Почему push против pull не отражает суть цепочки поставок

Joannes Vermorel

Когда я впервые встречаю специалистов по цепочке поставок, мне постоянно задают один и тот же вопрос:

«Итак, Joannes, ты веришь в push или в pull?»

Это звучит как вопрос доктрины, почти как религия. Предполагается, что как только этот вопрос решён, всё остальное становится очевидным: процессы, программное обеспечение, организационные схемы. Однако после почти двух десятилетий работы с цепочками поставок любого масштаба и характера я пришёл к выводу, что это неверный вопрос. Не потому, что push и pull лишены смысла, а потому что это поверхностный способ подхода к проблеме, которая по своей сути экономическая, а не таксономическая.

В моей книге Введение в цепочку поставок, особенно в первой главе, я утверждаю, что к цепочке поставок следует подходить как к ремёслу принятия правильных экономических решений относительно потока физических товаров в условиях неопределённости, а не как к выбору между готовыми парадигмами. Дебаты о push против pull являются одной из таких парадигм. Они знакомы, успокаивают и иногда даже полезны, но редко затрагивают те реальные рычаги, которые определяют, сможет ли компания со временем заработать больше средств на основе своих скудных ресурсов.

Позвольте мне объяснить, почему.

Что люди обычно подразумевают под «push» и «pull»

В классическом изложении разница между push и pull довольно проста.

Цепочка поставок с подходом push — это такая, где вы производите, закупаете и перемещаете товары потому что прогноз так указал. Компания анализирует исторические данные, прогнозирует будущий спрос, запускает модели планирования, а затем «толкает» продукты на рынок в ожидании заказов. Графики производства и заказы на закупку формируются по планам, а не по фактическим продажам на сегодняшний день.

Цепочка поставок с подходом pull — это такая, где вы производите и перемещаете товары потому что поступил заказ. Вместо того чтобы заполнять цепь по прогнозу, вы ждёте, когда клиент проявит спрос, а затем «тянете» товары по цепочке в ответ. Запасы в качестве буфера существуют, но их поддерживают на небольшом уровне; система стремится оставаться близкой к реальному спросу, а не к предсказанному.

Реальность, конечно, где-то между ними. На входе фабрики и дальние перевозки, как правило, работают по схеме push, потому что требуют долгих сроков выполнения и крупных партий. На выходе, ближе к клиенту, операции, как правило, ориентированы на pull. Граница между ними часто называется точкой разделения заказов клиента: выше этой точки вы работаете на склад, ниже — по заказу.

Академические и консультационные подходы дополняют эту картину дополнительной терминологией. Популярна классификация на функциональные продукты со стабильным спросом (для которых рекомендуется эффективная, в основном push, цепочка) и инновационные продукты с переменчивым спросом (где советуют более гибкий, ориентированный на pull подход).

На операционном уровне эта схема push–pull воплощается в привычных инструментах:

Прогнозы задают планы производства и пополнения запасов. Страховые запасы рассчитываются с использованием формул, учитывающих изменчивость спроса и сроки поставок, предполагающих определённое статистическое распределение (часто нормальное распределение) и преобразующих целевой уровень обслуживания в дополнительный запас.

В pull-сфере системы Kanban и методы Just‑in‑Time ограничивают незавершённое производство и используют простые сигналы для запуска пополнения запасов при их расходе, удерживая систему близкой к реальному спросу.

В общих чертах именно так представляют понятия push и pull. Это не ошибочно. Но такой подход упускает почти всё, что имеет значение, когда приходится решать, как именно распоряжаться ограниченным слотом контейнера, малым складским пространством или сжатым бюджетом.

Почему лексика push против pull недостаточна

Первая проблема терминологии push/pull заключается в том, что она является структурной и описательной, в то время как цепочка поставок — это экономическая и предписывающая область.

Сообщение о том, что конкретный склад работает по схеме push, или что распределительный центр пополняется по pull, почти ничего не говорит о том, принимает ли компания правильные или неправильные решения. Это как знать, что компания «централизована» или «децентрализована», не видя никаких цифр. Слова не являются ложными, но они экономически бессмысленны.

Успех определяется не тем, помечен ли узел как push или pull. Важно сколько капитала там заморожено, каким рискам этот капитал подвергается, какие альтернативы были доступны и насколько хорошо были поняты эти компромиссы при принятии решения.

Рассмотрим конкретный пример: страховой запас. В стандартной схеме push вам скажут, что нужно иметь определённый уровень страхового запаса для достижения, скажем, 95%-го уровня обслуживания. Формула использует исторические данные о спросе и сроках поставок, предполагает аккуратное статистическое распределение и выдаёт буфер. Полученное число кажется научным; оно сопровождается греческой буквой или двумя.

Однако такого рода расчёты, как правило, игнорируют портфель других продуктов, которые также конкурируют за капитал. Они редко ставят под сомнение, насколько предполагаемое распределение соответствует реальному профилю рисков компании, где события, которые случаются «раз в пять лет», происходят каждый второй квартал. Обычно они игнорируют стоимость перепродажи запасов, форму акций, гибкость поставщиков или возможность перенаправления запасов между каналами.

Прежде всего, это скрывает единственное, что в конечном итоге имеет значение для акционеров: как этот дополнительный запас изменяет долгосрочный поток денежных средств, если учитывать как положительные, так и отрицательные стороны.

Со стороны pull та же проблема проявляется в другой форме. Заявление «мы работаем по pull» и внедрение досок Kanban с ограничениями незавершённой работой действительно могут снизить хаос, сократить сроки выполнения и выявить узкие места. Однако, если параметры, управляющие системой, выбраны один раз и редко пересматриваются, если они игнорируют фактическую экономическую ценность быстроты или надёжности для разных клиентов и продуктов, то организация фактически продолжает следовать плану, который никто явно не задокументировал. Система выглядит гибкой, но умственно жёсткой.

В обоих случаях, будь то push или pull, разговор продолжается в терминах паттернов потоков и буферов, а не в терминах принятия решений в условиях неопределённости. Акцент делается на классификации системы, а не на оценке опций.

Это подводит меня к более глубокой проблеме.

От схем потоков к экономическим решениям

Цепочка поставок существует, потому что компания должна постоянно решать, как распоряжаться своими ограниченными ресурсами: денежными средствами, мощностями, запасами, вниманием. Каждое решение распределяет эти ресурсы в пользу одной из возможностей, исключая при этом другие, которыми можно было бы воспользоваться. Суть этого ремёсла заключается не в перемещении ящиков, а в выборе между альтернативами, каждая из которых несёт неопределённые последствия со временем.

Как только вы всерьёз примете эту точку зрения, вопрос push–pull быстро становится второстепенным.

Если меня спросят, следует ли эксплуатировать производственный завод по схеме push или pull, мой первый ответ не будет заключаться в том, чтобы провести линию на диаграмме процессов. Я спрошу: какова ожидаемая доходность на следующую единицу вложенного капитала, учитывая все возможные исходы, и какие есть альтернативы? Следует ли нам направить этот капитал выше по цепочке для закупки сырья, ниже — для готовой продукции, или полностью в другую область, например, для открытия нового канала или увеличения мощностей для другого продукта?

Это не философские вопросы. Они требуют цифр: маржи, эластичности цен, рисков устаревания, надёжности поставщиков, транспортных ограничений и так далее. Также нужно признать, что будущее неопределённо по своей структуре, а не просто подвержено шуму вокруг фиксированной тенденции. Спрос не просто колеблется вокруг центральной линии; во многих бизнесах он время от времени резко возрастает, падает или смещается таким образом, что в течение многих лет доминирует в отчёте о прибылях и убытках.

В таком мире центральным объектом является не план и не предпочтение push или pull. Центральным объектом является движок решений, который преобразует сырые данные в конкретные обязательства: заказы на закупку, производственные графики, цели по запасам, правила распределения и цены. Этот движок может быть планировщиком с электронными таблицами или, всё чаще, программным обеспечением, которое принимает решения автоматически в большом объёме.

Когда я говорю «движок», я не имею в виду нечто мистическое. Я подразумеваю чёткую последовательность:

1. Собрать надёжные данные из систем учёта: что у нас есть, что находится в пути, что было продано, по какой цене, кому и при каких ограничениях.

2. Построить вероятностные представления о будущем, честно учитывающие неопределённость. Для этого не требуются изощрённые математические выкладки. Нужно признать, что существует множество правдоподобных будущих сценариев, некоторые из которых более вероятны, чем другие, и что крайние варианты нельзя игнорировать.

3. Перевести эти сценарии в экономические последствия, в единицах валюты, для каждого возможного решения. Если мы закажем больше сейчас, что произойдёт с нашими денежными средствами, риском отсутствия запасов, риском уценки? Если мы отложим заказ, что произойдёт с уровнем обслуживания, поведением конкурентов, штрафами по контрактам?

4. Выбрать решения, которые максимизируют долгосрочную доходность капитала, превращающегося в больший капитал, при этом учитывая физические ограничения и допустимый уровень риска компании.

Когда вы смотрите на вещи с этой точки зрения, различие между push и pull сводится к деталям реализации.

Завод может выглядеть как работающий по схеме «push» снаружи, поскольку он работает по расписанию. Однако если это расписание постоянно пересчитывается движком решений, который учитывает обновлённые распределения спроса, ценовые сценарии и компромиссы по мощностям, то завод фактически реагирует на изменяющееся состояние мира в экономически значимом ключе.

Распределительный центр может выглядеть как работающий по схеме «pull», поскольку он пополняет запасы в магазинах только когда их уровень падает ниже определённого порога. Однако если эти пороги произвольны и не связаны с реальной экономикой упущенных продаж или затратами на замораживание капитала, система всё равно остаётся по сути слепой. Просто она слепая в режиме реального времени.

Я не утверждаю, что понятия push и pull следует исключить из нашего словаря. Это удобные сокращения для описания того, как запускаются материальные потоки. Я утверждаю, что их не следует рассматривать в качестве руководящих принципов.

Руководящие принципы в цепочке поставок должны быть экономическими:

Распределяем ли мы ограниченные ресурсы на те возможности, где они приносят наилучший риск-скорректированный доход, учитывая альтернативы и то, что мы действительно знаем и не знаем о будущем?

Если ответ на этот вопрос положительный, то полученная система автоматически будет содержать зоны, похожие на push, и зоны, похожие на pull, в зависимости от их экономической целесообразности. Метки будут побочным продуктом, а не целью дизайна.

Если ответ отрицательный, то доведение до совершенства таксономии push и pull, споры о том, где именно установить точку разделения, или принятие последней модной аббревиатуры не спасут ситуацию. Это лишь перестроит театр.

Вечная привлекательность истории о push и pull заключается в том, что она предлагает простую образную картину: одна сторона движется прогнозами, другая — заказами, и искусство заключается в поиске правильного баланса. В этом есть доля правды. Но настоящая работа в цепочке поставок заключается не столько в выборе стороны, сколько в тщательном, неустанном оценивании неопределённости и опций в терминах средств.

Приняв это, мы можем оставить слова «push» и «pull» там, где им место: в качестве скромных описателей того, как запускаются определённые потоки, а не как лозунгов, под которыми должны маршировать целые стратегии.