Экономика решений и сетевая перспектива Йосси Шеффи

Joannes Vermorel

Ранее цепочка поставок была внутренней заботой, о которой говорили только специалисты по логистике и операционной деятельности. За последние двадцать лет она стала объектом общественного интереса. Закрытие портов, пандемии, войны, пожары на заводах, дефицит контейнеров — внезапно у каждого появилось мнение о том, как должна функционировать глобальная система производства и распределения. В этой общественной дискуссии немногие ученые сделали больше, чем профессор Йосси Шеффи из MIT, чтобы объяснить широкой аудитории, что на самом деле происходит и почему это имеет значение. Его исследования в области устойчивости, логистических кластеров и экологии повлияли на то, как многие руководители, журналисты и политики понимают цепочки поставок.

В моей книге Введение в цепочку поставок, я попытался сделать нечто более скромное и техническое: переосмыслить цепочку поставок как практическую отрасль экономики и показать, как программное обеспечение может превращать экономические принципы в повседневные решения по управлению запасами, производством и ценообразованием. Цель этого эссе не в том, чтобы критиковать профессора Шеффи, а в том, чтобы прояснить мою собственную позицию, сопоставив её с его точкой зрения. Мы смотрим на один и тот же мир. Мы соглашаемся по многим вопросам, но занимаем разные позиции и используем различные подходы.

Две точки зрения на один и тот же ландшафт

Когда я читаю книги The Resilient Enterprise или The Power of Resilience, меня сразу поражает широкий обзор. Внимание Шеффи сосредоточено на сетях и шоках: как землетрясения, цунами, трудовые споры, кибератаки и пандемии отражаются на глобальных сетях поставщиков и транспортных системах; как одни компании рушатся, а другие сгибаются и восстанавливаются. Его герои — фирмы, которые инвестируют в предвидение, а не в импровизацию, которые заблаговременно создают гибкость, избыточность и устойчивую культуру до того, как произойдет катастрофа.

В книге Логистические кластеры фокус расширяется еще больше. Вместо анализа сети одной компании он рассматривает целые регионы — Мемфис, Сингапур, Роттердам, Сарагоса — и объясняет, почему логистическая деятельность концентрируется в определенных местах, как эта концентрация способствует экономическому росту и что это означает для правительств и отраслей. Цепочка поставок — это не просто грузовики и склады; это пространственное и институциональное явление.

Наконец, в книге Balancing Green цепочка поставок становится ареной, на которой разыгрывается напряжение между прибыльностью, рабочими местами и воздействием на окружающую среду. Компаниям приходится решать, когда инвестировать в более экологичные варианты, когда сдерживаться и как преодолевать разрыв между тем, что потребители заявляют в опросах, и тем, что они фактически платят при покупке.

Моя работа начинается на другом уровне. Вместо того чтобы сначала рассматривать глобальную сеть, я начинаю с одного отдельного решения: купить ли еще одну единицу, переместить ли еще один поддон, применить ли еще одно изменение цены. Для меня цепочка поставок — это экономическая дисциплина, которая определяет, как каждая единица запаса, каждый час мощности и каждый доллар капитала должны быть задействованы, в условиях неопределенности, для максимизации долгосрочной выгоды компании.

Если Шеффи стоит на холме и рисует карту всей территории, то я сижу за рабочим столом с микроскопом, изучая проводку цепей принятия решений внутри компании.

Что такое неопределенность, на самом деле?

Слово «риск» часто встречается в наших работах, но мы используем его немного по-разному.

Шеффи справедливо озабочен большими, резкими шоками. Он документирует, как компании сталкивались с закрытием портов, террористическими атаками, тайфунами, взрывами на заводах или финансовыми кризисами, и либо рушились, либо восстанавливали свои позиции. Одной из основных идей, повторяющейся снова и снова, является то, что устойчивость строится заблаговременно: гибкое обеспечение, альтернативные площадки, тщательное планирование непрерывности бизнеса и культура, умеющая быстро реагировать в условиях стресса. Риск в этом контексте прежде всего связан с редкими событиями, способными парализовать всю сеть.

Я больше одержим повседневной случайностью, которая никогда не попадает в заголовки: прогноз, оказавшийся ошибочным на 20%, грузовик, прибывающий с опозданием на три часа, поставщик, который незаметно переходит с десятидневного срока поставки на двенадцать. Ни одно из этих событий не является драматичным. По отдельности они кажутся шумом. Но их эффект накапливается. Они приводят к дефициту товаров и избытку запасов, переработкам и простаивающей мощности, к тому, что миллионы евро или долларов исчезают каждый квартал.

Моя отправная точка проста: будущее никогда не приходит в виде единственного сценария. Оно приходит как распределение возможностей. Для каждого продукта в каждом месте на следующей неделе не существует «единственного числа спроса»; есть диапазон правдоподобных уровней спроса, каждому из которых соответствует своя вероятность. То же самое касается сроков поставки, возвратов и многих других факторов. Роль аналитики в цепочке поставок заключается не в предсказании одного будущего и приведении всех в его соответствие, а в том, чтобы принять это распределение и задать вопрос: какое решение сегодня, с учетом этого разброса, скорее всего, принесет наилучший экономический результат?

Сценарии Шеффи и мои распределения вероятностей — это два способа борьбы с одной и той же реальностью. Его задача — обеспечить, чтобы сеть не развалилась под экстремальным давлением. Моя же задача — убедиться, что даже в спокойные дни компания делает правильные ставки в отношении своих запасов, мощностей и цен.

Решения, а не потоки

Когда руководители говорят «цепочка поставок», они часто имеют в виду физический поток товаров. Грузовики, контейнеры, поддоны, конвейеры, самолеты. Шеффи подчеркивает, как эти потоки связывают страны, кластеры, компании и потребителей. Я не спорю, но считаю более продуктивным думать в терминах решений.

Каждый поток является результатом решения: заказ на покупку, заказ на перемещение, запуск производства, акция, изменение цены. Эти решения могут приниматься людьми, системами или их запутанной комбинацией. Вопрос заключается не только в том, движутся ли грузовики, но и в том, насколько, в среднем, правильны решения, порождающие эти перемещения.

Хорошее решение, по моему определению, — это такое, которое использует ограниченные ресурсы — деньги, мощности, время, доверие — таким образом, чтобы с учетом риска обеспечить наилучший поток будущих денежных поступлений. Можно выразить это технически как норму прибыли с учетом риска на каждое предельное обязательство, но интуитивно это выглядит так: если я использую еще одну единицу капитала для покупки этого товара здесь, вместо того чтобы купить тот, или для снижения этой цены вместо другой, где же он будет работать эффективнее для меня в последующие месяцы или годы, учитывая всю неопределенность?

Такой взгляд на цепочку поставок имеет два следствия. Во-первых, он стирает грань между операционными и коммерческими решениями. Ценообразование, ассортимент и акции — это не разрозненные области; это просто разные рычаги для осуществления одних и тех же экономических компромиссов. Во-вторых, он делает программное обеспечение центральным элементом. Человеческие планировщики могут справиться с горсткой таких компромиссов; крупная цепочка поставок требует, чтобы миллионы из них обрабатывались ежедневно.

Здесь я кардинально расходясь с общепринятой практикой, и, возможно, даже больше, чем сам Шеффи. Большинство корпоративных систем и многих инструментов планирования представляют собой прославленные бухгалтерские книги и приборные панели. Они фиксируют произошедшее и отображают это. Редко они делают последний шаг — автоматически принимать решения в масштабе и в условиях неопределенности. Для меня суть современной цепочки поставок заключается именно в этом последнем шаге.

Технологии: архитектура против возможностей

Шеффи широко писал и говорил о влиянии цифровых технологий, автоматизации и искусственного интеллекта на цепочки поставок. Он описывает склады, заполняющиеся роботами, грузовики и контейнеры, отслеживаемые в реальном времени, предсказательные алгоритмы, помогающие компаниям предвидеть сбои, и новые виды рабочих мест, возникающие вокруг этих систем. Он справедливо настаивает на том, что цепочки поставок остаются человеческими сетями: технологии усиливают то, что люди умеют делать, а не заменяют их полностью.¹

Я разделяю это представление о технологии как усилителе, но мой фокус уже. Меня очень интересует внутренняя архитектура программного обеспечения, которое предлагает или принимает решения в цепочке поставок. Представляет ли оно лишь исторические данные и просит людей «решить», или же оно фактически вычисляет и реализует решения самостоятельно? Может ли оно выразить сложные компромиссы в коде, или оно сводит все к упрощенным формулам для расчета страхового запаса и фиксированным «уровням обслуживания»? Может ли команда, которая понимает бизнес, также изменить логику, или она оказывается во власти дорожных карт поставщиков и мастеров настройки?

Другими словами, меня беспокоит программируемость системы, находящейся между данными и действием. Цепочка поставок, в которой решения закодированы в нескольких формулах и тысячах таблиц, является хрупкой в совершенно ином смысле, чем та, которую описывает Шеффи. Она уязвима к незначительным ошибкам, скрытым предположениям и медленному накоплению сложности, которую никто полностью не контролирует. На мой взгляд, решение заключается не в отказе от автоматизации, а в том, чтобы сделать её явной, проверяемой и напрямую связанной с экономикой бизнеса.

С точки зрения Шеффи, вопрос чаще сводится к тому, какие технологии должна принять компания, чтобы стать более устойчивой, прозрачной и экологичной. С моей точки зрения, вопрос заключается в следующем: учитывая, что программное обеспечение неизбежно будет задействовано, что оно должно делать и каким образом его следует формировать?

География и кластеры против абстракции

Одним из значимых вкладов Шеффи является напоминание о том, что цепочки поставок привязаны к конкретным местам. Логистические кластеры возникают там, где инфраструктура, компании, рынки труда и институты поддерживают друг друга. Они создают рабочие места, формируют торговые потоки и придают регионам стратегическую важность. Правительства придают им значение, и это справедливо.

Мои собственные работы относительно молчат о географии. И это не потому, что я считаю её неважной, а потому, что география в моих исследованиях рассматривается как входной параметр, а не как объект изучения. Время транзита, портовые мощности, модели заторов, местные регуляции — все это становится параметрами в моделях принятия решений. Я не задаюсь вопросом, где построить следующий порт; я спрашиваю, что делать со сроками поставки и мощностями, которые предоставляет существующая сеть.

На практике эти два взгляда дополняют друг друга. Компания, решающая, следует ли размещать новый склад рядом с логистическим кластером, задает вопросы, характерные для Шеффи. Компания, которая уже утвердила свое присутствие и должна определить, как снабжать каждый узел, задает вопросы, характерные для меня. Долгосрочное проектирование сети и краткосрочные операционные решения происходят в разных временных рамках, но они являются частями одной и той же истории.

Устойчивое развитие: мораль, рынки и измерения

Устойчивое развитие — это область, где наши акценты различаются, но наши выводы в основном совпадают.

В книге Balancing Green Шеффи рассматривает устойчивое развитие как запутанный комплекс конкурирующих ожиданий. Инвесторы хотят доходности. Сотрудники хотят рабочих мест и стабильности. Сообщества хотят чистого воздуха и воды. Потребители хотят ощущать свою благородность, но лишь небольшая их часть последовательно готова платить более высокие цены за экологичные продукты. Компаниям приходится ориентироваться в этой реальности, признавая, что большая часть их экологического следа приходится на звенья цепочки поставок до и после производства, а не внутри их собственных границ.

Я склонен выражать подобные идеи на более экономическом языке. Каждое решение имеет побочные эффекты — загрязнение, истощение ресурсов, социальное воздействие — которые могут быть не полностью отражены в сегодняшних счетах. По мере развития мира регуляторы, суды и рынки постепенно начинают оценивать эти побочные эффекты: углеродные налоги, штрафы, запреты, ущерб бренду, привлечение талантов. Как только эти эффекты получают цену, они становятся частью общего расчета. Покупка у «дешевле» работающего поставщика, который сбрасывает отходы в реку, может оказаться очень дорогостоящей, когда в расчет включаются будущие обязательства.

С этой точки зрения, одной из задач продвинутой аналитики является выявление этих скрытых затрат как можно раньше. Если вы можете измерить, пусть даже приблизительно, долгосрочное финансовое воздействие определенного пути принятия решений, вы можете закрепить это воздействие в своих правилах уже сегодня. Тогда устойчивое развитие перестает быть лишь моральным дополнением или стратегией связей с общественностью и становится частью рационального управления бизнесом в долгосрочной перспективе.

Шеффи выдвигает на первый план этическую и политическую сложность, а затем включает в рассмотрение цепочку поставок. Я же акцентирую внимание на экономическом механизме цепочки поставок и показываю, как, при правильной настройке, он естественным образом включает устойчивое развитие. Мы встречаемся посередине.

Люди, культура и разделение труда

Книги Шеффи полны людей: руководителей, отстаивающих устойчивость, управляющих заводами, импровизирующих после катастроф, государственных служащих, помогающих или мешающих восстановлению. Он уделяет большое внимание качествам лидерства, организационной культуре и человеческим отношениям между компаниями, правительствами и сообществами. По его мнению, устойчивость связана не только с двойным обеспечением поставок или страховыми запасами, но и с доверием, коммуникативностью и делегированием полномочий.

По моему опыту, человеческий фактор выглядит несколько иначе, хотя и связан. Большинство крупных компаний нанимают целые армии планировщиков, чья повседневная работа заключается в работе с электронными таблицами, реагировании на исключения и согласовании противоречивых числовых данных. Эти люди умны, но они тратят энергию на борьбу с инструментами, а не на формирование логики.

Организационный шаг, который я предлагаю, — это перевернуть эту систему. Вместо того чтобы сотни людей вручную принимали тысячи микрорешений, я предпочел бы иметь небольшую команду, которая понимает и бизнес, и математику, и владеет «рецептом», по которому принимаются решения. Все остальные работают с результатами этого рецепта: обрабатывают действительно исключительные случаи, предоставляют обратную связь, когда предположения нарушаются, и совершенствуют данные.

Шеффи выступает за более распределенное, наделенное полномочиями принятие решений в кризисных ситуациях и более вдумчивое лидерство в обычное время. Я же хочу, чтобы в обычное время принималось меньше ручных решений, чтобы человеческое внимание могло быть сосредоточено на кризисах и перестройках. Это не противоположности; это две стороны одного стремления использовать человеческое суждение там, где оно имеет наибольшее значение.

Насколько далеко простирается цепочка поставок?

Есть еще одно окончательное различие, которое стоит озвучить: охват функции, которую мы называем «цепочкой поставок».

Во многих трудах по менеджменту цепочка поставок охватывает логистику, снабжение и операционные процессы. Отделы продаж и маркетинга устанавливают цены и акции; финансовый отдел определяет структуру капитала; цепочка поставок реагирует. Шеффи в основном работает в рамках этого традиционного разделения, даже связывая его с такими вопросами, как устойчивость и национальная жизнестойкость.

Я менее убеждён, что эти границы полезны на практике. Решение о назначении цены, по сути, очень похоже на решение о покупке или перемещении запасов. В обоих случаях компания оценивает спрос, задействует ресурсы и со временем уравновешивает риск и вознаграждение. Разделение ценовых решений и решений о поставках часто приводит к несогласованным выборкам: команда маркетинга продвигает акцию, которую сеть не в состоянии поддержать; команда цепочки поставок создает буфер против моделей спроса, которые цены могли бы сгладить или изменить.

По этой причине я давно утверждал, что ценообразование, ассортимент и запасы следует рассматривать вместе, используя единое экономическое ядро. Это не означает, что нужно радикально перестроить организационную структуру за одну ночь, но это предполагает создание процессов принятия решений и систем, которые не разделяют искусственно эти рычаги. В этом смысле моё понимание «цепочки поставок» может быть шире, чем у Шеффи. Это операционное проявление экономических принципов компании, а не просто перемещение товаров.

Комплементарные взгляды

Легко было бы представить эти контрасты как разногласия, но это было бы неверно. Я испытываю огромное уважение к работам профессора Шеффи и без колебаний рекомендую его книги руководителям и практикам. Его точка зрения незаменима, если вы хотите понять, как глобальные цепочки поставок взаимодействуют с географией, политикой и обществом; как они ломаются под давлением; и как их можно спроектировать для восстановления.

Моя собственная работа ближе к механизмам принятия решений и программному обеспечению. Я меньше беспокоюсь о том, где создать следующий логистический кластер, и больше о том, какую логику пополнения запасов следует реализовывать каждую ночь. Я говорю меньше о качествах лидерства и больше о том, как закодировать компромиссы в программном коде. Я рассматриваю цепочку поставок как прикладную экономику и сосредотачиваюсь на обучении программного обеспечения тому, как делать разумные ставки в условиях неопределенности.

Вместе эти взгляды не противоречат друг другу. Это масштабный и детальный взгляд на одно и то же явление. Если Шеффи вручает вам карту территории – её кластеры, разломы, политические границы – моя цель состоит в том, чтобы помочь вам разработать плату, находящуюся в подвале вашей компании, которая тихо решает, что покупать, где хранить и по какой цене продавать день за днём.

Для профессии, которая наконец-то, хотя и с болью, признана основополагающей в современной жизни, обладание обоими взглядами — не роскошь. Это необходимость.