自動化されたサプライチェーンの時代における分業の再考
分業は現代生活に深く根付いている概念で、私たちはその存在に気づかなくなるほどです。アダム・スミスは『国富論』の冒頭で、現在有名なピン工場について述べ、一つの仕事を数多くの小さな作業に分割することが生産性を飛躍的に向上させると示しました。
私もその賛美の念を共有しています。専門化と貿易がなければ、いわゆる「現代」は存在し得ません。しかし、実際のサプライチェーンでほぼ20年にわたって働いた経験から、分業の概念が私たちにとって裏目に出る形で適用されていると考えるようになりました―特に企業内部では、ましてやそれらを運営するソフトウェア内ではなおさらです。
私の著書 Introduction to Supply Chain では、サプライチェーンという学問は不確実な状況下での商品フローに関するより良い意思決定を実現し、長期的な収益性に貢献するためのものであると論じています。このエッセイでは、その大きな議論の中から一つの糸口、すなわち分業がグローバルな規模では如何に効果を発揮する一方で、組織レベルではしばしば弊害となり、自動化が状況をどう変えるのかに焦点を当てます。
古典的な物語: ピン工場からグローバルバリューチェーンへ
この古典的な物語はよく知られています。分業は、工場内であれ国境を越えてであれ、過去200年にわたって生活水準を引き上げた生産性向上の多くを説明しています。スミスのピン工場の労働者は、今日のグローバルバリューチェーンの先駆けであり、各国が製品ライフサイクルの異なる段階―例えば、一箇所での設計、別の場所での部品生産、また別の場所での組み立て、さらには別の大陸での流通―に特化しているのです。
現代のサプライチェーン管理はこの物語を受け継いでいます。たとえば、ダグラス・ランバートによる「組織ネットワーク内の関係の管理…価値創造のための重要な部門横断的ビジネスプロセスの活用」という定義のように、広く引用されるフレームワークを見てみてください。ここでは、専門化された機能間および企業間の調整に重点が置かれています：マーケティング、ロジスティクス、製造、調達、財務、研究開発など。
この主流の見解では、サプライチェーン管理の役割は、拡大された分業が円滑に機能するよう保証することにあります。部門ごとのサイロ化は問題として認識されますが、その解決策としては、部門横断的なプロセスチーム、統合された計画サイクル、特にSales & Operations Planning（S&OP）など、より体系的な協力体制がほぼ常に提案されます。S&OPは通常、販売、マーケティング、サプライチェーン、財務が一つの計画に沿って調整するための定期的な部門横断的会議の仕組みと説明されます。
これまでのところ、異議を唱える点はありません。分業に調整、そして支援技術の層を加えた結果、概ねこのようにして現状に至ったのです。
しかし、特に大企業の内部で実際に起こっていることに目を向けると、一つのパラドックスが浮かび上がります。
社内分業の隠れたコスト
分業は何よりもまず、人間の能力の限界に対処するための手段です。一人の人間がすべての商品、サプライヤー、顧客を把握することは不可能であるため、業務は分割されます。あるプランナーは特定の地域を担当し、別の者は特定のプロダクトラインを、また別の者は長尾の品揃えを担当します。さらに、ある部門は調達、別の部門は価格設定、さらに別の部門はプロモーションを担当します。
『サプライチェーンにおける知識、時間、仕事について』という題の講義で、仕事の分割には大きく二つの方法があると区別しました。一つは、類似の活動を多くの人々に分散させる（「横方向の」分業）方法であり、もう一つは、異なる責任レベルを階層的に積み重ねる（「縦方向の」分業）方法です。現代企業はどちらにも大きく依存しています。
この方法はある程度機能しますが、同時に自然の法則のように思われるほど一般的な一連の副作用も生み出します。
第一に、複雑さは直接的に従業員数の増加につながります。企業がSKU、チャネル、地域、または制約を追加するたびに、多くの場合、プランナーが増員されます。一般的な考え方はほぼ線形的であり、動く部品が2倍になれば、それに応じて人員も2倍になるというものです。スプレッドシートや計画ツールの途切れることのないリストを日々チェックし、誰も翌週には覚えていないような微細な手動調整を行うチームを見かけるのは珍しいことではありません。
第二に、重要なレバーは部門間で断片化されています。価格設定とプロモーションはマーケティングに、品揃えの決定はマーチャンダイジングに、サービスの約束は営業に任される一方、在庫やキャパシティは「サプライチェーン」に委ねられています。しかし、これらすべての決定が、何がどこでいつ動くかを左右し、結果としてフローの経済的成果を形作るのです。この分割は経済的合理性に基づくものではなく、企業の歴史に起因しています。
第三に、エンタープライズシステムは昨日の分業体制を固定化してしまいます。ERP、APSツール、その他類似システムの大部分の論理は、経済や統計に関するものではなく、誰が何を、どの順序で、どのステータスコードの元で、どのようなエスカレーションや承認を経て行うかに関するものです。先日、製品ライフサイクル管理について述べたときにも触れたように、ビジネスロジックの大半は、人間のワークフローと引き継ぎを調整するために存在します。意思決定を適切に自動化すれば、この構造の驚くべき割合が冗長となるのです。
第四に、責任が希薄化します。プロセスの各段階が異なるグループに割り当てられると、誰もが「関与している」状態になりながら、最終的な決定の質に対して誰も責任を負わなくなってしまいます。私は、数学的な誤りが原因ではなく、業務があまりにも細分化されたために、ITによるデータ抽出、あるチームによるデータクレンジング、別のチームによる予測、プランナーによるパラメータ調整と分割され、どの個人やチームも真に結果を所有できなかったために多くの「定量的」な取り組みが失敗するのを見てきました。
これもまた分業です。それは局所的な効率性をもたらしますが、最終的に重要なのはより良い意思決定を下すことであり、それを必ずしも実現するわけではありません。
自動化はより根本的な分割を強いる
およそ40年間、人々はサプライチェーンの意思決定を自動化することについて語り続けてきました。最初は在庫管理、次に流通要求計画といった具合です。実際には、ほとんどの企業が主要な意思決定機構として依然として人間に頼っています。コンピューターは数値、ダッシュボード、アラートを提供しますが、最も微細なレベルでは人間がその環に留まっているのです。
私の見解では、これは誤った出発点です。
私たちが最初に、そして最も重要視すべき分業は、部門間ではなく人間と機械の間に設けられるべきです。
機械は、現代のサプライチェーンを支配する特定の作業において、膨大な取引データの処理、日々あるいは時間単位での意思決定の再計算、そして疲労や気分の変動なくポリシーを遵守する、といった点で非常に高い能力を発揮します。それに対し、人間は大規模な反復作業にはあまり向いていないものの、前提を問い直し、文脈を解釈し、経済性をルールに反映させる新たな方法を発明する点で非常に優れています。
これを受け入れると、設計上の問いが変わります。『どのようにSKUやサプライヤーをプランナーに分配すべきか？』と問う代わりに、『どの種類の意思決定を完全に自動化すべきか、そしてそれを実現するシステムをどのように設計すべきか？』と問い直すべきです。
私の定量的サプライチェーンに関する講義では、その成果物を意思決定エンジンと呼んでいます。これは、生データを購買注文、在庫移動、価格変更などの具体的な意思決定に変換する分析システムであり、日常の運用において手動の介入は一切ありません。エンジンの設計は高度に人間的な作業ですが、その日常的な運用はそうではありません。
これはサイエンスフィクションではありません。分析システムの出力が単なる予測やスコアではなく実際の意思決定であり、その運用が完全に自動化されることを主張すると、反復的な計画作業の多くが実際に機械化できることが明らかになります。その結果、数千、あるいは数百万のミクロな意思決定を管理する論理に取り組む、少数の人々による全く新しい分業形態が生まれるのです。
意思決定エンジンを中心に役割を再構築する
もしこの自動化を最優先した分割を真剣に捉えるなら、社内の分業は全く異なる様相を呈し始めます。
これまでスプレッドシートで注文を調整することに終始していた人々は、より戦略的かつ探究的な役割にシフトします。彼らは「今日このSKUについて何を注文すべきか？」と繰り返し問うのではなく、「なぜ意思決定エンジンはこの製品群に対してこのパターンを推奨したのか？」、「これは我々のコスト、制約、選択肢について何を示しているのか？」と問い、実質的には数値を入力するのではなく、経済ロジックを理解し洗練させるフローの管理者となるのです。
一方で、サプライチェーン、統計、そしてソフトウェアエンジニアリングの境界に、専門的なプロファイルが現れます。サプライチェーンサイエンティストと呼ばれるこの人物は、意思決定エンジンそのものの挙動、すなわち需要の不確実性のモデル化、欠品や過剰在庫の経済的評価、物流上の制約の表現、そしてこれらすべてが実行可能なコードへと変換される方法に対して責任を負います。
重要なのは、このサイエンティストがコードやデータを扱うにもかかわらず、IT部門に「属している」のではないことです。IT部門は、取引システムが正確に分析用ストレージへ反映されるといった、データパイプラインの信頼性とセキュリティに責任を持ち続けますが、意思決定の形成に関する責任は確固たるものとしてサプライチェーン部門にあります。インフラと意思決定ロジックの明確な分断自体が、新たな分業形態であり、責任の明確性を維持する役割を果たします。
財務部門も、より建設的な形でその役割に再参入します。従来のS&OP会議で、ある予測が「現実的」であるかどうかを議論する代わりに、財務とサプライチェーンは協力して、資本コスト、在庫切れ時のペナルティ、主要顧客へのサービスコミットメントといった、企業の実際の経済的好みを、意思決定エンジンが理解できる形で表現します。一度これらの好みが符号化されると、それらは毎日何千もの意思決定に一貫して適用され、毎回会議を必要としなくなります。
最終的な結果は、依然として専門化です。人々は互換性のあるゼネラリストになるわけではありません。しかし、組織の基本原則はもはや組織図や取引処理のシーケンスではなく、意思決定システムの設計、運用、そして継続的な改善そのものなのです。
これが主流の「統合」とどう異なるのか
ここで自然に問われるのは、これは単に統合について語る別の方法に過ぎないのではないかということです。結局のところ、主流のサプライチェーン管理は、過去20年間、部門横断的プロセスと共有指標によってサイロを打破する必要性を強調してきました。
そこには重要な違いがあります。
主流の見解では、統合とは、より多くの部門からより多くの人々を会話に参加させることを意味します。典型的なS&OPの図では、販売、マーケティング、オペレーション、サプライチェーン、財務が一堂に会し、ますます洗練された計画ソフトウェアに支えられています。協力こそが希少な資源であり、技術はその促進―共有データ、共有ダッシュボード、共有ワークフロー―のために存在しています。
私の見解では、統合とは全く別の意味を持ちます。それは、経済論理が統一されることを意味します。サービス、マージン、投入資本という優先順位の階層が、意思決定エンジン内で一度表現され、それがあらゆる場面で適用されるのです。ここでの主要な希少資源は会議の時間ではなく、明確さ、すなわち企業が何を最適化しようとしているのか、そしてその意図がどのように運用上の意思決定に反映されるのかという明確さなのです。
その観点から見ると、これまで我々が構築してきた多くの調整メカニズムは、自動化の欠如を補うためのものであったことが明らかになります。実際、すべての意思決定が個別対応であったために長時間の会議が必要となり、単一の信頼できる実行可能なポリシーがなかったために、精緻なワークフローや承認チェーンが求められていたのです。
このため、基本構造を維持しながらも高度な分析の外皮を追加することで伝統的なS&OPを「近代化」しようとする取り組みに私は懐疑的です。Lokadでの討論や学術文献においても、S&OPは依然として部門横断的な交渉プロセスとして位置付けられており、技術はその促進役に留まっています。多くの企業にとって、真の変革はより良い会議からではなく、そもそも会議の回数そのものを大幅に削減することからもたらされると信じています。
グローバル規模の分業：概ね合意されるが、ただし一考慮すべき点がある
これらすべては、私が分業そのものに反対しているように聞こえるかもしれませんが、そうではありません。グローバルなレベルでは、繁栄を望むならば、深い専門化と貿易は譲れないものだと考えています。現代のバリューチェーンを特徴付ける洗練された国際分業は、脆弱な好奇心ではなく、私たちが現状当然と考えている商品やサービスを手に入れる唯一の理由なのです。
しかし、このグローバルな専門化は、近年の混乱の波が痛感させるように、システム全体の脆弱性を伴います。ロックダウンで工場が閉鎖されたり、運河が塞がれたり、紛争が輸出を中断したりすると、その衝撃は通常は効率性をもたらすネットワークを通じて伝播します。答えは自給自足に退くことではなく、サプライヤーやルートにおけるオプション性を育て、そのコストを測定し、現実が期待と逸脱したときに自動化によって迅速に対応する、リスク管理の精度を高めることにあります。
その意味で、私が主流に異を唱えるのは、分業自体が望ましいかどうかではなく、どこを当然のものとして受け入れ、どこを再構築すべきかという点にあるのです。
仕事を組織する別の方法
すべての要素を総合すると、サプライチェーン組織の新たな姿が浮かび上がります。
世界規模では、貿易と生産性の基盤となる分業を受け入れつつ、その脆弱性を正直に認め、オプション構築に意図的に取り組みます。一方、企業内部では、複雑性の増加に対してプランナーやプロセス層を比例的に増やすという反射的な対応を拒みます。その代わりに、反復的な負担を引き受けることのできる意思決定エンジンに投資し、これらのエンジンの設計、ガバナンス、そして継続的な改善を中心に、内部の分業を再構築するのです.
これは人間性が低いわけではなく、むしろその質を高めています。プランナーを、スプレッドシートとERPの間の単なる中継役としてではなく、潜在的な戦略家、調査者、そしてより良い経済ルールのデザイナーとして扱います。ITを、ビジネスロジックの所有権と混同することなく、堅実なデータインフラを提供する上での重要なパートナーとして位置付け、ファイナンスを単なる最終的な予算承認者ではなく、経済モデルの共著者として扱います.
スミスの針工場から今日のグローバルバリューチェーンに至る労働分業の古典的な物語は今なお有効です。しかし、その物語だけで終わってしまうと、現代のサプライチェーンにとって最も重要な教訓を見逃してしまいます。すなわち、機械が多くの反復的な思考を担える時代において、本当に戦略的な決定は、まず人間と機械の間でどのように労働を分担するか、そしてその後、私たち自身の中でどのように分担するかという点にあるのです.
