持つ政治的アクターによる意思決定の結果である。
これらの力を、さらに洗練された確率モデルで解消できる「外生的な変動」としてモデル化することは、本質を見誤っている。世界は単なる不確実性ではなく、対抗するものに満ちている。
企業内部の対抗者たち
対抗的な風景は、企業の境界で止まることはない。
大企業内では、人々は特定の指標やプロセスの下でのパフォーマンスの見え方に基づき、給与が支払われ、昇進し、解雇される。たとえそれが企業全体の経済的利益に反していても、そうした指標やプロセスを最適化することは合理的な行動である。
予測はその好例である。理論上、需要予測は未来に関する正直な確率的記述である。しかし実際には、しばしば社会的産物となる。営業は自らの割当を守るために数値を控え、財務は戦略的な物語を支えるために楽観的な数字を押し通し、オペレーションはキャパシティ不足の非難を免れるために慎重な数字を好む。一度その予測が「計画」となれば、それは盾へと変貌する。もし現実が悪い結果となったなら、人々は常に計画に従ったと主張できるのだ。
企業が計画遵守を美徳として高めれば高めるほど、この盾はより魅力的になる。正確性の指標、固定された需要計画、そしてコンセンサス会議は、計画から逸脱することが、静かに悪い計画が進むのを傍観するよりも、マネージャーにとってはるかにリスクの高い行為となる構造を作り出す。そのプロセスは表面的には協働的だが、内面では対抗的であり、各部門は自らの成績表を守るために数値を操作しようとする。
従来のS&OPやIBPの枠組みは、ミスアラインメントを認識しているが、主に連携の問題、すなわち橋渡しが必要なサイロ、整合すべきインセンティブ、改善が必要なコミュニケーションの問題として扱う。しかし、対抗的なパターンはより根深い。たとえ完璧な情報と優れたツールがあったとしても、キャリアが局所的な指標に結びついている限り、人々は合理的にシステムを利用するだろう。
プレイブック自体が偏っているとき
これまで、市場や組織における対抗者について述べてきた。私の見方では、さらに無視されがちなもう一つの層がある。それは、サプライチェーン運営に用いる知識の対抗的な性質である。
哲学者セルジオ・シスモンドは、知識体系がその本来の目的と相反する利益に取り込まれるときに起こる現象を説明するため、「認識論的堕落」という用語を導入した。彼の医薬品業界に関する研究では、製薬会社が科学的正当性の外観を保ちながら、商業的目的に資するために医療研究、出版物、専門家の意見を体系的に形作る様子が記録されている。
サプライチェーンの知識が同様の力から免れていると信じるのは、無邪気過ぎる考えである。
実務者がサプライチェーンについて読む多くの情報は、少数の学術雑誌以外では、ベンダーやコンサルタントからのものである。すなわち、ホワイトペーパー、ケーススタディ、会議でのプレゼンテーション、「ソートリーダーシップ」記事、ベンチマークレポートなどである。教科書やビジネススクールのケーススタディでさえ、テクノロジーやコンサルティング企業が提供または共著した成功事例に大きく依存している。
このエコシステムの全ての参加者は、それぞれの視点から合理的なゲームをしている。ソフトウェアベンダーはライセンスやサブスクリプションの販売を狙い、コンサルタントはプロジェクトや継続的なアドバイザリー業務を売ろうとし、学者は出版物、引用、そしてデータへのアクセスを求める。これらはいずれもスキャンダラスなものではなく、単にキャリアが築かれる仕組みである。
しかし、その累積的な効果は、まさにシスモンドが医療分野で説明するものである。すなわち、権威のあるように見え、広く繰り返される一方で、売れる、スライド上で見栄えがする、そして提供者に繰り返し収益をもたらす解決策に系統的に偏った「知識」の体系である。失敗、コスト超過、そしてひっそりと棚上げされた実装事例は、ほとんど公の語りに登場しない。
質素なケーススタディを考えてみよう。成功したプロジェクトは、輝く数字と洗練されたストーリーで記録される。一方、失敗したプロジェクトは、機密保持条項や壊れた関係の中に姿を消す。たとえ、公開された全てのケーススタディの各行が技術的に正確であったとしても、その選別の仕組みだけで全体の体系は極めて誤解を招くものとなる。我々が主に目にするのは勝者であり、時には妥当な引き分けもあるが、敗者はほとんど見かけない。
これを無視すると、単に業務において協働的な環境であると仮定するだけでなく、知識供給の面でも協働的な環境であると仮定していることになる。実際には中立ではないプレイブックを中立的なものとして扱っているのだ。
より対抗的な考え方
実際に対抗的な視点を採用し、パラノイアに陥らずに行うというのは、具体的にどういうことだろうか？
まず第一に、全ての重要な意思決定が一種の賭けであること、そしてテーブルに誰がいるのかを常に念頭に置くことを意味する。在庫、キャパシティ、調達、価格、サービスレベルにコミットするというのは、未来との契約を書き下ろすようなものだ。その契約は、不均衡が彼らに利益をもたらすたびに、競合、パートナー、さらには自社によって悪用されうる。「最も起こりやすい予測は何か？」と問う代わりに、「この賭けをするとしたら、万が一外れた場合、誰が利益を得、どれだけ迅速に調整できるか？」と問うのが自然になる。
第二に、私が「ネガティブ・ナレッジ」と呼ぶもの、つまりあなたの環境または類似の事例で繰り返し失敗してきたアプローチ、パターン、ベンダーの事例を意図的にカタログ化したものに、より重みを置くことを示唆している。ほとんどの企業は非公式に自らの失敗を記憶しているが、それを体系的な記憶として保持している企業はほとんどない。結果として、新しい略語や新しいロゴを付け加えても、同じ構造的な弱点を抱えた同種のプロジェクトが何度も立ち上げられるのだ。
ネガティブ・ナレッジはシニシズムではない。それは、眩いアイデアに夢中になる前に探索範囲を絞るための方法である。特定のインセンティブ構造はほぼ常にシステムゲームを生み出し、特定の指標はほぼ常に目標に変わり、特定のプロジェクトテンプレートは実際の改善ではなく芝居的な変化をもたらす。これらのパターンを明示的に把握することで、新たなパッケージを付けて組織に再参入されるのを防ぎやすくなる。
第三に、テクノロジーやコンサルティングの購買において対抗的な姿勢とは、ベンダー自身の競争関係を情報源として利用することを意味する。古典的なRFPプロセスは、洗練された問題文や慎重に管理されたデモを生み出しがちである。代替案として、一つのプロバイダーにあなたの問題の定義方法を提案させ、そのセールス用の言葉を取り除いた上で、その定式化を複数の競合他社に回覧し、互いの強みと弱みを明示的にコメントし洗練させるよう依頼する方法がある。どのベンダーも自らの競争相手について中立ではない。だからこそ、彼らの相互評価は、注意深く収集して比較すれば非常に価値があるのだ。
最後に、企業内部では、指標やプロセスを真実の中立的な仲裁者としてではなく、対抗するシステム内での設計対象として扱うことを意味する。予測精度のKPIは単に業績を測る手段ではなく、人々に特定の行動を促すインセンティブとなる。月次のIBPサイクルは、単に計画を調整するための手段ではなく、発言権、地位、非難を割り当てるための儀式である。これらの側面を無視すれば、他者に悪用されるだろう。
善意を超えて
主流のサプライチェーンに関する見方は、間違っているというよりも不完全である。
私たちは、確固たるネットワークモデル、在庫理論、需要分析、そして計画プロセスを確かに必要としている。関係者とフローのネットワークとしてのサプライチェーンの標準的な定義は依然として有用であり、その上に構築された多くのツールも同様である。財務とオペレーションが互いに議論するクロスファンクショナルなレビューを行い、分断された予算ではなく統合ビジネスプランニングの観点から考えることは、本当に価値がある。
しかし、善意や上品なモデルがインセンティブを中和するわけではない。協働を促進するために設計されたプロセスであっても、人々が自らの立場を守るためにそれを利用するのを防ぐことはできない。あるソフトウェアがエンドツーエンドの可視性を可能にすると主張しても、その可視性が昨日の計画の遵守を強制するのではなく、より良い賭けを促すために活用される保証はない。ホワイトペーパーに尊敬されるロゴが掲載されているからといって、その内容がほとんどの実装で実際に起こっていることを代表しているわけではない。
対抗的な視点は、これらの現実を真剣に受け止めるということだ。市場、組織、そして知識体系はすべて、自らの目標を追求するアクターで満たされており、その中にはあなたと一致するものもあれば、そうでないものもある。サプライチェーンマネジメントの堅牢性は、これらの対立を無視するのではなく、その状況下でも有用であり続ける意思決定、指標、そして学習プロセスを設計することから生まれると示唆している。
結びの考察
この視点を採用すれば、予測、計画サイクル、ソフトウェア、そしてパートナーは依然として必要であろう。しかし、それらへのアプローチはこれまでと異なるものになるだろう。
あなたは、変動性を他者の意思決定の表れとして捉えるようになる。内部の不一致を、解消すべき誤解ではなく、管理すべき構造的事実として扱うようになるだろう。光沢のあるケーススタディや完璧に見える成熟度モデルを、友好的でありながらも厳格な懐疑心を持って眺めるようになる。そして、時を経て、他者が代理で厳選する知識体系に頼るのではなく、自身の傷跡をも含む独自の知識体系を構築するようになる。
サプライチェーンは、最適化を待つ中立的なシステムではない。インセンティブ、権力、そして情報によって形作られる対立する空間である。実務者としての我々の責任は、この地形を乗り越えるだけでなく、与えられた地図そのものが他者の目的地を念頭に描かれている場合があることに気づくことである.
