なぜ価格設定はサプライチェーンの中にあるべきか
ほとんどの企業は、本能的に「商品を運ぶ人々」と「価格を設定する人々」とを明確に区別します。サプライチェーンはコンテナ、倉庫、トラック、サービスレベルなどに注力すべきであり、価格設定はマーケティングまたは財務部門に属すると考えられています。両チームは予算編成時に会合し、いくつかのスプレッドシートを交換してから、それぞれのサイロへと戻っていきます。
私はこの分割が誤りであると考えています。
私の著書 Introduction to Supply Chain では、サプライチェーンを、不確実性の中で物理的商品の流れに関するより良い意思決定を行い、企業が時間をかけて消費する以上の収益を生み出すための学問と定義しています。これを真剣に受け止めれば、この定義はシンプルでありながらも広範な影響を持ち、価格設定が隣接する活動ではなく、サプライチェーンの中心的なレバーの一つであることを示唆しているのです。
サプライチェーンは通常どのように位置づけられるか
標準的なサプライチェーンマネジメントの教科書を開くと、通常、次のような定義が載っています。サプライチェーンマネジメントとは、供給業者、工場、倉庫、店舗を統合する一連の手法であり、サービス要件を満たしながら、製品が適切な量で、適切な場所へ、適切なタイミングで生産・配送されるようにし、総コストを最小限に抑えるものです。
業界団体も同様の見解を示しています。たとえば、サプライチェーンマネジメント専門家協議会は、調達、購入、生産、物流を重視し、これらの活動のパートナー間での連携を強調しています。
これらの定義は有用です。分断された業務を一つのシステムとして統合するという、サプライチェーンという分野が誕生した背景を捉えています。しかし同時に、需要は主に外部から、あるいは他部門から渡された予測として扱われるという暗黙の前提も共有しています。価格は、ケーススタディのパラメーターとして現れるに過ぎず、サプライチェーンの専門家が設計すべき意思決定としては扱われません。
マーケティングに目を向けると、対称的な状況が見られます。古典的な「4P」フレームワーク―製品、価格、流通、プロモーション―では、価格設定がマーケティングミックスの中核に位置付けられています。マーケティングの任務は、何を、誰に、どの定価または販促割引で、どのチャネルを通じて販売するかを決定することです。物流や在庫は、あくまで制約条件として扱われます。
この結果、組織図の観点からはすっきりと収まります。マーケティングはトップラインを所有し、サプライチェーンはインフラ（パイプ類）を管理します。各部門は独自の目標、ツール、用語を持っています。
すっきりしているようでありながら、経済的には不十分です。
部門ではなく意思決定から始めると何が変わるか
私がサプライチェーンについて考えるとき、部門や職位から出発するのではなく、意思決定から始めます。
毎日、企業はどれだけ購入するか、在庫をどこに配置するか、どのルートで配送するか、迅速に処理するか待機するか、どの程度製品をプロモーションするか、どこに希少なキャパシティを割り当てるか、そしてどの価格で取引を受け入れるか、または拒否するかという意思決定を行っています。これらの決定には、フォークリフトを用いるものもあれば、画面を操作するものもあり、いずれも商品の流れと資金の流れに影響を与えています。
私の考えでは、サプライチェーンの境界は非常にシンプルです。今後数日、数週間、数ヶ月の間に、何がどこでいつ動くかに実質的な影響を与える決定であれば、それはサプライチェーンの意思決定とみなすのです。
この観点から、価格設定は即座にその枠内に含まれます。
価格を変更すると需要も変動します。完全に予測可能な方法ではなく、競合の影響を受けることなくではありませんが、世界中の小売業者や航空会社が注意深く監視するほど、十分に確実に変わるのです。動きの鈍い商品の値引きを行うとき、それはオペレーションの別の世界で抽象的かつ「商業的」に行われるものではありません。特定の在庫プールの回転を、特定の場所で、特定の期間内に加速させるという決定を下しているのです。逆に、慢性的に供給が制約されている製品の価格を上げると、その消費を遅らせ、キャパシティを他の、より魅力的な用途に振り向ける決定をしているのです。
これらは最も具体的な意味でのサプライチェーンの施策であり、物理的な流れを再構築します。
需要は天候ではない
従来の計画手法は、需要を天候のように扱います。需要は予測されるものであり、制御できるものではありません。そのため、サプライチェーンの役割は、固定費、キャパシティ、価格という前提のもとで、この需要にできる限り効率的に応えることなのです。
現実はもっと複雑です。明日の需要は、部分的には今日の我々の行動の結果でもあります。価格、在庫状況、品揃え、リードタイム、さらにはマーチャンダイジングさえもが、顧客の行動に影響を与えます。ほとんど常に品切れ状態にある商品は、顧客に期待をしなくなるよう教え、常にプロモーションが行われる商品は、割引を待つ習慣をつけさせます。また、近い代替品と比べて高額な商品は、どれほど綿密に予測されても、最終的には倉庫で埃をかぶる結果となります。
これを認めるならば、「まず予測し、次に最適化する」というアプローチはすぐに限界に達します。まず需要を既定のものとして受け入れ、その周りで物流を最適化し、最終的に余剰が生じた場合にマーケティングに「何かさせる」という方法は通用しません。需要と供給の意思決定は密接に絡み合っており、どちらか一方を聖域視し、もう一方を受動的と見なすと、慢性的な在庫過剰や売上損失、あるいはその両方を同時に招いてしまいます。
より健全なアプローチは、価格、プロモーション、品揃え、サービスレベルといった、需要を再構築するあらゆる重要なレバーが、調達や流通と同じ最適化問題に属することを認めることです。価格はモデルへの入力ではなく、モデルの出力の一部なのです。
希少資源に対するレバーとしての価格設定
貸借対照表の観点から見ると、サプライチェーンは希少な資源、すなわち現金、キャパシティ、棚スペース、供給業者との信頼、そして時間に関するものです。これらはどれも無限ではありません。一つの商品に使われたパレット枠は、他の商品に使えない枠です。一つのルートに派遣されたトラックは、他のルートでは利用できません。在庫が倉庫に滞留する一週間は、その分資本が拘束され、リスクが蓄積される一週間に相当します。
経済的な問いは常に同じです。これらの希少な資源の各単位に対して、不確実性を前提とした場合、最適な利用法は何かということです。
その問いに答えるためのもっとも強力な手段の一つが価格設定です。いくつかの単純なパターンを考えてみましょう。
もしある製品が将来の需要に比べて在庫過剰であるならば、私たちにはいくつかの選択肢があります。より売れやすいチャネルや地域へ物理的に移動（出荷）させる、バンドル販売する、セカンダリーマーケットで販売する、または既にある場所で価格を変更する、などです。それぞれの選択肢は、輸送キャパシティ、マージン、将来の信頼など、異なる資源の組み合わせを消費します。これらの選択肢を評価するのは、物流の動きと価格の動きを同一の経済計算内でトレードオフできる場合にのみ意味を持ちます。
もしキャパシティが最も大きな制約であるなら、その論理は似たものになります。現在、多くの業界では、制約のある資産に対して動的価格設定が標準的な手法として受け入れられています。航空会社は、座席が早すぎたり安すぎたりしないように運賃を変更し、ホテルは季節や予約期間に応じて部屋の価格を調整します。どちらの場合も、「レベニューマネジメント」と「サプライチェーン」との境界は、実際には既に曖昧になっています。価格設定アルゴリズムは積載率、予約曲線、運用の乱れを監視し、それに応じて反応します。これにより、希少な物理資源の使用が価格を通じて調整されるのです。
他の業界で、同じ考えがサプライチェーンと無関係と見なされているのは奇妙なことです。ボトリングライン、ピッキングチーム、または一連の配送バンも、航空機やホテルと同様に希少で、需要急増に敏感である可能性があります。これらの資産の負荷を調整するために価格を用いることは、単なるマーケティングの小技ではなく、自然なサプライチェーンの制御メカニズムなのです。
なぜ主流理論は価格を外部に置いたのか
もし意思決定や資源の観点から見ると、価格設定をサプライチェーンに統合するのが自然であるならば、なぜ主流理論は長い間これを外部のものとして扱ってきたのでしょうか？
歴史も一因です。サプライチェーンマネジメントの初期の数十年は、物理的流通、つまり倉庫の配置、生産のスケジューリング、輸送ネットワークの設計に焦点を当てていました。需要と価格は、営業やマーケティング側から与えられたものとして扱われたのです。教科書では「約束されたものを、最低コストで、許容できるサービス水準で如何に届けるか」に範囲を絞るのが理にかなっていました。これは断片的な局所最適化と比べれば、すでに大きな前進でした。
学問的慣習もこれを強化しました。オペレーションズリサーチは、明確で安定した入力値を持つ問題を好みます。需要と価格が外因として扱われれば、洗練されたモデルや保証を導くことが可能です。しかし、価格が需要に影響し、競合の反応が双方に影響を与えると、数学的な領域はより複雑になり、マーケティングサイエンスやゲーム理論の領域に踏み込むことになります。これらの領域を分けておくのは、知的に都合が良かったのです。
組織文化も後押ししました。マーケティングは価格を明示的に含む「4P」を担当し、サプライチェーンは工場、倉庫、物流契約を管理しました。各部門は独自のKPIやツールベンダーを獲得し、技術が1日あたり何百万もの意思決定を再計算できるようになる頃には、その労働分担は既に職務記述書やインセンティブ制度に組み込まれていました。
これらはいずれも、深い経済的議論の結果ではなく、その時々で合理的とされた歴史的選択の積み重ねに過ぎませんでした。
より統一された見解
現代のデータとソフトウェアの進化により、これらの選択を見直すことが可能になりました。
現在では、販売、在庫水準、発注、キャパシティ、リードタイム、そして外部のシグナルを継続的に取り込み、提案（ここでより多くを購入し、そこへ在庫を移動し、さらにあちらで価格を調整する）を再計算するシステムを、さほど大きな議論もなく構築できるようになっています。価格設定を意思決定ループに組み込む計算コストは、海を越えてコンテナを移動するコストや大規模な倉庫を運営するコストと比べればごく僅かです。
これを実現すると、興味深いことが起こります。いわゆる「商業的」な意思決定と「運用的」な意思決定との抽象的な境界は、代替的な資源利用間の具体的なトレードオフに比べ、はるかに重要ではなくなるのです。
この製品について、この都市で、来週、安全在庫を増やすべきか、それとも価格を上げるべきか？
この制約のあるサプライヤーに対して、大量だが低マージンなSKUにキャパシティを割り当てるべきか、それともニッチで非常に収益性の高いSKUに割り当てるべきか、また、その選択をどのように相対価格で反映させるべきか？
この顧客群に対して、割引を用いてシーズンの早い時期に注文を促すべきでしょうか。不確実性を低減し、早期にキャパシティを確保できることを考慮して。
これらは、価格設定が完全に別の部門で扱われている場合には、整然と解決できる問題ではありません。需要、不確実性、コスト、価値に対する共通の定量的見解が必要とされるのです。言い換えれば、サプライチェーンと価格設定が同じモデル内で扱われる必要があるのです。
ブランドポジショニングや長期的な市場戦略が倉庫に移るべきだと主張しているのではありません。これらは依然として戦略的なマーケティングのテーマです。私が主張しているのは、価格設定の運用的側面、すなわち何が、どこで、いつ売れるかを決定する何千もの小さな価格が、補充、配分、輸送と同じ意思決定の枠組みに含まれるべきだということです。
実践的なテスト
もしこれでも抽象的に感じられるなら、シンプルなテストが役立つかもしれません。
普段行っている任意の価格設定の意思決定、たとえばプロモーション、値下げ、シーズン開始時の価格、地域ごとの価格差などについて、具体的な質問をしてみてください。「実際にこの数字を変えることで、私の倉庫を通るユニット数、積み込むトラック、プッシュすべきサプライヤー、または施設の稼働状況は変わるのか？」
もし正直なところ答えが「はい」であるなら、その意思決定はサプライチェーン上のものでもあり、マーケティング上のものでもあるということです。
組織上の理由で別個の価格設定チームを維持するという判断をするかもしれませんし、規制やブランドの理由でそのチームの権限を制限するかもしれません。しかし、経済的な観点からは、価格設定をサプライチェーンから切り離すのは人工的な便宜に過ぎず、制約された資源と需要を整合させるための主要なレバーの一つを隠してしまうのです。
最良のサプライチェーンは、単に箱をより低コストで移動させることではなく、限られた資本、キャパシティ、時間を活用して、企業全体を不確実性の中でより強靭かつより収益性の高いものにすることにあります。そう考えれば、価格設定を他者の業務とみなすことは正当化しがたいのです。
