供給チェーンにとって究極の指標であるレート・オブ・リターン (RoR)
私の著書供給チェーン入門では、レート・オブ・リターン—RoR—を供給チェーンの意思決定を統制するための究極の指標と見なすべきだと主張しました。そこで、数あるテーマの一つとして紹介しましたが、ここではこの考え方に絞り、平易な言葉で説明し、主流の見解との違いを示し、RoRを真剣に捉えた場合に何が変わるのかを提案します。
議論は独立して理解できるようにしています。本を読んでいる必要はありません――とはいえ、読んでほしいところです！
我々が本当に最適化しようとしているものは何か？
標準的な供給チェーン管理の教科書やスライド資料を開けば、一貫した定義に驚かされるでしょう。通常、供給チェーン管理は、サプライヤー、工場、倉庫、小売店などの統合とされ、適切な量で、適切な場所に、適切なタイミングで商品を生産・流通させるために、サービス要件を満たしながらシステム全体のコストを最小化することを目的としています。1
SCORモデルのようなフレームワークは、このビジョンを多数の指標のカタログへと変換します。SCORは、信頼性、応答性、敏捷性、コスト、資産管理という5つの属性を中心にパフォーマンスを整理し、さらに数百に及ぶ関連指標を定義しています。2 バランスド・スコアカードの手法も、別の角度から同様のことを行い、財務、顧客、内部プロセス、学習と成長という4つの視点から供給チェーンを監視することを推奨し、それぞれ独自のKPIリストを持ちます。3
結果として、サービスレベル、OTIF、予測精度、在庫日数、キャッシュ・ツー・キャッシュ・サイクル、単位あたりの輸送コスト、倉庫の生産性、配送ごとのCO₂排出量などが満載のダッシュボードが得られます。4
これらの指標自体に問題はありません。システムの健康状態を多角的に表現しています。しかし、問題は、これらが総合されても、次に投入する希少な資源――次の資金、次のパレットポジション、次のトラック、次の生産能力の1時間――で実際に何をすべきかを示していない点にあります。
その1ドルを製品Aの追加在庫に充てるべきか、製品Bに充てるべきか？ 最後のパレットは店舗Xに送るべきか、店舗Yに送るべきか？ 空輸に支払うべきか、それとも船便を待つべきか？ 数週間にわたりキャパシティを拘束する低マージンのプロモーションを受け入れるべきか？
多数の指標を盛り込んだダッシュボードは、その選択が行われた後の結果を示します。しかし、単一の数値で事前にどの選択が優れているかを示すことは滅多にありません。それが、私がレート・オブ・リターンに割り当てる役割です。
レート・オブ・リターンの簡単な定義
この概念を本質的な部分に絞ってみましょう。
供給チェーンにおいて資源を投入する際――在庫を購入したり、キャパシティを予約したり、トラックを送ったり、倉庫を開設したり、顧客に信用枠を与えたりするとき、実質的に小規模な投資を行っているのです。今、ある資本を投入し、後で余剰を伴ってそれを回収することを期待します。
レート・オブ・リターンは単純に次のように定義されます：
「Net gain」とは、その決定によって生み出された硬貨（使用通貨に関わらず）の利益のことです。「Capital committed」とは、この決定のために拘束された資本の量（在庫、キャパシティ、売掛金など）を意味します。「Time」とは、その資本が拘束され続ける期間です。
単位が示すように、RoRは「時間単位あたり」で測定されます：年間、月間、日間。つまり、RoRは速度なのです。特定の決定がどれだけ速く資本をさらに増やすかを捉えます。
正のRoRは、その決定が価値を生み出すことを意味し、負のRoRは価値を破壊することを意味します。二つの実行可能な決定の間で、リスクを調整した上で、より高いRoRを持つ選択肢の方が経済的に優れています。
これは金融において非常に古い概念ですが、供給チェーンにおいては、時間を十分に考慮せずにマージンやコストのみを見ているため、驚くほど活用されていません。
収益頻度が他のすべてを支配する理由
非常に単純な例を考えてみましょう。
価格もユニットあたりのマージンも似ている2つのSKU、AとBがあると仮定しましょう。マージン率だけを見ると、どちらも同じように魅力的に見えます。
ここで時間を加えてみます。SKU Aは毎月回転しますが、SKU Bは年に一回しか回転しません。
仮にマージンが等しくても、SKU Aは同じ資本プール上でそのマージンを獲得する機会を年間12回提供するのに対し、SKU Bは1回しかありません。回転を複利的に考えると、SKU AはSKU Bよりもはるかに高いレート・オブ・リターンを生み出します。
小売業者は、GMROI（在庫投資に対する粗利益率）などの指標を通じて既にこれを把握しています。彼らは、年間に在庫投資の単位あたりでどれだけの粗利益が得られるかを見ています。しかし、GMROIは通常、全体的なレベルで算出され、より広範な供給チェーンの文脈を統合せずに計算されることが一般的です。
重要な点は、回転頻度の違いが非常に大きいということです。大規模なカタログ全体では、実効年率が1桁または2桁も異なるフローが常に見つかります。ある商品は資本コストをほとんど賄えない一方、十分なキャパシティと棚スペースを与えれば莫大なリターンを生み出すものもあります。
これが理解できれば、供給チェーンにおける多くの議論が変わって見えてきます。輸送コストを数パーセント削減するよりも、適切な商品の回転速度を適度に上げる方が価値がある場合もあります。リードタイムを短縮する効果は、抽象的に「顧客がそれを好む」からではなく、同じ品揃えで年間2～3回も資本を再循環できるからこそ得られるものです。
時間は「リードタイムを短縮する」ためのKPIとしてではなく、基本指標の分母として重要な役割を果たします。
RoRを唯一の目的として
この視点から、供給チェーンの目的は非常にシンプルに表現できます：
限られた資源――資本、キャパシティ、時間、注意力――を、リスクを考慮した上で最も高い期待レート・オブ・リターンを提供する適切な決定に割り当てる。
他のすべては二次的なものです。
サービスレベルは重要です。なぜなら、品切れは収益、マージン、評判に悪影響を及ぼすからです；この損害が金銭に換算されると、在庫不足の決定のレート・オブ・リターンが低下します。在庫日数も重要で、これは資本がどれだけ長く拘束されるかに影響するからです；サイクルが長いほどRoRは低下します。輸送コストも重要で、純利益を減少させます；しかし、もしより速いまたは費用のかかる輸送が、利益のある回転の速度と信頼性を高めるのであれば、実際にRoRを増加させる可能性があります。
これが、RoRを究極の指標と呼ぶ理由です。つまり、他の何も測定しなくなるという意味ではありません。すべての他の指標は従属的なものであり、制約された資源に対する長期的なレート・オブ・リターンが改善または悪化する度合いに応じて重要となる、ということです。
暗黙のうちに、市場はすでにこのように我々を評価しています。長期的には、投資家は企業が年々資本を利益にどれだけ効率的に転換しているかを見ています。私は単に、供給チェーンの実務者も社内で同じ視点を採用することを提唱しているに過ぎません。
これが主流の見解とどのように対立するか
冒頭で述べたように、主流の見解は通常、コスト、サービス、信頼性、敏捷性、資産利用率、ESGなど、幅広いKPI群を中心に構成されています。SCORやバランスド・スコアカードといったフレームワークは、このアプローチにまともな枠組みを提供しています。
しかし、これらは一つの指標を他よりも上位へ昇格させ、唯一の目的関数とすることはありません。代わりに、トレードオフを招きます：コストを「抑制」しながらサービスを向上させる、資産効率を維持しつつ敏捷性を改善する、財務と顧客の視点のバランスを取る、などです。
実際には、これらのトレードオフは厳格な経済計算ではなく、政治、習慣、直感によって処理されています。輸送部門は単位あたりの輸送費削減を求め、営業部はより高いサービスレベルと多くのプロモーションを推し、財務部は運転資本に注目し、サステナビリティ部門は排出量の削減を目指します。それぞれが独自の指標を持ち、しばしば局所的な最適解に陥っています。
RoRはこの混乱を一刀両断します。
サービスレベルを例にとってみましょう。RoR中心の視点では、サービスレベルを「可能な限り高く」最適化するわけではありません。品切れによる経済的影響――失われた粗利益、将来の売上損失、ブランドへのダメージ、罰則――をできるだけ正直に見積もり、これを不足ユニットあたりのコストとして表現します。そうすることで、サービスレベルはRoRを目的とする最適化問題の結果となります。
同じことがサステナビリティやレジリエンスにも当てはまります。もしも何らかの混乱が壊滅的な損失をもたらす脅威となる場合、冗長性やバッファリングへの投資は全く合理的ですが、それは今日のコストと時間とともに確率調整された利益を持つオプションとして扱われるべきです。繰り返しますが、RoRはこのような投資とより日常的な資本の使用法を比較するための一貫した指標を提供してくれます。
したがって、主流のKPIの見解は記述的かつ多元的であるのに対し、RoRの見解は処方的かつ唯一のものです。
日常の意思決定において何が変わるか
具体的な変化が生じるのか、それとも単なる哲学的な好みの問題なのか、と合理的に疑問に思うかもしれません。
いくつかの繰り返されるパターンで説明しましょう。
例えば、資金制約により、今月入荷できるコンテナ数に限りがある状況を想像してください。輸入したい候補のSKUと数量の長いリストがあるとします。
通常のアプローチは、最低在庫カバー、予測需要、サービス制約、おそらくはバイヤーと交渉したカテゴリー目標など、様々なルールに基づいてコンテナを埋めることです。計画が完成すると、その計画から生じる予想されるサービスレベルとコストを測定します。
RoR中心のアプローチは異なります。輸入候補の各ユニットについて、（売上マージンから予想される陳腐化、値引き、取り扱い等を差し引いた）重要な期間における期待純利益と、そのユニットが拘束する資本および時間を見積もります。そして、期待されるレート・オブ・リターンが最も高いユニットから順にコンテナを埋め、キャパシティまたは現金の限界に達するまで進めます。
しばしば、マージンやブランドポジショニングの観点から見れば良さそうな「戦略的」な商品が、回転の遅さやディスカウントの高いリスクを考慮すると悲惨なRoRしか示さない一方で、控えめな商品が棚からさっと売れているために資本が不足していることが分かるでしょう。
また、通常の輸送と、より高価だが速い輸送手段との選択を考えてみてください。KPIの世界では、これは「コスト増、サービス向上」として定性的に評価されるかもしれません。しかし、RoRの世界では、より正確な疑問が投げかけられます：追加コストを差し引いた上で、より速い輸送手段は、このフローが資本を利益に転換する速度を向上させるか？もし答えが十分な差をもって「はい」であれば、たとえ輸送コストのKPIが悪化しても、その輸送手段を選ぶべきです。
同じ論理は、最小単位の意思決定にまで適用されます。最後の空き棚スペース、配送ルートの最後のスロット、残業の最後の1時間：それぞれが期待されるRoRが最も高い場所に割り当てられるべきです。
不確実性は後付けではない
供給チェーンは不確実性の中で機能しています：需要は変動し、サプライヤーは遅延し、リードタイムは伸び、プロモーションは失敗し、競合他社は反応します。
RoRは魔法のように不確実性を取り除くわけではありませんが、それに正面から対処せざるを得ない状況にさせます。RoRの式における「net gain」と「time」は固定された数値ではなく、確率変数なのです。製品がどれほど速く売れるかや、後でどの程度の値引きが必要になるかは正確には分かりません。
単一の「最良の予測」を追い求め、その予測が確実であるかのように最適化する代わりに、RoR中心の考え方は、分布の観点から考えるよう促します：それぞれ固有の確率と財務上の結果を持つ、一連の可能な未来です。重要なのは、望ましくない極端な結果のリスクを調整した上での期待レート・オブ・リターンです。
これには2つの実用的な結果があります。
第一に、抽象的な予測精度から経済的影響へと注意を転換させます。動きが遅く、マージンが低い製品で予測精度を5%改善しても、数学的には満足できるかもしれませんが、経済的には無視できるほどです。対して、キャパシティが厳しい状況下で速く高マージンのフローでわずかに精度を上げることは大きな価値を持つ可能性があります。RoRは、そのような取り組みをランク付けする方法を提供します。
第二に、「待つ」ことを正当な決定として認識させます。時には、資本でできる最善の行動が何もしないことであったり、追加情報を待ったり、需要が明らかになるのを待ったり、現在RoRが不明瞭な在庫に投資しないということもあります。多くの組織では、「何もしない」ことは決定そのものと見なされませんが、RoRの視点では、しばしば他の選択肢すべてと比較すべき基準となります。
RoRは要求が厳しい――それが特徴でもある
今日、RoRが供給チェーンの支配的な言語ではない理由があるのは、その要求が厳しいからです。
これを真剣に適用するには、あなたの決定がどのように経済的成果に変換されるかについて、十分に首尾一貫した見方が必要です。品切れがどれほどのコストを引き起こすか、陳腐化をどう評価するか、より良いサービスや環境に優しい運営の長期的な利益をどう説明するかを、明確に決定する必要があります。また、各部門が相反する好みを持っている可能性があり、すべてを数値化してトレードオフを評価しなければ調整できないという事実に向き合わなければなりません。
多くのKPIを含むダッシュボードは、こうした厄介な議論を回避できるため、部分的には魅力的です。誰もが「自分の」指標を持ち、局所的な成功を主張できます。それに対してRoRは冷徹であり、グローバルに価値を破壊する局所的な最適化を暴露します。
にもかかわらず、これこそがRoRを階層の頂点に置くに値すると私が考える理由です。供給チェーンは、その根底において応用経済学であり、私たちは不確実性の中で希少資源をどのように配分するかを一日に何千回と決定しています。この活動が最終的に単一の経済的尺度に応じていないと装っても、その尺度が消えるわけではなく、ただ見えにくくしてしまうだけなのです。
自分の実務にRoRを取り入れる方法
ダッシュボードを捨てて、一晩で全てのKPIをRoRゲージに置き換えることを提案しているわけではありません。それは非現実的で賢明ではありません。
私が提案しているのは、考え方のシフトです。
あなたの指標を見るとき、それ自体を目的とするのではなく、コックピット上の計器として捉えてください。それぞれに対して、「この指標を上昇または下降させた場合、私たちの限られた資源に対する長期的な収益率にどのような影響があるのだろうか」と問い、新しいプロセス、新しい計画ルール、または新しいシステムを設計するときには、「それは最高の収益率を持つ選択肢に向けて、体系的にキャパシティ、資本、そして時間を配分するのに役立っているか」と問うのです。
時間が経てば、最も大きな財務への影響を持つものから始め、ますます多くの意思決定をこの考え方のもとに取り入れていくことが可能です。各マイクロな意思決定に対して完璧に正確な収益率（RoR）を計算する必要はなく、概算の桁オーダー比較でさえ、どの流れが明らかに優れており、どの流れがひっそりと価値を破壊しているかを明らかにするのに十分な場合が多いのです。
主流の見解は、サプライチェーンを記述するための豊富な語彙を提供してきました。しかし、私が提唱しているのは、それらを管理するための、より鋭い原則です。競争市場において、真のスコアボードは、資本単位および時間単位あたりの貨幣数です。これを明示的にして、サプライチェーンの設計、測定、自動化の指針とするのがよいでしょう。
