サプライチェーンのレジリエンス再考
近年、「レジリエンス」という言葉は、経営者がほぼ文中に何度も使わざるを得ない言葉となっています。ロックダウン、戦争、運河の封鎖といったあらゆる混乱の後、同じ問いが浮かび上がります。「どうすればサプライチェーンをよりレジリエントにできるのか？」 会話は真摯ですが、答えはしばしば曖昧です。「より多くの可視性」「より多くの協力」「より高い俊敏性」―これらは前向きに聞こえるものの、実際に毎日、何を購入し、製造し、移動させ、価格を決定する際にどのように違いをもたらすべきかについてはほとんど説明していません。
私の著書Introduction to Supply Chainでは、サプライチェーンを不確実性の下での意思決定を規律ある管理と捉え、その評価軸としてサービスレベルや稼働率ではなく経済性を用いるという見解を提案しました。この見解は、私のレジリエンスに対する考え方に大きな影響を与え、実際、教科書、コンサルティング資料、あるいは認証プログラムで一般的に見られる定義よりもずっと狭い定義に至っています。
私が言う「レジリエンス」とは
サプライチェーンのレジリエンスについて語るとき、私には非常に具体的な意味があります。
企業―およびそのサプライチェーン―は、商品の流れを脅かす予期せぬシステム的ショックに耐え、その後、その流れを元の状態に回復させることができれば、レジリエントであると言えます。
この文には、二つの重要な限定条件があります。
第一は「予期せぬ」ということです。多くの不快な出来事は、この意味でのショックではありません。ピークシーズンの急増、予想以上に効果を発揮するプロモーション、リードタイムが一定ではなくばらつくという事実―これらは新規でも神秘的なものでもありません。正確なモデル化は難しいかもしれませんが、合理的な予測の範囲外にあるわけではありません。もし毎年クリスマスごとに在庫切れになるのであれば、それはレジリエンスの問題ではなく、計画の問題です。
第二の限定条件は「システム的」であるということです。一店舗の停電、一台のトラックの故障、一つのサプライヤーによる出荷漏れ―これらは局所的な出来事です。イライラさせられたり、場合によっては費用がかかったりするかもしれませんが、全体としての流れの継続性を脅かすものではありません。数ヶ月間閉鎖される大きな港、あるカテゴリーが突然販売不可能になる規制ショック、地域全体の貿易ルートを止める戦争―これらはシステム全体に関わる問題です。
私の用語では、レジリエンスは、(a) 詳細に計画することが合理的に不可能であり、かつ (b) 同時にサプライチェーンの大部分に影響を与える、稀でありながら重大な結果を伴う出来事に限定されます。
その他すべて―日々の需要の騒音、リードタイムの不正確さ、通常のプロモーションの動き、競合他社の予測可能な振る舞い―は、レジリエンスとして捉えるのではなく、優れたサプライチェーンの実践によって対処されるべきです。
主流はどのようにレジリエンスについて語っているか
大手テクノロジーベンダー、専門団体、政策組織がレジリエンスをどのように説明しているかを見ると、全く異なる姿が見えてきます。
ごく一般的な定義では、サプライチェーンのレジリエンスを、業務を継続しながら、混乱を予測し、適応し、回復する能力として提示しています。重点は継続性にあり、予期せぬ事態が生じた時でもシステムは許容範囲のサービスレベルを維持し続けるべきだとされます。
主要な専門機関はさらにもう一つのニュアンスを付与します。すなわち、レジリエンスとは、パフォーマンスが期待から逸脱した後に均衡状態に戻る能力であるということです。この考え方では、レジリエンスは混乱後に「正常」な状態に戻ることであり、より多くの対応オプションを持ち、迅速に行動することで強化できるとされます。
そこから、見慣れたレバーのリストが何度も登場します。追加在庫、予備のキャパシティ、代替サプライヤーという形の冗長性。多能工と柔軟な生産による柔軟性。デジタルプラットフォームによって実現される可視性と協力により、問題を早期に検知し対応を調整する仕組み。最近の政策やコンサルティングの報告書は、ネットワークの再構成、調達フットプリントの調整、または新技術への投資による効率性とレジリエンスの「バランス」の必要性という層をさらに加えています。特に在庫管理の視点からの学術的なレビューは、備蓄、多元調達、キャパシティ予約、柔軟な契約といった戦略を「レジリエンス戦略」として分類しています。
この主流の見解には、馬鹿馬鹿しさは一切ありません。そこで挙げられるレバーも現実に存在し、示されるトレードオフも実際のものです。私の懸念は、これらがまとめて扱われると、レジリエンスがほぼあらゆる改善プロジェクトに貼り付けることのできる親しみやすいラベルになってしまうことです。例えば、在庫を増やす？それはレジリエンスです。在庫を減らし、しかし「より良い」場所に配置する？これもまたレジリエンスです。新しいダッシュボード？レジリエンスです。新たなプロセス？再びレジリエンスです。
言葉が「良いアイデアに聞こえる何か」を意味し始めると、その有用性はすぐに失われてしまいます。
なぜ私はより明確な境界線を主張するのか
私は、レジリエンスの領域と通常のサプライチェーンの卓越性の領域とを明確に分けています。なぜなら、これら二つは異なる種類の知識に基づいているからです。
サプライチェーンチームが直面する多くの事象は、不確実ではあるものの神秘的なものではありません。需要は変動しますが、統計モデルによって―不完全ながらも有用に―捉えることができます。リードタイムにはばらつきがありますが、その変動性は測定可能です。プロモーション、価格変更、品ぞろえの変更、カレンダー上のイベント―これらすべてがこの不確実性に構造を与え、多くの場合、確率や経済的影響を付随させることができます。
この領域では、正しい問いは「どうすればレジリエントになれるか？」ではなく、「需要、リードタイム、価格の分布についての知見を踏まえ、経済的に見たとき、今日の最良の決定は何か？」です。その意味で、良い決定とは賭けであり、可能な結果とその財務的影響を天秤にかけたものです。たとえある日負けることがあっても、その損失を小さく、かつ許容可能なものにするのです。
これを適切に行えなかったすべてを「レジリエンスの問題」と呼んでしまうと、多くの回避可能な脆弱性を見過ごすことになります。リードタイムの不確実性を無視した安全在庫ルールが、ただそれをレジリエンス戦略の一部と呼べば尊重されるわけではありません。プロモーションに対応できない補充プロセスは、レジリエンスの失敗ではなく、単に設計が不十分なだけなのです。
私がレジリエンスという用語を使う場合、それは、確率論的かつ経済重視の思考が十分でなくなる―つまり、私たちのモデル、経験、データが合理的にカバーできるパターンの枠を超える出来事―に直面したときに初めて意味を持つのです。
決定を賭けと捉えること、そしてそれがショックに対してなぜ重要であるか
ショックがない状況であっても、あらゆるサプライチェーンの決定は未来への賭けなのです。再注文、生産ロットの手配、トラックのルート決定、価格の調整など、その決定は数多く反復的であるため、あまり賭けと感じることはありません。しかし、これら各行動の背後には、何が起こりうるか、そして各結果がどれほどのコストになるかという暗黙の前提が潜んでいます。
私が興味を持つのは、その賭けの形状です。
多くの組織は、無意識のうちに、未来の狭い見通しに過度に敏感な決定を下すようプロセスを設計しています。予測は単一の数値として扱われ、サービスレベルは神聖な閾値とされ、キャパシティは限界近くで運用されます。最小発注量や硬直した制約により、大きなコミットメントが早期に固定されるのです。世界が概ね予想通りに動く限り、これは効率的に感じられます―在庫は少なく、稼働率は高く、コストは良好に見えるのです。
しかし現実が逸脱した瞬間―ロックダウンや戦争がなくとも常に起こる―、これらの決定は脆弱であることが明らかになります。控えめな需要のサプライズ、わずかなサプライヤーの遅延、または小さな規制変更が、根底の賭けに余地がなかったため、誰も予測しなかった方法でネットワーク全体に広がってしまうのです。
私の視点では、レジリエンスとは主にショックの後に講じる対策ではなく、その前にどのような賭けを構造化するかにかかっています。体系的に脆弱な賭けをするサプライチェーンは、重大な事態が発生しても魔法のようにレジリエントになることはありません。逆に、不確実性を正しく価格付けし、余裕が安価で得られる場合は受け入れ、損失が許容範囲であれば短期間の不足を受け入れるサプライチェーンは、プレッシャー下でもしばしば優雅に振る舞うのです。
このため、私はレジリエンスを、不確実性下での規律ある意思決定の副産物と捉えており、別個のプロセスやダッシュボードの層として扱っていません。
バンド幅、自動化、そして人的要因
しばしば見落とされがちなもう一つの、人間的な側面があります。それは、レジリエンスに関心を持つべき人々のバンド幅（処理能力）です。
多くの企業では、サプライチェーンチームは常に火消し状態にあり、複数のシステムからの矛盾するデータを調整し、意味のない計画を手動で上書きし、一つの例外から次へと飛び回り、昨日の問題を説明するための終わりなき会議に出席しています。本来彼らの生活を簡素化するはずのツールは、むしろ彼らが精査しなければならない多くのノイズを生み出しています。
こうした環境では、低頻度で大きな影響を及ぼすショックについて真剣に考える時間―あるいは精神的エネルギー―を持つ余裕が誰にあるでしょうか？日々の緊急かつ自己起因の問題で、アジェンダは埋め尽くされているのです。
私の立場は、信頼できるレジリエンスのアジェンダは、まずこのバンド幅を解放することから始まるということです。つまり、単純なルールによらず、定量的エンジンを用いて、不確実性と経済性を十分に理解した上で、組織を代表して何千もの小さな賭けを行えるよう、日常的な意思決定の大部分を自動化する必要があるということです。機械が得意とする―安定したルール下での反復的・データに基づく選択―を担えば、人間は、まだ起こっていない故障モードの想像、前提への挑戦、そして企業が受け入れるべき構造的リスクの決定といった、人間ならではの役割に集中できるのです。
この転換がなければ、レジリエンスに関する議論の大部分は単なる「お喋り」に過ぎなくなってしまいます。
私が主流の実践と意見が分かれる点
これらすべてが、私のレジリエンスに対する見解と、業界で支配的な見解との間に、静かではあるが重要な乖離を生み出しています。
最初の乖離は予測とリスクに関するものです。主流の実践では、予測は通常、各SKUおよび各期ごとに単一の数値として、時折シナリオを交えて、別個にほぼ神聖な活動として扱われます。その上にリスク管理が加わり、ヒートマップ、登録表、ワークショップといった手法が導入されます。私の経験では、この分離は人工的なものです。不確実性は単なる付加物ではなく、あらゆる決定の原材料なのです。これを単一の数値に圧縮し、その周囲を「リスク」として描くと、既に脆弱な結果を招く準備を整えてしまっているのです。
第二の乖離は指標に関するものです。多くのレジリエンス関連文献は、回復時間、混乱時の最低許容サービスレベル、エクスポージャー指数、その他の主要業績指標という形で構成されています。これらはコミュニケーションには役立ちますが、もしそれらを直接最適化しようとすると、レジリエンスを抽象的に高めるべき美徳として扱ってしまいがちです。私はもっと平易な問いを好みます。すなわち、特定のショックに対して、現在の設計に基づきどれほどの損失が予想され、その損失を一定額減少させるためにはいくらの費用がかかるのか、という問いです。このように表現すれば、レジリエンスは神秘的なものではなく、資本配分の問題に帰着します。
第三の乖離は冗長性に関するものです。多くのレジリエンス戦略では、追加在庫、より多くのサプライヤー、より大きなキャパシティ、さらなる流通ルートなどを、本質的に良いものとして推奨しています。しかし、私はその熱意には同意しません。ある程度の冗長性は極めて価値がありますが、過剰なものは純粋な無駄に過ぎません。その差はオプション価値にあります。追加のサプライヤー、この予備キャパシティ、またはこのバッファ在庫が、不確実性に直面したとき、他の手段ではできないことを可能にし、その選択肢が実際にどのくらい使用される可能性があるかが重要なのです。この問いに財務的な観点で答えることができて初めて、特定の「レジリエンス投資」が意味をなすかどうかが判断できるのです。
最後に、ガバナンスの問題があります。多くの主流の考え方は、レジリエンスを委員会、フレームワーク、認証プログラムの中に位置づけます。これらにも役割はあるかもしれませんが、レジリエンスを左右する重要な決定は、しばしば企業家的な性質を持っています。すなわち、生産を非常に効率的な一箇所に集中するか、異なる法域に複数の工場を置くというオーバーヘッドを受け入れるか、またはごく限られた高度に最適化されたサプライヤーに依存するか、短期的には競争力が低いかもしれない代替サプライヤーとの関係を維持するか、といった選択です。これらはサプライチェーン内部の技術的選択ではなく、企業がどのようなショックに耐える覚悟があるかという戦略的決定なのです。
レジリエンス、ロバストネス、そしてアンチフラジャイル性
また、レジリエンスと隣接する二つの概念―ロバストネスとアンチフラジャイル性―を区別することも重要です。
ロバストなシステムとは、ある一定範囲内の乱れにほとんど影響を受けることなく、従来通りに動作し続けるものです。レジリエントなシステムはショックが加わると苦しみますが、回復します。一方、脆弱なシステムは回復できず、ショックによって後戻りのできない状態に陥ります。
ナシーム・ニコラス・タレブが普及させたアンチフラジャイル性は、一歩進んで、実際に変動から利益を得るシステムを指します。これらはただ生き延びるだけでなく、混沌から利益を享受するのです。
競争の激しい市場において、アンチフラジャイルな行動は長期的には勝利する傾向があります。ショックを単なる脅威とみなす企業は、ショックを機会―財務的困窮資産の取得、市場シェアの移動、契約条件の再交渉、通常なら数年かかる変革の加速―と捉える企業に対して競争で劣位に立たされるでしょう。サプライチェーン単体では企業をアンチフラジャイルにすることはできませんが、その姿勢を促進したり阻害したりすることは可能です。常に崩壊の瀬戸際にあるネットワークは、混乱が起こった時に機会を捉えることは難しいのです。
これもまた、私がレジリエンスを狭い技術領域として扱うことに抵抗する理由の一つです。いずれ、議論は企業の基本的なリスク許容度と発想にまで及ばなければなりません。
この見解の実践的な結果
これらすべては実務上、何を意味するのでしょうか？
つまり、大規模な「レジリエンスプログラム」を立ち上げる前に、不確実性の中での意思決定の基本を整備する必要があるということです。私たちは依然として、リードタイムの変動を無視する単一数値の予測や静的な安全在庫計算に依存しているのでしょうか？また、シンプルさのために選択肢を排除する、恣意的な最小注文数量やフルトラックルールのような厳格な制約を課しているのでしょうか？短期的な効率の幻想を報奨し、長期的な脆弱性を隠すような方法でパフォーマンスを測定しているのでしょうか？
つまり、本物と呼べる意思決定自動化に真剣に投資すべきであるということです―需要、リードタイム、価格の確率的な見通しを取り入れ、恣意的な充足率目標ではなく経済的成果を最適化するシステムです。これはダッシュボードを購入することではなく、人間の専門家が構造的な問題に集中できるよう、日々の組み合わせ的な作業の大部分を担うエンジンを構築または採用することに関するものです。
つまり、私たちのビジネスにとって真に重要な、ほんの少数の体系的なリスク要因を特定すべきであるということです。それぞれについて、もしこの港、この通貨、この規制環境、あるいはこの政治地域が1年間利用できなかった場合、実際に何が起こるのかという、シンプルでありながらも居心地の悪い疑問を投げかけることができます。私たちは生き残ることができるのか、またどのような状態で生き残るのか？正直な答えが「わからない」であるならば、まずは測定が最優先事項です。もし答えが「私たちは終わってしまう」というのであれば、そのリスクが許容できるかどうかを決定しなければなりません。許容できないのであれば、その解決策はめったにガジェットのようなものではなく、構造的な変更となるでしょう。
また、レジリエンスには代償が伴うことを認める必要があるということでもあります。真にレジリエントなサプライチェーンは、これまで私たちが崇拝するように教えられてきた狭い指標においては、しばしば「効率的」に見えないかもしれません―例えば、より多くの余裕を持ち、パートナーとより多くの利益を共有し、大部分の時間にアイドル状態に見える能力を維持しているかもしれません。問題は、この代償が存在するかどうかではなく、私たちが本当に関心を寄せるショックを考慮に入れた際に、その代償を支払う価値があるかどうかです。
私の考えでは、レジリエンスとは、既に過負荷の学問分野に新たな複雑さの層を加えるものではありません。それは、私たちが日々下す小さな意思決定において不確実性と経済を真摯に受け止め、予測しきれないショックを十分に認識した上でいくつかの大きな構造的選択を行うという、長期的な結果なのです。
もし私たちが「レジリエンス」という言葉をこれらのショックに限定し、それ以外のことは自動化と改善が可能な通常のサプライチェーンの業務として扱うなら、その用語は再びその鋭さを取り戻します。それは、私たちが議論し、投資し、必要な時には他の目標と意図的にトレードオフできるものとなるのです。
少なくとも、私が関心を持つのはそのようなレジリエンスなのです。
