За гранью бережливых цепочек поставок: Опционы, неопределенность и экономика решений
За последние два десятилетия меня беспокоил один момент: то, как мы говорим о цепочках поставок, и то, как они на самом деле работают, редко совпадают. Мы восхваляем сквозную видимость, безупречную координацию и элегантные диаграммы «потоков ценности». Затем наступает понедельник утром, и мы вновь погружаемся в тушение пожаров, работу с электронными таблицами и поспешные звонки поставщикам, которые должны были обеспечить поставку «точно вовремя».
В начале моей карьеры я пытался устранить это раздражение, следуя общепринятому курсу. Я изучал стандартную литературу по прогнозированию, внедрял формулы страхового запаса и экспериментировал с программами, вдохновленными принципами бережливости. Интеллектуальная концепция была стройной, а экономические результаты – нет. Разрыв между обещаниями и реальностью в конечном итоге побудил меня написать Введение в цепочку поставок, где я попытался изложить в едином аргументе, как я сейчас смотрю на эту область и почему мой взгляд резко расходится с обычным повествованием о «бережливой цепочке поставок».
В этой книге я определяю цепочку поставок как «мастерство опционов в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров». Формулировка плотная, но идея проста. Каждое принятое решение – будь то размещение заказа, установление цены, распределение контейнера или планирование грузовика – использует ограниченные ресурсы и исключает альтернативные варианты их применения. Чем неопределеннее ваше будущее, тем больше ценность имеют неиспользованные альтернативы, эти опционы. По моему мнению, цепочка поставок – это дисциплина, направленная на создание, оценку и использование этих опционов, благодаря чему со временем компания получает большую прибыль за принятые риски.
Бережливое мышление происходит из другой традиции. С 1990-х его сводят к пяти принципам: определение ценности, картирование потока создания ценности, создание потока, механизм «тянущего» клиента и стремление к совершенству. Основной целью является систематическое устранение потерь: избыточные запасы, ненужные перемещения, время ожидания, дефекты и любая другая деятельность, которая напрямую не создает ценность для клиента. Производство по принципу just-in-time (JIT) с обещанием «только необходимое, когда необходимо и в нужном количестве» стало эмблемой этой философии при применении к цепочкам поставок.
На первый взгляд моя работа может показаться совместимой с этим бережливым подходом. Мне тоже важен поток. Мне тоже не нравится трата ресурсов. И я также считаю, что более короткие сроки и лучшая надежность – мощные преимущества. Однако под этой кажущейся гармонией скрываются глубокие разногласия как в понимании того, что такое цепочка поставок, так и в том, чего она должна стремиться достичь. Остальная часть этого эссе – моя попытка ясно изложить эти разногласия.
Где бережливость и я действительно соглашаемся
Важно начать с общих позиций, потому что я не считаю бережливость злодеем в этой истории.
Если вы посетите завод, где основные принципы бережливости применяются тщательно, разница будет заметна. Рабочие станции становятся более понятными. Материалы перемещаются с меньшим количеством отступлений. Проблемы выявляются быстрее, так как в процессе недостаточно свободного места, чтобы скрывать их бесконечно. Трудно не согласиться с любым подходом, который делает дефекты реже, сокращает переделки и уменьшает циклы. Настойчивость бережливости в том, чтобы ходить по цеху, наблюдать реальный поток работы и привлекать людей, которые непосредственно перемещают материалы, – одна из лучших практик, которую наша профессия когда-либо освоила.
Если ваша текущая система работает хаотично, хорошо организованная бережливая инициатива обычно улучшает как сервис, так и затраты. Вы сократите очевидные потери задолго до того, как начнете использовать сложную математику или экзотическое программное обеспечение. В этом смысле бережливость является отличным средством корректировки небрежности.
Мои разногласия начинаются, когда бережливость продвигается от «отличного корректирующего средства» к «управляющей философии» для цепочек поставок, особенно когда мы выходим за пределы четырех стен завода и проникаем в сети, охватывающие океаны, категории и бизнес-модели.
Цепочка поставок как экономика, а не как уборка
Программы бережливых цепочек поставок обычно ставят своей целью снижение запасов, сокращение сроков, уменьшение дефектов и обеспечение более плавных потоков. Потери – враг, а эффективность – герой. Политика в области складирования, транспортировки и управления запасами оценивается через эту призму: меньше почти всегда считается лучше.
По моему опыту, это неверная отправная точка. Надо исходить из вопроса: какой экономический доход с учетом рисков мы получаем от наших ограниченных ресурсов – денежных средств, мощностей, времени и деловой репутации – если рассматривать все решения, связанные с цепочками поставок, в совокупности?
Возьмем, к примеру, запасы. С точки зрения бережливости запасы рассматриваются как потери – замороженные средства, которые не создают активной ценности. Идеал – минимизировать их, не ухудшая уровень обслуживания. С моей точки зрения, запасы представляют собой финансовый опцион. Держа товар, вы приобретаете право быстро удовлетворить будущий спрос. Это право имеет стоимость – стоимость хранения – но также может принести выгоду: рост продаж, меньше упущенных возможностей, лучшую переговорную позицию с клиентами.
Иногда опцион переоценен и его следует сократить, а иногда он выгоден и его стоит приобретать в больших объемах. Существуют категории, где наличие запасов, превышающих бережливую норму, экономически оправдано. Розничный торговец, сталкивающийся с резким, обусловленным погодными условиями ростом спроса весной в такой категории, как женские бритвы, может оказаться в выигрыше, если разместит заказ заранее, перенесет несколько спокойных месяцев с запасами и войдет в оживленный уикенд с полными полками, вместо того чтобы стремиться к принципу «точно вовремя» и обнаружить вместе с каждым конкурентом, что возможности для пополнения запасов внезапно сокращаются. Финансовые потери от отсутствия товара во время пика значительно перевешивают затраты на хранение дополнительных запасов в марте.
Такая же логика применяется к транспортным возможностям, гибкости производства, диверсификации поставщиков и почти любому другому буферу или опциону. То, что с узкой точки зрения процесса выглядит как потеря, зачастую оказывается дешевой страховкой – или даже выгодной ставкой – если правильно оценить базовую неопределенность.
Поэтому я не спрашиваю, является ли цепочка поставок бережливой. Я спрашиваю, приносит ли она прибыль с учетом принятого риска. Инструменты бережливости могут помочь, но они не являются конечной целью.
Два способа представления будущего
Второй разрыв между моим взглядом и бережливостью касается того, как мы представляем будущее.
Великие достижения бережливости произошли внутри фабрик, где источники изменчивости в основном физических процессов можно снизить с помощью лучшей инженерии. Если можно стабилизировать работу машин, стандартизировать труд и сгладить производственные графики, будущее внутри завода становится значительно предсказуемее. Бережливый подход исходит из того, что изменчивость – это проблема, которую нужно устранить или, по крайней мере, агрессивно сократить, потому что она нарушает поток и порождает потери.
Цепочки поставок не имеют такого преимущества. Каждое значимое решение в цепочке поставок направлено в будущее, где учитываются поведение клиентов, действия конкурентов, макроэкономические потрясения и изменения в регулировании. Вы можете, и должны, стабилизировать свои собственные процессы, но не можете ликвидировать всплески спроса, модные тренды, пандемии, заторы в портах или внезапные колебания валютных курсов. Эти вариации – не ошибки системы; они и представляют систему.
По этой причине я считаю опасным представлять будущее как нечто, что мы проектируем, а затем навязываем посредством дисциплины – то, что я иногда называю установкой «сначала план». В этом подходе вы прогнозируете одно число спроса, строите вокруг него план, а затем оцениваете успех по точному соблюдению этого плана. План превращается в нечто, что нужно защищать от хаотичной реальности.
Я предпочитаю рассматривать будущее как суровый ландшафт, по которому мы передвигаемся, используя портфель опционов. Нет одного истинного прогноза, который можно выявить, существует лишь распределение возможностей. Задача цепочки поставок – позиционировать компанию так, чтобы она показывала приемлемые результаты в широком спектре правдоподобных сценариев, а не наилучшие результаты в одном хрупком варианте. Это, в свою очередь, требует вероятностных прогнозов и правил принятия решений, которые явно принимают во внимание как возможности, так и риски в условиях неопределенности, а не только точечных прогнозов и локальных страховых запасов.
Бережливость чрезвычайно эффективна в оптимизации механики исполнения, когда уже принято решение о том, что должно произойти. Она говорит недостаточно о том, как выбирать между конкурирующими вариантами будущего, когда неопределенность высока, а основное преимущество заключается именно в этих выборах.
Ценообразование и ассортимент – это решения цепочки поставок
Основным командам цепочек поставок часто приказывают сосредоточиться на физических потоках – закупках, производстве, транспортировке, складировании – в то время как цены, акции и ассортимент считаются «коммерческими» вопросами и передаются в маркетинг или продажи.
Если принять мое определение, такое разделение утрачивает смысл. Решение, которое изменяет то, что перемещается, куда, когда и в каком количестве, принадлежит цепочке поставок, независимо от того, контролируется ли оно системой ERP или системой ценообразования. Установление цены так же является решением цепочки поставок, как и заказ грузовика: цена формирует спрос, а спрос формирует каждое последующее перемещение товаров.
В книге я утверждаю, что исключение вопросов ценообразования и ассортимента из сферы цепочки поставок парализовало эту область. В итоге возникает дисциплина, оптимизирующая потоки вокруг заданных коммерческих решений, вместо того чтобы совместно проектировать коммерческие и операционные решения как единую экономическую задачу. В итоге мы получаем элегантные pull-системы для продуктов, чьи ценовые и ассортиментные решения оказались ошибочными ещё до того, как первый поддон покинул склад.
Бережливое мышление, как оно обычно применяется в цепочках поставок, склонно поддерживать это разделение. Оно оптимизирует, как данный продукт с определенной ценой перемещается по сети. Моя же работа рассматривает цену, ассортимент и размещение как первостепенные рычаги в единой оптимизации.
От мастер-классов к механизмам принятия решений
Еще один контраст связан с тем, где мы ожидаем, что будет находиться интеллект.
Культурный центр бережливости – это мастерская: построение карт потока создания ценности на стене, обход генбы, проведение каизен-событий, обучение людей замечать потери и наделение команд полномочиями для устранения проблем. Инструменты сознательно просты и наглядны. Предполагается, что при формировании правильных привычек эксперты на передовой будут принимать правильные решения и постоянно улучшать систему.
Я разделяю уважение к операторам и прямому наблюдению. В Lokad мы никогда не улучшали цепочку поставок без обширных бесед с людьми, которые ею управляют. Однако я не считаю, что мастер-классы и визуальные доски могут оставаться основным механизмом принятия решений в современных цепочках поставок.
Проблема заключается в масштабе и комбинаторике. Крупный ритейлер или производитель сталкивается с миллионами мелких задач по распределению ресурсов каждый день: какие артикулы закупать, в каком объеме, для каких локаций, по каким ценам, какими маршрутами, используя какие мощности и в рамках каких ограничений. Человеческая память и внимание просто не рассчитаны на оценку миллионов вариантов с отсроченной и неопределенной выгодой. Компьютеры, напротив, замечательно справляются с этой задачей.
В книге я утверждаю, что цепочку поставок следует рассматривать прежде всего как задачу программного обеспечения и экономики: разрабатывать специализированные механизмы принятия решений, которые анализируют записи компании, используют вероятностные модели для оценки опций, выбирают между ними на основе ожидаемой отдачи с учетом рисков, а затем записывают решения – заказы, распределения, цены – обратно в систему, автономно, день за днем. Роль человеческого планировщика сводится к дизайнеру, супервизору и критику этих механизмов, а не к их ручному резервному копированию.
Практики бережливости иногда возражают, что это нарушает принцип «уважения к человеку». Я вижу это иначе. Передача комбинаторной рутины на программное обеспечение – высшая форма уважения к человеческому интеллекту: это признает, в чем мы сильны – понимании контекста, сомнениях в предположениях, выявлении недостающих ограничений – и в чем мы не сильны. Просить планировщиков решать задачи для тысяч артикулов ежедневно – это не уважение, а мечтательное отношение.
Just‑in‑time и цена хрупкости
Ничто не иллюстрирует расхождение между моим взглядом и ортодоксией бережливых цепочек поставок лучше, чем система JIT.
В своем первоначальном производственном контексте JIT был блестящей идеей: сокращать запасы между этапами процесса, выявлять проблемы и стимулировать непрерывное улучшение. Когда спрос стабилен, поставщики надежны, а сроки короткие, JIT создает как эффективность, так и возможности для обучения.
Проблемы возникают, когда JIT воспринимается как моральный идеал, а не как тактическое решение, зависящее от контекста. В разветвленных цепочках поставок многие из условий, благодаря которым JIT работал на автомобильном заводе, не выполняются. Спрос может быть сезонным или стимулируемым акциями; сроки могут быть долгими и непредсказуемыми; поставщиков может быть немного, и они могут оказаться политически неустойчивыми; транспортные маршруты могут быть перегружены или уязвимы для сбоев. В таких условиях сокращение запасов «назад по потоку» во имя бережливости не устраняет риск – оно лишь меняет его характер и местоположение.
С моей опционной точки зрения вопрос никогда не сводится к тому, как добиться нулевых запасов. Вопрос в следующем: учитывая волатильность спроса и предложения, а также экономику отсутствия товара против затрат на хранение, сколько запасов следует держать, где и в какой форме, чтобы максимизировать долгосрочный, скорректированный с учетом риска, возврат? Ответ иногда будет выглядеть довольно бережливо, а в других случаях – казаться чрезмерным для пуриста JIT.
Недавние глобальные события сделали это предельно ясным. Компании, которым раньше хвалили за «безупречно бережливые» цепочки поставок, обнаружили, что те буферы, которые они устранили, оказались именно тем, что понадобилось, когда закрылись границы, порты перегрузились, а схемы спроса изменились. Философия, рассматривающая все буферы как потери, плохо приспособлена для различения разумной устойчивости и излишеств.
Что я сохраняю из бережливости и что отвергаю
Итак, к чему же это нас приводит?
Я сохраняю настойчивость бережливости в том, что реальность, а не теория, является окончательным арбитром. Если якобы умный алгоритм генерирует заказы, над которыми смеются менеджеры склада, алгоритм ошибочен. Если процесс скрывает дефекты и задержки под слоями запасов и пакетной обработкой, то процесс неверен. Привычка бережливости обходить рабочий процесс, разговаривать с операторами и выявлять проблемы остается одной из лучших защит от высокомерного моделирования.
Я также придерживаюсь принципа бережливого производства, что более плавные и надежные процессы, как правило, лучше. Более короткие и предсказуемые сроки выполнения расширяют набор возможностей; они позволяют принимать лучшие решения. С экономической точки зрения, их стоит реализовывать.
Отбрасываю идею о том, что устранение потерь и сокращение запасов, взятые по отдельности, определяют успех. Отбрасываю представление о том, что изменчивость всегда является врагом, а не источником как риска, так и возможностей. Отбрасываю предположение о том, что ежедневные решения должны оставаться в головах у людей и таблицах, а не быть закодированными, протестированными и усовершенствованными в программном обеспечении, способном действовать последовательно и в большом масштабе.
В моей практике бережливое производство является как источником хороших эвристик, так и предостережений. Эти эвристики становятся кандидатами для кодирования в системах принятия решений, после чего сталкиваются с тем же вопросом, что и любая другая политика: со временем, в условиях неопределенности, улучшают ли они скорректированную с учетом риска экономическую эффективность предприятия? Если улучшают – остаются. Если нет – выводятся из использования, независимо от того, насколько добродетельными они могут казаться на плакате.
С этой точки зрения моя работа не является антиреализационной по отношению к бережливому производству. Она ортогональна ему. Бережливое производство спрашивает: «Где в этом процессе находится трата и как мы можем её устранить?» Я же спрашиваю: «Учитывая доступные варианты и предстоящие неопределенности, как нам распределить наши ограниченные ресурсы так, чтобы через пять лет мы были довольны нашим решением?»
Современная цепочка поставок заслуживает оба вопроса. Но если мне придётся выбрать один принцип организации для этой области, я всегда буду выбирать второй.
