00:00:00 Введение в тему и представление Энтони Миллера
00:08:51 Реальные причины сбоев корпоративного программного обеспечения
00:13:50 Почему плохие поставщики существуют десятилетиями, несмотря на неэффективность
00:19:11 Сбои в логистических технологиях, стоящие компаниям миллиардов
00:25:20 Долгосрочные последствия ставок на неправильные технологии
00:28:30 Почему компаниям сложно заменить устаревшие системы
00:31:57 Почему логистические технологии зрелые, но нуждаются в модернизации
00:36:30 Скрытые риски «лучших практик» в корпоративных ИТ
00:39:51 Поток венчурного капитала в стартапы цепочек поставок и его последствия
00:48:10 Безрассудное привлечение инвестиций в логистические стартапы и их неудачи
00:58:50 Иллюзия экспертизы при инвестициях в логистические технологии
01:10:54 Почему рейтинги Gartner игнорируют реальные неудачи поставщиков
01:21:20 Почему корпоративные ИТ часто сопротивляются реальным улучшениям процессов
01:33:50 Почему крупные консалтинговые фирмы поддерживают неэффективных поставщиков ПО
01:41:43 Что компании должны делать, чтобы избежать плохих поставщиков
Резюме
Conor Doherty проводит беседу с Энтони Миллером (консультантом по логистике и писателем) и Joannes Vermorel (основателем Lokad) о распространенности «плохих игроков» в корпоративных технологиях — особенно в сфере логистики и ПО для цепочек поставок. Они обсуждают, как раздутые обещания поставщиков, огромные инвестиции венчурного капитала и вводящие в заблуждение отчеты аналитиков часто приводят к субоптимальной или провальной реализации решений. Чтобы избежать этих ловушек, они рекомендуют оценивать реальную глубину продукта поставщика, его финансовую устойчивость, стабильность руководства и ясность коммуникаций, а не полагаться на поверхностные рейтинги или модные ключевые слова.
Расширенное резюме
Беседа начинается с определения понятия «плохие игроки», которые не обязательно являются злыми компаниями, а представляют собой таких, чьи технологии или бизнес-модели постоянно не приносят клиентам значительной пользы.
Распространенные подводные камни и динамика отрасли
Совокупность факторов — особенно сложность корпоративного программного обеспечения, огромные вливания венчурного капитала и технологический ажиотаж — может позволить некачественным решениям долго существовать. Энтони приводит примеры громких логистических проектов, куда вкладывались огромные суммы в неудачные реализации, зачастую потому, что поставщики завышали возможности, которые на деле оказались недостижимыми. Joannes добавляет, что первые архитектурные решения в истории компании могут определить её траекторию (и ограничения) на десятилетия вперед.
Роль рыночных аналитиков и консультантов
Можно с уверенностью сказать, что Энтони и Joannes настроены скептически по отношению к некоторым аналитическим фирмам и консалтинговым агентствам. Они критикуют схемы оплаты за продвижение (например, дорогие стенды на выставках или размещение в «квадрантах»), которые искажают рекомендации относительно поставщиков. Консалтинговые фирмы тоже могут действовать из личной выгоды, иногда отдавая предпочтение решениям, требующим обширных и дорогих консультационных проектов, вместо выбора оптимального варианта для реальных потребностей клиента.
Признаки плохих и хороших игроков
При определении рискованных или «плохих» поставщиков Joannes и Энтони выделяют несколько тревожных сигналов: непрозрачный маркетинг, высокий уровень технических и финансовых долгов, частая смена руководства и пустые модные фразы на сайте продукта. Что касается «хороших игроков», они отмечают поставщиков, которые открыто делятся техническими деталями, демонстрируют стабильное руководство и гордятся конкретными инженерными достижениями, а не просто маркетинговыми лозунгами.
Улучшение принятия решений
Энтони и Joannes призывают к более ясной коммуникации и меньшему количеству пустых фраз внутри компаний. Профессионалы в области цепочек поставок часто знают, когда программное обеспечение не оправдывает ожиданий, но топ-менеджеры могут полагаться на известные им имена — особенно если отсутствуют объективные рекомендации сторонних экспертов. И Энтони, и Joannes настаивают на том, что компаниям следует доверять мнению тех, кто работает «на передовой», и самим проводить тщательную оценку, изучая послужной список поставщика, его финансовую устойчивость, стабильность руководства и реальную глубину продукта.
Повышенное понимание техники
К концу беседы Conor настаивает на важности повышенного понимания техники (лучшего понимания используемого программного обеспечения) для повышения шансов избежать «плохих игроков». Он полагает, что полезно развивать внутреннее чувство контроля над своей жизнью, и важно, чтобы слушатели понимали, что они не бессильны перед плохими игроками.
Conor проводит аналогию между поставщиками ПО и гуру здоровья, продающими диетические планы. Если вы немного изучите азы питания, то с меньшей вероятностью попадетесь на нелепые диетические советы. Точно так же понимание основ программного обеспечения повышает вашу устойчивость к ложным обещаниям поставщиков.
Полная транскрипция
Conor Doherty: Добро пожаловать обратно в Lokad. Сегодняшний гость — Энтони Миллер. Энтони — популярный консультант по логистике, технологический писатель и очень известный голос в интернете, особенно на LinkedIn и в его блоге Wiser LogTech. Сегодня Энтони присоединился к нам в студии, и мы очень рады этому, чтобы обсудить плохих игроков в технологиях, в частности, способы выявления проблемного поведения поставщиков заблаговременно. Как всегда, если вам нравится то, что вы слышите, подписывайтесь на наш канал YouTube и следите за нами на LinkedIn. А теперь представляю вам сегодняшнюю беседу с Энтони Миллером.
Conor Doherty: Энтони, большое спасибо, что присоединились к нам в студии. Забавный факт: я думаю, вы — первый человек, которого мы пригласили в студию, и вы — только второй человек, с которым я когда-либо проводил личное интервью. Последний раз это было примерно два года назад, когда у нас был Бруно Сараива из Worten. Но, э, здорово, что вы здесь, чтобы ознаменовать первое личное интервью. И, должен сказать, как вы сюда попали? Чем занимаетесь в Париже?
Anthony Miller: Прежде всего, я этого не знал. Да-да, давление действительно есть. Немного волнительно, но спасибо, что пригласили. Так вот, я здесь. Когда работаешь в LogTech, приходится сотрудничать с людьми со всего мира. Есть отличные стартапы и замечательные технологические компании от США до Австралии. Я работал с клиентом, базирующимся в Ирландии. Нам нужно было найти место для встречи посередине, и я немного сомневался насчет поездки, ведь у меня только что родился ребенок.
Так что мы решили приехать в Париж, чтобы провести двухдневный семинар по выходу на рынок для их логистического технологического решения. Это было действительно интересное время. На самом деле, для меня это тоже первый опыт работы такого рода в Париже. И, э, да, это действительно особенный опыт. Париж неплох для ведения бизнеса — здесь много дружелюбных людей, как вы, что значительно упрощает дело.
Conor Doherty: Отлично. Спасибо. Было приятно принимать вас и вести эту беседу. Что касается Joannes, я не могу говорить за него, но я впервые узнал о вас благодаря вашей работе в интернете. Я увидел вас на LinkedIn, а затем это привело меня к вашему блогу Wiser LogTech. После нескольких личных обсуждений с Joannes мы очень заинтересовались разговором с вами о концепции плохих игроков в технологиях. Это очень широкое понятие, но вы довольно часто об этом пишете. Подходит ли такое описание?
Anthony Miller: Забавно, что вы так говорите. Несколько человек пытались склонить меня к журналистскому пути. Я абсолютно ненавижу эту идею.
Conor Doherty: Почему?
Anthony Miller: К сожалению, я считаю, что сегодня, если ты становишься журналистом и просто репортажируешь события, то у тебя оказывается мало влияния. Ты всего лишь наблюдатель и не можешь сдвинуть черту. Вот так я и смотрю на вещи, даже вне технологий.
Anthony Miller: Я хочу помочь отличным решениям добиться такого успеха, который действительно сможет сдвинуть черту и оказать реальное влияние на грузоотправителей, производителей, розничных торговцев и т.д., а также на экспедиторов, по крайней мере, пока они нужны. Для меня важно иметь возможность изменить ситуацию, оказать влияние.
Anthony Miller: Хотя мне тоже не нравится слово «влияние», потому что оно несет много негатива, и я не стремлюсь быть влиятельным человеком в традиционном смысле. Но многое можно достичь, если осмелиться высказать свою точку зрения на LinkedIn. Когда я общаюсь с генеральными директорами и основателями, я советую им: вам нужно иметь свой голос. Говорите, ведь у каждого своя интересная история. У одних разный опыт в отрасли на протяжении 20–25 лет, другие только что окончали университет или проходили стажировку, сумев привлечь кучу денег и пытаясь разобраться в логистике и цепочках поставок, думая, что смогут это решить. Но у всех есть своя история, и LinkedIn — отличная платформа для ее рассказа. Вот почему я начал делиться своим мнением там.
Anthony Miller: Немного предыстории. Я несколько лет работал в WiseTech, и это был по-настоящему формирующий опыт, испытание. Потом пришел COVID, и всё изменилось. После этого LinkedIn стал для меня трамплином — способом сохранить голос и наблюдать за отраслью, где, благодаря моим ролям в M&A и корпоративном развитии, я изучал вопросы таможенного контроля, международных перевозок и многие другие аспекты логистических технологий. Это было для меня очень важно. Когда я начинал, это был своего рода маркетинговый эксперимент. И моя цель никогда не заключалась в том, чтобы сразу начать осуждать — хотя, возможно, это неверная терминология, — но так я и оказался.
Conor Doherty: Диагностика?
Anthony Miller: Да, диагностика — неплоха. Когда у тебя есть мнение, ты неизбежно кого-то расстроишь. Никто не будет согласен со всем, что ты говоришь. Это просто так. И некоторые люди пишут мне для рецензии, когда рассылают пресс-релизы или собираются что-то опубликовать, спрашивая: «Это в порядке? Это слишком? Это слишком агрессивно? Разозлю ли я людей?» Ты всегда кого-то расстроишь, и это не имеет большого значения.
Anthony Miller: Вот в чем дело, потому что ты хочешь вызвать дискуссию, стимулировать оригинальное мышление и обсуждение. И мне очень нравится, когда я публикую что-то немного провокационное на LinkedIn. Я знаю, что там будет около 50–100 комментариев от генеральных директоров, инвесторов, людей, которые действительно работают в сфере логистики и цепочек поставок, для которых мы разрабатываем технологии. Они выскажут своё мнение. Некоторые даже говорили, что я недавно писал пост про SAP.
Conor Doherty: Именно это в конечном итоге и привело вас сюда, если честно.
Anthony Miller: Отлично. После этого я получил много негативных писем.
Conor Doherty: Правда?
Anthony Miller: Да. К сожалению, в комментариях были люди, которые сразу высказывали своё мнение, и это, впрочем, здорово, так как вызвало дискуссию. У меня была очень резкая реакция на обвинения в адрес клиентов и управления изменениями. Мы можем к этому вернуться.
Conor Doherty: Мы обязательно к этому вернемся.
Anthony Miller: Мне это очень не понравилось. Но в сообщениях я также получал много негативных писем, преимущественно от консультантов SAP, которые…
Joannes Vermorel: Когда что-то идёт не так, вини клиента. Знаете, как поставщик, всегда виноват клиент.
Anthony Miller: Но меня не смущают такие сообщения. Это раздражает, но я предпочитаю, чтобы люди оставляли комментарии, ведь это помогает алгоритму и позволяет другим высказать: «Подождите, мы не согласны». Да, я считаю, что для всех очень важно начать выражать своё мнение. Особенно в профессиональной среде, где люди боятся этого делать, а компании не поощряют это достаточно.
Conor Doherty: Но также нужно быть достаточно эмоционально устойчивым, потому что независимо от того, сколько людей говорят: «Мне действительно все равно, что думают другие», всё равно проникает чувство дискомфорта, как кислота в желудке, когда видишь, что кто-то говорит что-то полностью, по вашему мнению, неразумное или необоснованное, и это звучит не как вопрос, а как, по сути, оскорбление: «Энтони, ты идиот. Ты не понимаешь. Ты болван».
Я не отправлял такое сообщение, но уверен, кто-то это делал, и это всё равно неприятно.
Anthony Miller: Опять же, это неприятно, но меня это полностью не смущает, потому что в конце концов, когда я сталкиваюсь с новой темой или решаю обсудить что-то, что происходит в отрасли и меня заинтересовало, я делаю шаг назад и подхожу к этому так, как если бы я создавал контент или работал с компаниями, занимающимися маркетинговым контентом, и всегда говорю им: «Слушайте, ваша аудитория — это 12-летние дети. Простой английский или любой другой простой язык, просто изложите преимущества, и всё.»
Им нужно уметь их понимать. Используйте маркированные списки. Структура очень важна. Люди всё равно бегло просматривают информацию, а их внимание, как у TikTok, держится всего семь секунд." Когда я создаю свой контент, я придерживаюсь похожего подхода: я не считаю себя 12-летним ребёнком, но как будто забываю всё. Я стараюсь забыть всё и просто подойти к делу так: “Хорошо, этот чистый лист — поехали. Немного изучу, посмотрю.” И если после проведённого исследования и публикации кто-то назовёт меня идиотом или что-то в этом роде, это заставит меня пересмотреть своё отношение к ситуации.
А для меня это действительно ценно, потому что я встречал очень немногих людей — будь то основатели, инвесторы или журналисты, — которые готовы сделать шаг назад и сказать: “Хорошо, подойдем к этому как к чистому листу, устраним все мои прежние предубеждения.” Ведь предвзятость — мощная вещь, и именно это я наблюдал у консультантов SAP. И я не пытаюсь публично обвинять консультантов SAP —, конечно, среди них есть и хорошие. Как и во всем, есть хорошие и плохие игроки.
Но в данном конкретном случае предвзятость консультантов SAP вызывала у них такую реакцию, поскольку их предвзятость заставляла их думать, что проблема заключается в управлении изменениями. Если для них SAP — такой великолепный инструмент, я не утверждаю, что он таков или нет, у меня нет мнения — он может быть отличным инструментом в определённых ситуациях. Но в их представлении SAP настолько хорош, что не может потерпеть неудачу. Следовательно, проблема — в клиенте, в его внедрении, в управлении изменениями. Вот как они это видят. Поэтому появляются все эти комментарии: “Это управление изменениями.” Если вы продаёте столь сложный инструмент, как SAP, управление изменениями должно быть частью вашего процесса, процесса продаж и плана внедрения. И вы должны сопровождать клиента на этом пути, особенно когда берёте, скажем, 1 500 или 2 000 долларов в день — каковы бы ни были тарифы. Вы обязаны это делать. Невозможно этого избежать. И я думаю, что многочисленные неудачи SAP, обвиняемые в проблемах управления изменениями, когда задействованы целые армии консультантов, как раз это иллюстрируют. Здесь и неправильные продажи, и крайне плохое понимание того, что потребуется клиенту для внедрения решения. И я не думаю, что ожидания были правильно установлены — а это крайне важно. Конор Доэрти: Энтони, спасибо. Йоаннес, каковы твои мысли?
Йоаннес Верхморель: Я думаю, если говорить о недобросовестных игроках в технологиях, а точнее, о корпоративном программном обеспечении, то эта сфера всегда была чем-то арканным и непрозрачным, потому что здесь много движущихся частей. Мы говорим о больших, сложных программных продуктах с множеством компонентов в работе. Это не похоже на B2C-приложение, где за 10 минут можно все опробовать самому. С самого начала, чтобы хоть немного попробовать, требуется долгий процесс. Настройка будет сложной. Очень трудно даже увидеть, как приложение работает в другой компании, ведь их настройки, стратегии и прочее настолько различны.
Такие корпоративные программы, как правило, чрезвычайно гибкие, поэтому в итоге у каждого получается своя кастомизированная версия чего-либо. Это создаёт чрезвычайно высокий общий уровень путаницы, что, в свою очередь, даёт возможность недобросовестным игрокам процветать намного дольше, чем следует. Моя теория такова, что недобросовестный участник — это не тот, кто злой или имеет дурные намерения. Это просто поставщик, который что-то продаёт, а клиент в итоге терпит убытки, используя этот продукт по предложенной цене. Так, я продаю вам нечто за 1 миллион долларов в год, скажем, для улучшения или оптимизации вашей цепочки поставок, но экономия оказывается менее 1 миллиона долларов в год, и вы в итоге терпите убытки. Вот я и называю это недобросовестным участником. Это тот, кто систематически продаёт продукты, в результате чего клиент терпит убытки, поскольку решение не приносит положительной отдачи — и это не требует злонамеренности от поставщика. Это просто некомпетентность или неэффективность. Рынки, если говорить в общем, — отличные фильтры, но они медленные, особенно если у вас продукты, которые крайне арканны, непрозрачны и сложны. Конечно, со временем рынок отсеет всех этих недобросовестных игроков, но это может занять несколько десятилетий. В некоторых случаях — почти полвека. То есть, всё происходит действительно, действительно медленно. Но я вижу, что есть множество конкретных посредников, несущих ответственность. Есть поставщики, которые стали самодовольными и несколько неэффективными, но затем есть рыночные аналитики, которые не исполняют свою роль в выявлении таких плохих ситуаций. Обычно они должны ускорять механизм фильтрации рынка, но на практике, в некоторых случаях, делают прямо наоборот. А потом могут быть консультанты, которые должны предоставлять хорошие советы, но опять же, когда стимулы искажены, они тоже могут служить инструментом для сохранения этих недобросовестных игроков. Затем возникают плохие привычки, ведь я не стану обвинять только поставщиков или сторонних экспертов. Сами клиенты могут быть довольно ленивыми в своих исследованиях. На самом деле, если бы они провели более тщательное расследование, а не просто выбрали что-то… Это очень интересный момент, который вы обсуждали — те коммуникации внутри компаний. Думаю, я называю это «позитивной болтовней». Во многих крупных компаниях люди так боятся кого-либо обидеть, что единственная допустимая коммуникация — это позитивная болтовня. Позитивная болтовня — это когда вы максимально стараетесь никого не задеть, и единственный способ добиться этого на практике — сделать вашу коммуникацию абсолютно лишённой какой-либо информации. Так что вы получите ситуацию, когда, если что-то происходит с вами и технологическим поставщиком, и вам нужно об этом сообщить, вы говорите: “О, мы оба приложили огромные усилия. Мы так многое узнали в процессе. Это был невероятно интересный опыт. Компания стала намного лучше благодаря этому,” и так далее, бла-бла-бла. То есть, позитивная болтовня, пустословие. В этом практически отсутствует любая информация, и это опасно. На мой взгляд, да, у нас много недобросовестных игроков — компаний, которые продают продукты, приводящие к убыткам, а не прибыли. Эксперты во многом не выполняют свою работу, и клиенты тоже, особенно крупные корпорации, покупающие корпоративное ПО, слишком часто бывают ленивыми и самодовольными. Это тоже часть проблемы для клиента. Энтони Миллер: Да, мы это видим, но также есть огромные случаи, опять же, я думаю о SAP. Прошу прощения, у меня нет ничего против вас, просто самые громкие примеры связаны с миром крупных технологий.
В моей сфере, в логистике и международных перевозках, компании вроде DHL, Lidl и т.д. — всё это было в том посте, который я опубликовал в LinkedIn. Я не собираюсь вдаваться в подробности, но это инициативы, где, в зависимости от того, кому вы официально верите, DHL потеряла свыше 300 миллионов, инвестированных в решение.
Конор Доэрти: Lidl потерял 500 миллионов.
Энтони Миллер: А после 300 миллионов они просто ушли.
Но затем люди начинают говорить, что кто-то был ближе к истине — знаете, они публично писали об этом в комментариях на LinkedIn и тому подобное — и воспринимают это как данность. Они заявляют, что сумма ближе к миллиарду. И, конечно, когда знаешь, какова была структура ситуации с DHL, когда знаешь об армии консультантов и прочего, пытающихся создать решение для чего-то столь сложного, как международные грузоперевозки, где всевозможные элементы находятся в движении, есть аспект соответствия, аспект оркестрации перевозок, необходимая связь и всё такое.
Это было слишком многое, чтобы справиться, и я не верю, что существует много решений, созданных самостоятельно, которые действительно работают для этого. Я считаю, что было крайне нечестно со стороны такой компании, как SAP, предполагать, что они могут зайти и построить это как нечто универсальное. У них есть свои сильные стороны, но цепочка поставок — не их конёк. Международные грузоперевозки — определённо нет. Зайти и сказать: “Мы можем задействовать всех этих консультантов и все эти деньги, и мы построим для вас персонализированное решение, которое подойдет именно вам” — это, по сути, как швейцарский нож. У DB Schenker есть такое решение. Они построили его сами. Это заняло десятилетия, чтобы создать и отточить. Есть и другие компании с собственной технологией, такие как Kuehne + Nagel, Daxa, но они создавали это постепенно в течение десятилетий, а не в спринте, бросая огромные бюджеты. Совсем недавно Nippon Express попытался самостоятельно создать решение, думаю, для воздушных перевозок, и выключил проект после того как потратил что-то вроде 130–150 миллионов. Они довольно быстро поняли, спустя полтора, два года, после того как вложили все эти деньги, что не смогут это построить, а бюджет раздувался. Поэтому я считаю такое поведение нечестным и называю это недобросовестным действием — заявлять: “Мы можем сделать всё. Вам нужны только деньги и консультанты. Мы сможем это построить,” плюс добавлять все модные ключевые слова. Ведь если вы зайдёте на сайты некоторых из этих крупных платформ, там будут все необходимые слова: логистика, цепочка поставок, контрольная башня, цифровой двойник, модные слова и ключевые термины.
Мне как-то трудно поверить в это, зная, насколько сложна логистика цепочки поставок. Мне тяжело в это поверить. Я не отрицаю возможность, я хочу в это верить, и хотелось бы, чтобы кто-то сказал: “Мы можем сделать всё.” Но если взять другой пример, там, где я раньше работал, WiseTech Global — ведущий поставщик решений для международных экспедиторов — это хорошо задокументировано. У них огромный список клиентов, входящих сейчас хотя бы в топ-25. Ни один король не вечен. Я думаю, что с развитием технологий всё изменится, и вы не можете позволить себе самодовольство. Но они сосредоточились на чем-то конкретном. Они рассмотрели все эти аспекты и создали решение специально для DHL по всему миру. Им не пришлось пытаться адаптировать что-то или притворяться. Они заявили: “Мы это сделаем. Вот что мы делаем,” составили дорожную карту и план, построили решение и выполнили его. Я думаю, наступает момент в крупном технологическом бизнесе, когда приходится выбирать, за что бороться. Бывали случаи — подробности которых я не помню точно, — но Microsoft тоже создавала контент на эту тему. Они очень тихо, почти незаметно закрыли одну из своих инициатив по цепочке поставок, потому что это было… Йоаннес Верхморель: На самом деле, таких случаев довольно много. Думаю, мы стали примерно четвертой крупной инициативой по цепочке поставок, которую Microsoft запустила, а затем закрыла. Это очень интригующе. Рынок огромный, так что время от времени они так поступают. Последняя инициатива была немного… знаете, Microsoft, я думаю, один из лучших поставщиков корпоративных решений. У них много продуктов, которые работают отлично, например, Excel. Но будем честны, Excel на самом деле довольно хорош. Сейчас он не выглядит слишком инновационным, но всё же остаётся очень хорошим продуктом с надежной реализацией. Производительность диаграмм, учитывая то, что вы ожидаете от программного обеспечения, и тому подобное. Йоаннес Верхморель: Но возвращаясь к делу, я думаю, если посмотреть на этих поставщиков, моя точка зрения такова: широкая общественность — под которой я понимаю и консультантов, и экспертов, и говорю это как поставщик — не осознаёт, что многие решения принимаются в первый год существования компании-разработчика ПО и определяют практически всё, что вам придется делать на десятилетия вперёд. Например, если взять общепонятные примеры — ведь если я приведу слишком арканный пример, это будет немного странно. Но Microsoft сделала многое, когда начинала. Их самый первый контракт был на язык программирования под названием Altair BASIC и тому подобное. Все об этом позабвенные, но в какой-то момент они занялись операционными системами, заключив сделку с IBM. В тот момент операционная система IBM DOS превратилась в Microsoft DOS, а затем стала Microsoft Windows. ОС определяла всё, чем занималась Microsoft в течение 25 лет. Это единственное решение в итоге повлияло на всё, что они делали — и хорошо, и плохо. Например, Excel был просто способом сделать ОС более “прилипчивой”. Если хотите, чтобы ОС была “прилипчивой”, нужны хорошие приложения. Поэтому они начали серию приложений. Это один из примеров, когда принятое решение затем влияет на всё — и в хорошем, и в плохом смысле. Если взять ещё один пример, более близкий к корпоративному ПО, это будет SAP. SAP полностью отдалась колонковой базе данных HANA в 2010 году, и это до сих пор сказывается на всём, что они делают. Колонковые базы данных — их преимущество, прежде всего как инструмент BI, поскольку они позволяют собирать аналитику в масштабах достаточно удобными методами. Но у них есть недостаток: они чрезвычайно неудобны и затратны, когда нужно осуществлять транзакционные операции.
Это означает, что если у вас есть эта технология, и я считаю, что, говоря о SAP, одна из вещей, на которую они пошли, была в 2010 году: они разработали колонковую базу данных под названием HANA и решили полностью на неё сделать ставку. Сегодня мы видим последствия — фундамент, который чрезвычайно непригоден для транзакционных операций.
Я думаю, неудивительно, что в логистике, где у вас буквально — эталон сверхтранзакционной нагрузки, всё работает очень плохо. Не важно, сколько консультантов вы привлечёте и сколько усилий приложите, у вашего фундамента возникают проблемы. Я мог бы продолжать дальше.
Если взять ещё один пример, более близкий к корпоративному ПО, это будет SAP. SAP полностью отдалась колонковой базе данных HANA в 2010 году, и это до сих пор сказывается на всём, что они делают. Колонковые базы данных — их преимущество, прежде всего как инструмент BI, поскольку они позволяют собирать аналитику в масштабах достаточно удобными методами. Но у них есть недостаток: они чрезвычайно неудобны и затратны, когда нужно осуществлять транзакционные операции.
Это означает, что если у вас есть эта технология, и я считаю, что, говоря о SAP, одна из вещей, на которую они пошли, была в 2010 году: они разработали колонковую базу данных под названием HANA и решили полностью на неё сделать ставку. Сегодня мы видим последствия — фундамент, который чрезвычайно непригоден для транзакционных операций.
Я думаю, неудивительно, что в логистике, где у вас буквально — эталон сверхтранзакционной нагрузки, всё работает очень плохо. Не важно, сколько консультантов вы привлечёте и сколько усилий приложите, у вашего фундамента возникают проблемы. Я мог бы продолжать дальше.
Например, ещё один крупный поставщик, который привлёк 800 миллионов евро, — это RELEX. Они буквально были основаны на технологии, которая делала огромную ставку на бизнес-аналитику и BI-кубы. Они хотели предоставить аналитику в реальном времени для розничной торговли. Ладно, тогда вы идёте к кубам. Но что происходит дальше? Происходит так: крупная розничная сеть потребует терабайты оперативной памяти. Если посчитать количество магазинов, умножить на число товаров и количество дней, вы получите гигантский куб. Речь идёт о терабайтах памяти. Поскольку всё, что вам нужно для бизнеса, должно проходить через эти кубы, вы сталкиваетесь с ужасными проблемами уже по замыслу, потому что невозможно удобно представить такие вещи, как сроки годности или промоакции или каннибализацию или замены.
Эта архитектура, этот единичный элемент архитектуры, было решением, которое, вероятно, было принято в случае RELEX, наверное, в первые шесть месяцев существования компании. У меня нет инсайдерской информации, я предполагаю это исходя из их сайта, и я слежу за ними уже более десяти лет. Но благодаря этому единственному решению у них появилась определённая сила — аналитика в реальном времени, но ценой серьёзных проблем с улавливанием тонкостей в цепочке поставок. Вот что интересно. Я вижу, что многие проблемы поставщиков можно свести к чрезвычайно простым коренным причинам, но затем проблемы разрастаются в гиперкомплексных ситуациях. Это просто так много аспектов одной и той же первопричины, умноженной на множество участников и окружающую сложность.
Conor Doherty: О, извините, если можно не перебивать вас, но я возвращаюсь к вам. Я хотел немного развить эту мысль, потому что, опять же, Джоаннес, когда вы это описываете — и это как бы возвращается к вашему собственному рабочему определению плохих акторов — когда вы описываете разницу, и я собираюсь перейти к Энтони, разницу между колонковой и табличной базой данных, насколько это просто дело некомпетентного дизайна по сравнению с преднамеренно плохим поведением?
Joannes Vermorel: Ещё раз, я действительно определяю «плохим» то, что приводит к убыткам, а не по намерению. Что касается намерения, я предполагаю, что, знаете, все, безусловно, хотят лучшего для всех.
Conor Doherty: Но как же можно различить преднамеренное плохое поведение и простую некомпетентность, если итог один и тот же?
Joannes Vermorel: Нет, я бы сказал, что под плохим я подразумеваю некомпетентность плюс мошенничество плюс ещё кое-что. Просто я не склонен осуждать за это. Но видите, интересное в том, что будучи поставщиком программного обеспечения, вы делаете ставки на будущее технологий. Например, если посмотреть на SAP в 2010 году, они полностью отдали предпочтение in-memory системам, точно так же, как и RELEX. Они были основаны в 2008, я полагаю, или в 2006 году. Они полностью сделали ставку на BI-кубы, на in-memory системы.
Сейчас 2010 год. Если оглянуться на 15 лет назад, скажем, в 1995 году, у компьютеров было, допустим, 8 мегабайт памяти. В 2010 году их стало 8 гигабайт. То есть за 15 лет объём памяти увеличился в 1000 раз. И вот вы думаете: хорошо, как поставщик, я приму решение, я делаю ставку, полностью полагаясь на одну вещь: память станет в тысячу раз дешевле через 15 лет. Так что это был 2010 год. Сейчас 2025. Есть ли сегодня на полках компьютеры с 8 терабайтами оперативной памяти? Ответ — даже близко не то слово. Даже близко не то слово. Сейчас их может быть, скажем, 16, и это уже начинает быть довольно дорого.
Таким образом, я говорю, что можно полностью полагаться на технологию и просто ожидать, что производители аппаратного обеспечения дадут вам улучшение в тысячу раз с точки зрения цены. А потом вы просыпаетесь через 15 лет, и этого не происходит. Вам повезло нехорошо. Вот почему я говорю, что это чрезвычайно сложно. Это не просто абсолютная некомпетентность. Некоторые компании буквально делали огромные ставки на определённые технологии, и всё пошло не так. Посмотрим, но, например, в ближайшие годы будет множество случаев, когда люди, сделавшие ставку на блокчейн или похожие модные темы, столкнутся с этим, и это будет весьма забавно. Подождём, но я почти уверен, что те, кто делал ставку на определённые модные темы, столкнутся с этим лицом к лицу весьма интересным образом.
Anthony Miller: Просто хочется сказать «AI-агенты» и оставить это так. Просто сказать «AI-агенты» и ни слова больше, а потом, ну, я вернусь через 12 или 18 месяцев, и посмотрим, как оно будет. Но да, это будет одним из них. Чтобы продолжить то, что вы говорили, есть ещё одна интересная вещь, которую я заметил. Мы достигли такой точки, по крайней мере в логистике, где до сих пор появляются стартапы, которые приходят и говорят, что это архаичное пространство, что решения устарели и всё нужно оцифровать. То есть, это ложь, которую им подсовывают люди, которые не знают, о чём говорят, и эти люди определённо являются плохими акторами. Некоторые из них — основатели, некоторые пытаются оправдать огромные инвестиции в компанию, или их кто-то подкупил, чтобы инвестировать в эту компанию.
Логистическая индустрия — это не просто электронные таблицы и записи на обратной стороне пачки сигарет в складе. Сейчас такие случаи — исключение. Всё ещё много ручного труда, не поймите меня неправильно, много также таблиц Excel. Да, есть огромный потенциал для автоматизации, для улучшения процессов и для устранения части того ручного труда, который уходит на обработку и ввод данных, и на всё прочее. Но по сути, сегодня существует достаточно решений, чтобы говорить о зрелости технологического пространства логистики. Что касается экспедиторской части, то единственная проблема в том, что оно зрелое во всех смыслах этого слова. Так что оно также стареет, и ему нужен «ходунки», чтобы дойти до нужного уровня, оно как бы борется, иногда падает, а потом его нужно поднимать снова.
Недавние события с COVID показали: логистика наконец оказалась на повестке дня. Люди посмотрели на неё и подумали: «О, это не просто вещь, за которую надо платить. Это не просто игрушечные кораблики и самолётики. Миру это нужно, иначе, например, во Франции не будет парацетамола из Индии. У нас не будет СИЗ, что было критично. Мои контейнеры застряли в Китае. Нам реально нужна логистика».
А чтобы логистика работала, технология логистики должна быть масштабируемой, чтобы справляться с пиковыми нагрузками. Это очень интересно. И когда вы смотрите на технологический ландшафт сегодня, вы видите множество устаревших решений, которым, знаете ли, уже 30 лет. Некоторые из других устаревших игроков, знаете ли, 20 лет.
Я не собираюсь называть другие имена, чтобы не расстроить слишком много людей, потому что иначе я получу кучу писем от компаний с просьбой не говорить о них.
Conor Doherty: Отправляйте всю почту непосредственно Энтони, а не мне.
Anthony Miller: Для меня это нормально. Я с радостью приму это и сразу же выброшу. Но суть моего замечания в том, что когда вы смотрите на компанию вроде WiseTech сегодня, они оказались в такой ситуации, что построили отличное решение на базе технологий, которым уже десятки лет. И теперь им нужно развиваться, идти в ногу со временем и одновременно отвечать возросшим требованиям к производительности, объёмам и скорости передачи данных.
И всё это не делает их плохими акторами, потому что, возможно, у них просто не было времени обдумать это или сделать всё правильно. То есть, они создавали отличное решение, но это привело их сегодня к ситуации, когда его производительность может быть не такой, как раньше. И поскольку решение устаревает, как они с этим справятся? Как они его доработают, и как сделают это правильно? Делают ли они это из благих побуждений? Это как сказать: «Мы обязаны нашим клиентам создать работающее решение». И да, наше решение было передовым и лидирующим 15 лет назад, но сегодня ему, как бы, нужна утренняя доза лекарств, чтобы справиться с днем.
И, знаете, они оказались в такой ситуации. Я считаю, что существует множество решений в подобной ситуации. И когда они становятся плохими акторами, в этом конкретном случае можно сказать, что WiseTech ведёт себя довольно странно, и это отличный пример. Они взимают с клиентов плату за всё, что только могут. Они будут брать с них деньги за всё, что только возможно. Они повышают цены, добавляют новую функциональность в основной продукт и увеличивают стоимость базовой лицензии, и будут делать это, даже если функциональность никому не нужна. В конце концов, клиент всё равно за это заплатит. Для меня это и есть плохое поведение.
Но также перекладывание расходов на модернизацию вашего программного обеспечения до современных стандартов — и я не говорю, что они уже сделали это. Я не верю, что они могли сделать это уже, и не знаю, как они к этому подойдут. Но когда вы модернизируете свои решения, распределяя эти расходы разумно среди клиентов, которые уже платят за самое дорогое решение и за функциональность, которая им не обязательно нужна, это, по-моему, тоже является плохим поведением.
Так что будет интересно наблюдать, как многие из этих устаревших платформ справятся с этим. Выпустят ли они совершенно новые решения типа: «Мы этим больше не занимаемся. Это новое решение теперь. Оно уйдёт в некий режим «зимней спячки». Мы поддержим его в течение нескольких лет, а потом всё, оно закончено, и вам придётся переходить на другое», или они просто будут постепенно обновлять существующее решение, превращая его в нечто вроде монстра Франкенштейна на десятилетие, при этом каждый его аспект будет модернизироваться? Стоимость в любом случае будет огромной, и будет интересно посмотреть, как это отразится на ценах. И если они примут решение перекладывать эти расходы на клиента, мне это покажется неправильным.
Я считаю, что когда дело доходит до модернизации ваших технологий и достижения необходимых стандартов, важно не просто, знаете ли, идти сверх меры. За функциональность, безусловно, следует платить — функциональность вы и так используете. Но за производительность, чтобы вы могли пользоваться решением, которое не падает каждую неделю, решением, которое не является медлительным, и чтобы каждый раз, когда вы ищете данные в системе, у вас не было времени сходить за чаем и посмотреть первый тайм футбольного матча, — за это тоже следует платить. Это безумие. Иногда некоторые из этих проблем с производительностью просто невообразимы, и они не соответствуют сегодняшним стандартам. Но 15 лет назад, когда технологии были другими, они были замечательными. Сегодня мы можем сделать гораздо больше, и вам нужна эта дополнительная мощь. Вам нужно не только железо, но и продуманный дизайн. Так что будет действительно интересно увидеть, как все эти устаревшие игроки с этим справятся.
Я не уверен, есть ли у вас что добавить к этому, прежде чем я перейду к другой теме.
Joannes Vermorel: Да, я имею в виду, для меня важно оценивать задолженность вашего поставщика. И существует два вида задолженности, и, знаете, некоторые поставщики буквально тонут в долгах. О чём я? Я имею в виду, что у некоторых поставщиков задолженность незначительна. Рынок был переполнен венчурным капиталом за последнее десятилетие, и поэтому много компаний привлекли безумные суммы денег.
Так что, опять же, RELEX — 800 миллионов евро, а, я думаю, O9 — около полумиллиарда долларов и так далее. Итак, у вас масса игроков. Я говорю о поставщиках в сфере цепочки поставок, которые привлекли огромные суммы денег. Эти деньги придётся вернуть, а корпоративное программное обеспечение — это не B2C. Вы не можете сказать: «Знаете, я работаю с 50%-ным убытком, но если умножу свою клиентскую базу в тысячу раз и достигну миллиарда пользователей, всё будет в порядке». Нет, корпоративное ПО так не работает. Вы не умножите клиентов в тысячу раз, в лучшем случае в два, может, в десять, если вы действительно очень хороши, и всё. Это означает, что когда у вас куча долгов, случается одно: вы либо исчезаете, либо перекладываете эти расходы на своих существующих клиентов. Выбор отсутствует. Это первый тип долга.
Второй тип долга — технологический долг, когда вашей технологии требуется масштабная, колоссальная перестройка, особенно если вы пошли по неверному пути. Так что вы делаете ставку на память, а улучшения в памяти не наступают. Это означает, что опять же вы перекладываете эти расходы на своих клиентов. То, что вы как поставщик оказались в критическом состоянии, отчасти ваша вина, да. Но, как я думаю, и это может быть переходным моментом, именно здесь эксперты на рынке должны указывать на это. Они должны говорить: «Знаете, вам, наверное, не стоит слишком доверять этому поставщику. У них огромная проблема с платежеспособностью. Нависла колоссальная задолженность». Потому что если вы когда-нибудь окажетесь в ситуации, о которой никто толком не говорит, — о мрачной стороне вещей, когда мы видим технологических игроков с колоссальными долгами.
Anthony Miller: То есть, есть две вещи, к которым я хочу перейти. Первая — проблема устаревших технологий, которая вместе с COVID создала ситуацию, когда сбои в логистике были на каждом шагу. Иными словами, это было безумие. Не важно, являетесь ли вы поставщиком логистических услуг или технологической компанией, все были просто в полнейшем хаосе. Это было безумное время, к которому я очень не хочу возвращаться в ближайшем будущем, такое разрушение системы. Это действительно было нечто особенное.
Но это создало ситуацию, когда некоторые, не знаю, можно ли назвать их «умными», но по крайней мере некоторые очень харизматичные и энтузиастичные личности смогли привлечь много денег для решения этих проблем и дали огромные обещания, разбрасываясь модными словами: цифровой, оцифровка, просто все модные слова того времени, видимость и так далее. Но возможность была у них, потому что поставщики устаревших технологий были медлительны и плохо коммуницировали и тому подобное.
Также, хотя с технологической точки зрения это была зрелая среда, возможностей было предостаточно. Так деньги потянулись, и затем стали появляться стартапы, их было очень много. Просто взглянув на список непрочитанных сообщений в моем LinkedIn, их было массу. И, к сожалению, я не добрался до этих сообщений. Да, их просто слишком много. Этот поток денег, стартапов и основателей и создал это.
Для меня это было время, когда мы увидели наибольшее количество недобросовестных участников в логистике, потому что эти люди не нуждались в опыте в данной области. Вам не нужно приходить из логистики, чтобы основать компанию в этой сфере. Если окружить себя хорошими людьми, можно справиться с любой задачей, если вы умеете выполнять работу и строить компанию, всё в порядке. Но эти люди, по сути, понятия не имели, что они делают, полностью неправильно понимали проблемы, с которыми сталкиваются, потому что им говорили истины, которые на самом деле были предположениями или принятыми в отрасли, но которые фактически не соответствовали действительности в вопросах цифровизации, требований, ценности определённых аспектов, того, как их воспримут клиенты, о потребностях и спросе этих клиентов и о том, что они хотели делать.
И вся эта картина теперь рухнула, и те же компании, которые привлекли кучу денег и могли бы вытеснить старые технологические игроки и отобрать у них долю рынка, полностью провалились и теперь находятся в такой ситуации, что, насколько я помню, когда я вижу источник информации — если это только один источник, для меня это слух. Неважно, кто этот источник, для меня это всё равно слух в журналистском мире.
Так что информация вышла, что один из цифровых экспедиторов, Forto, проходит процесс слияния и поглощения. Для меня это остаётся так, пока не подтвердят и другие источники и тому подобное. Но за последние пару лет несколько руководителей высшего звена ушли. Недавно ушёл CEO, а CTO тоже покинул компанию, это было где-то год или два назад. Я считаю, что это одна из тех компаний, которая пришла и столкнулась с проблемой, и могла бы решить её великолепно.
Я имею в виду, цифровая экспедиция грузов могла бы быть отличной, если бы её правильно реализовали, я так полагаю, потому что я люблю технологии. Я люблю модернизацию всего. Мне действительно нравится автоматизация и упрощение процессов. Потребительская среда изменилась настолько, что, я помню, как мы раньше потребляли контент на таких платформах, как Facebook, что сильно отличается от сегодняшнего дня с TikTok и видео. Но эта эволюция так и не проникла в бизнес, и была возможность произвести такой же значительный прорыв. этого не произошло, и все эти деньги были потрачены впустую, потому что основывались на неверной информации.
Так что вопрос в том, являются ли недобросовестными участниками те, кто давал деньги, не проводя должную проверку? Или же недобросовестны те, кто распространял эту дезинформацию? Или же недобросовестными являются основатели, которые решили войти в эту сферу, но не смогли правильно её реализовать, не окружили себя нужными людьми и потратили, я имею в виду, если взглянуть на цифровую экспедицию грузов, на то, как были потрачены миллиарды. Милиарды.
Joannes Vermorel: Да, я имею в виду, как забавно это выглядит. Мое мнение таково, что как основателю совершенно нормально начинать, будучи в неведении. Это определённо был мой случай. И, к счастью, у меня не было огромных инвестиций, чтобы тратить их впустую. Поэтому я считаю, что когда вы начинаете и мало чего знаете о сфере, не следует доверять вам огромные суммы, чтобы ускорить принятие критически важных, стратегических решений, о которых я уже говорил.
И если вы принимаете такие решения в первые шесть месяцев просто потому, что у вас есть миллионы, которые нужно потратить, это очень, очень плохая идея. Lokad начал принимать очень стратегические долгосрочные технологические решения. Знаете, нам понадобилось около пяти лет, чтобы сделать это, но у нас, во всяком случае, не было венчурных инвесторов, и это дало нам время для созревания. Но, например, один анекдот, который я могу привести, — это история о моем недавнем конкуренте, который запустил auger.com. Это очень, очень интересная история.
Они начали примерно месяц назад, и представьте, бывший высокопоставленный исполнитель из Amazon запустил компанию в сфере цепочки поставок. И в первый день он привлёк 100 миллионов долларов. Это был только он. Просто он. Никого больше. Просто он, и он говорит: “Хорошо, я собираюсь использовать ИИ, чтобы революционизировать цепочку поставок”. И затем он привлекает 100 миллионов долларов. Ни команды, ни проектов и прочего. Давайте остановимся на этом моменте. Если, допустим, стартовый капитал составляет 100 миллионов, то уже подразумевается, что выход должен быть около 10 миллиардов. Это огромное количество денег, которое нужно будет вернуть.
Я говорил об этом. Это просто безумие. А чтобы проиллюстрировать проблему невежества, было довольно забавно, и именно поэтому я выделяю auger.com — они обратились ко мне и ко всем сотрудникам Lokad, потому что хотели заплатить им за часовую сессию, чтобы провести, скажем, сверхагрессивную конкурентную разведку, то есть выяснить: “Какие направления работают лучше всего? Какой сегмент оптимален? Какие технологии?” Я имею в виду, это можно назвать промышленным шпионажем. Я бы не называл это так, потому что, если бы они были умнее, наша технология и так публично задокументирована, так что им не пришлось бы платить моим сотрудникам за получение информации.
Так что это был скорее способ сбора конкурентной информации, выполненный самым тупым образом. И интересно то, что они использовали несколько фронтов. У них было, скажем, три разные консалтинговые фирмы для этого. Так что меня консультировали три раза подряд люди, которые говорили: “Мы заплатим вам что-то типа 200 долларов за час, чтобы ответить на все эти вопросы”, а это были именно вопросы, необходимые для понимания того, какие продукты они собираются создавать.
Если вернуться к исходной идее: вы привлекаете 100 миллионов долларов, и, на самом деле, первая вещь, на которую вы, вероятно, потратите, — это около 1 миллиона долларов на консультантов, чтобы они провели исследование рынка и вы имели хоть какое-то представление о том, что собираетесь строить. Для меня это безумный способ распределения капитала. Это безумный способ даже попытаться создать ценность, и почти гарантировано, что люди, которые окажутся причастными к этому, понесут убытки. Опять же, я не думаю, что auger.com — руководитель которой, по сути, не злонамеренный, но настолько заблуждался, что, по моему мнению, недобросовестными не являются намерения, потому что я всегда исхожу из того, что люди хотят делать добро, без проблем. Но результаты почти наверняка приведут к полной катастрофе.
Опять же, посмотрим. Сейчас они всего лишь два месяца в своем пути, но начало, я бы сказал, было довольно, как бы сказать, необычным.
Anthony Miller: Да, это было так. Забавно, потому что я сам немного изучал auger.com, и у меня также были взаимодействия с Дэйвом Кларком, о котором вы говорите, — несколько комментариев под моими постами, вопросы об этом. Я был так же удивлён, как и вы, когда они заявили: “Мы привлекли 100 миллионов долларов в первый день”, и я действительно спросил: “На что?” — ответа так и не получил. Затем я зашёл на их сайт, и после прочтения сайта я снова спросил: “На что?” — и всё равно не мог понять.
А затем он собрал команду. Так что это команда, представьте себе, примерно из 10 человек на высшем уровне. Девять из них — бывшие сотрудники Amazon, а один — бывший сотрудник Microsoft, с разными бэкграундами после ухода из Amazon и Microsoft. Но опыт в логистике не является доминирующим фактором, как и опыт в цепочке поставок. Это довольно интересно для меня. У Дэйва Кларка интересный профиль. Он был в Flexport раньше, как вы, наверное, знаете, и это не сложилось очень удачно. Я не говорю, что это его вина.
И мы также можем обсудить ещё одну тему недобросовестных участников, которая довольно интересна в случае Flexport. Вся эта ситуация, я не уверен, как это произошло. Очевидно, что во время COVID у них дела шли очень хорошо, и мне говорили, что они вышли на прибыль в разгар пандемии, когда ставки были безумными и всё было просто сумасшедшим. Но с тех пор всё пошло под откос.
Conor Doherty: Для тех, кто может быть не так хорошо знаком с историей Flexport, краткий вводный курс?
Anthony Miller: Flexport привлек, я думаю, более 2 миллиардов долларов. Их самая высокая оценка составляла примерно 8 миллиардов, если я не ошибаюсь. Это то, что я называю стартапом-подростком. Они доходят до того возраста, когда, по идее, должны достигать определённого уровня зрелости, но пока этого не произошло. Они не нашли свою целевую аудиторию. Они до конца не определили адресный рынок. Им не удалось построить на сильных сторонах, которые у них были во времена COVID. Причин и вопросов, почему так вышло, много.
Но то, что случилось с Дэйвом Кларком в Flexport, вызывает у меня массу вопросов, ведь его привлекли на должность CEO, и как только он пришёл, его уже попросили уйти. “Попросили уйти” — вероятно, самый вежливый способ сказать. А затем тот, кого я теперь называю возвращённым CEO, который также является основателем, вернулся, чтобы как-то спасти ситуацию. Очень интересный способ управления бизнесом, который привлёк столько денег и пытается позиционировать себя как будущее международной грузовой экспедиции и первопроходец в цифровой экспедиции грузов.
После Flexport появилось множество подражателей. Так что вся эта ситуация, способ, которым она была улажена, утечка информации из компании и жалобы людей — всё это очень интересная динамика, и она показывает, насколько решения, принимаемые в компании, могут быть далеки от истинных интересов компании или клиентов.
И, честно говоря, когда я смотрю на Flexport, это моё мнение — и это всего лишь мое мнение, так что воспринимайте его по-своему. Я думаю, что где-то по ходу дела решения принимались в интересах определённых людей, а не ради будущего компании. И я останусь при этом, несмотря ни на что, что скажут другие. Они могли бы построить что-то великое, но, как мне кажется, некоторые люди выбрали личную выгоду вместо создания чего-то значимого.
И, возможно, одна из моих теорий заключается в том, что привлечение Дэйва Кларка было очень умным способом найти кого-то, кого можно обвинить в определённых неудачах, и позволить им взять на себя вину. Потому что когда вы привлекаете нового CEO в такую компанию, вы проходите через огромный процесс. Знаете, вы лично проводите с ним собеседование как основатель и уходящий CEO. А затем у вас есть совет директоров, и многие люди, которые садятся и обсуждают стратегию, то, что они собираются реализовывать, и что делали ранее, и так далее.
Дэйв Кларк не был necessariamente подходящим кандидатом для этой компании. И то, чем он занимался в Amazon, в лучшем случае, имело лишь косвенное отношение к тому, что ему предстояло делать в Flexport. Поэтому мне трудно поверить, что его привлекли, а затем удивились, что он потратил деньги, что он не пошёл в том направлении, которое было согласовано, или что-то в этом роде. Для меня здесь много недобросовестных участников, у которых в сердце не лежали интересы компании. А это, по моему мнению, одна из худших вещей, которые можно сделать.
Худшее то, что таким образом вы тратите деньги инвесторов, а особенно тех людей, которые там работают. Если заглянуть на вторичный рынок Flexport, можно увидеть оценки и статьи о том, как их стоимость упала примерно на 80 или 90% и всё такое. Это безумие. Люди, о которых мне особенно не всё равно в этой ситуации, — не инвесторы, которые могут позволить себе проиграть деньги, потому что в конце концов инвесторы распределяют риск по 50 компаниям, и если пара из них окажутся успешными, они в плюсе и довольны.
А те, о ком я особенно переживаю, — это люди, которые там работают, потому что им обещают приличные зарплаты, а также обещают: “Отдай нам 5 лет своей жизни, отдай нам 10 лет, и мы сделаем тебя богатым.” Вот это обещание. Поэтому люди присоединяются к таким компаниям, как Flexport. Они принимают этот риск. И в этом случае многие из этих людей потеряли огромное количество.
Conor Doherty: Если можно продолжить эту мысль, потому что это хороший переход. Вы привели пример исследовательской компании, которая привлекла 100 миллионов долларов за один день. Вы зашли на их сайт и не смогли определить, чем же они на самом деле собирались заниматься. Аналогично, это подводит к вопросу о том, насколько многое из этого могло быть самоиндуцированным. Так, например, если я отправлю вам письмо и скажу: “Энтони, у меня есть ящик с золотыми слитками, и если вы просто перешлёте мне подарочные карты Steam на 100 евро, я их вам отправлю”, — может быть, вы тот человек, который считает, что мир полон добросовестных участников. Но насколько это может быть связано с наивностью с вашей стороны и самоиндуцированной ответственностью за риск, принятые вами неверные решения, и потом этот вопрос можно применить ко всему спектру?
Так что, ещё раз, никто в этом разговоре, я сомневаюсь, что кто-то из слушающих, не ставит под сомнение жадность компаний в целом. Люди хотят денег, люди хотят успеха. Всегда найдутся те, кто этого хочет. Но речь не идёт о людях, врывающихся в ваш дом и крадущих ваши деньги. Речь идёт о людях, предлагающих продукт на продажу, и о других, которые говорят: “Я за это заплачу”, несмотря на то, что не могут предоставить обоснование для инвестиций. Вы привели пример спекуляций, инвестирования. В чём же заключалась инвестиционная гипотеза компании A? Если вы не можете это определить, вы впустую потратили свои деньги. Это одна из точек зрения и один из ответов на это. Joannes, теперь очередь за вами, но сначала, Энтони, что скажете?
Anthony Miller: Я думаю, что меня больше всего беспокоит то, что инвесторы вкладывают свои деньги в эти проекты, потому что им продают одно и то же, те же аргументы, что использовались в 2010 году. Потому что еще в 2010 году говорили о цифровизации, устаревших отраслях и обо всех этих потребностях, и о том, как люди пользовались электронными таблицами.
Возвращаясь к тому, что я говорил ранее, я не вижу другой причины. Как Дейв мог повернуться и сказать: “Ребята, у меня есть идея, я хочу 100 миллионов долларов”? Единственный способ продать это — утверждать, что эта индустрия абсолютно готова к захвату. Всем нужен огонь, и они бегают с палками, пытаясь разжечь огонь камнями, а у нас на самом деле есть топливо и спички.
Conor Doherty: Компании тоже, а не только инвесторы. Вы вкладываете деньги как спекулятивную ставку, так сказать. Вы также инвестируете в продукт, вкладываете время в компанию, множество различных инвестиций.
Anthony Miller: Все эти решения принимаются людьми. Пока что, возможно, будущим их будут принимать ИИ, но на данный момент все решения принимаются людьми.
Таким образом, с учетом всего этого, кто-то просто решился, и, если я не ошибаюсь, только одна компания дала ему 100 миллионов долларов. Вы действительно должны верить в то, что продаете, чтобы собрать такую сумму, и верить в то, что вам продается, чтобы дать эти деньги и присоединиться к компании. Но единственный способ продать что-то такое огромное по таким оценкам — это поверить, что в этой индустрии уже никого нет. Вы приносите на стол нечто совершенно новое, сможете назначить любую цену, и все выстроятся в очередь, чтобы купить это. Это и может быть единственной теорией. В противном случае мир еще менее рационален, чем я думал.
Joannes Vermorel: По-моему, всё было бы чуть иначе. То есть, с учетом количественного смягчения, которое у вас было, плюс множество глупых денег, плавающих вокруг, знаете, цена на нефть была довольно высокой, так что некоторые нефтемонархии имели сотни миллиардов для развертывания. И что вы делаете? А потом деньги стали настолько дешевыми, что, по моему мнению, в этот период наблюдалось много глупых инвестиций со стороны людей, у которых оказалось чересчур много денег, и поэтому мы видим подобные безрассудные вложения.
А для меня проблема усугублялась тем, что не было реального противодействия в том смысле, что эксперты — консультанты, рыночные аналитики — должны были указывать на это. То есть, мы не хотим мешать вам инвестировать 100 миллионов долларов как стартовый капитал в однокомандную компанию. Ладно, если вы расходуете эти деньги — это ваша ответственность. Меня беспокоит то, что люди делают это, потому что ожидают, что противодействия не будет. Они не ожидают, что видная рыночная фирма скажет: “Это плохо, безумие, и вам не следует этого делать. Всё закончится плохо, скажем, с 95% вероятностью.”
Я никогда не видел, чтобы кто-либо из крупных компаний просто не возражал, говоря: “Это безумие, вам не следует этого делать. Эта история не закончится хорошо, и с первого дня мы будем настоятельно советовать нашим клиентам не связываться с этим.” Если, например, вы ведущее маркетинговое исследовательское агентство, я ожидал бы от вас сказать: “Эта история, скорее всего, не закончится хорошо.” И что интересно, они делают прямо наоборот, ведь на самом деле они видят в этой новой компании, которая привлекла тонны денег, весьма привлекательный объект, который, скорее всего, потратит свой вновь приобретенный капитал именно на эту аналитическую фирму.
И наоборот, они лишь усиливают эту чепуху, создавая осведомленность, восхваляя людей, которые ничего не сделали, ничего не создали, а просто успешно растратили тонны денег. Вот где я это вижу. Я также считаю, что проблема в том, что инвесторы поступают так, потому что реальность такова, что рынок действительно не противодействует этой ерунде. Там действительно не хватает критически мыслящих экспертов, которые вместо того чтобы с радостью говорить обо всём, как будто это лучшее, что когда-либо было, просто скажут: “Нет, это, скорее всего, крайне неправильный способ распределения этого капитала. Мы можем с 95% уверенностью сказать, что это закончится огромными потерями для всех участников.”
Таким образом, это касается инвесторов, сотрудников и их клиентов. И их клиентов, а если бы было такое противодействие, следующие инвесторы были бы гораздо осторожнее, потому что увидели бы: “Ладно, это прошло не очень хорошо, так что, возможно, нам стоит притормозить.” Я думаю, и опять же, такое происходит. Люди сходит с ума от каждого модного слова. Блокчейн — я никогда не видел, чтобы какой-либо серьезный рыночный аналитик говорил: “Вам не нужен для этого блокчейн. Это безумие. Зачем вы его вообще используете?” Я абсолютно не убежден.
Что касается ИИ, то опять же, я никогда не видел, чтобы рыночные аналитики говорили: “Вы просто перепаковываете сторонние LLM. Что именно вы добавляете, кроме того, что ваша система является просто оберткой?” Некоторые люди немного так делают. Я думаю, Марк Андриссен немного более критичен, чем инвесторы, но он крайне редкий, и, опять же, он является инвестором. Поэтому я ожидал бы, что нейтральные третьи стороны вмешаются, а не станут ждать, пока инвестор сам начнет критиковать своих соперников, ведь, опять же, доверие было бы намного выше, если бы это не был венчурный капиталист, который говорит о других венчурных капиталистах. Очевидно, здесь есть конфликт интересов.
Обычно идея привлечения сторонних экспертов заключается в обеспечении определенной нейтральности или чего-то близкого к ней, а у нас этого нет.
Anthony Miller: Я не могу назвать ни одной нейтральной третьей стороны. Да, если спросить, я не смог бы назвать ни одной. И это, хочу сказать, абсурдно, если задуматься, но такова реальность. Деньги — это фактор. Всё сводится к деньгам, и эти аналитики расширяют свои услуги, и им за это платят. Знаете, я могу говорить о Gartner до бесконечности. Я изучал их магические квадранты. Я отслеживал этот процесс в нескольких сегментах логистических технологий, особенно в области RTTVP, то есть видимости в реальном времени, — и это действительно интересно.
Потому что они теперь расширяют предлагаемые решения, предлагают стратегию выхода на рынок. То есть, они предлагают аналитическую часть, предлагают стратегию выхода на рынок, а затем разворачиваются и говорят: “О, мы ещё и эксперты, и можем создать наши магические квадранты и немного волшебства, и у вас есть лидеры, и у вас есть восходящие звёзды”, и всё такое. Это как школьный альбом: король, королева, наиболее вероятный кандидат в президенты, самый успешный и всё такое. Но, если честно, именно в этом и заключается ценность, на мой взгляд. Вы смотрите на магический квадрант — вот так вы должны его воспринимать прямо сейчас.
Наблюдая за этими процессами и тем, через что проходят люди, пример с видимостью в реальном времени является отличным случаем того, что, на мой взгляд, не обязательно предвзято, но определенно свидетельствует о плохом поведении. И причин для этого много, но факт, что одна и та же компания является лидером этого квадранта с момента его основания — я думаю, уже около четырех лет, может, и больше. Когда устоялось, что Project 44 — это эта компания, даже после многочисленных раундов сокращений и проблем, когда люди начали сомневаться в функциональности и эффективности их продукта, что очень интересно. А затем слухи о потенциальном выходе, поглощениях и прочем — очень интересная компания для наблюдения.
Но несмотря ни на что, они остались лидерами, и, как я думаю, нынешний MQ по RTTVP выйдет, вероятно, в апреле. Я бы не удивился, если они все еще останутся лидерами, и это после того, как они потеряли половину своего штата и прошли через все эти испытания. Для меня это поражает, ведь невозможно взглянуть на эту ситуацию, изучить эти компании и конкурентную среду и сказать, что все так плохо и так мало отличных решений, что лидер — это тот, кто прошел через все эти публичные проблемы, сокращения и всё такое. Это многое говорит о легитимности или её отсутствии в магическом квадранте.
А затем, когда они расширяют предлагаемые решения, всё это имеет смысл. Это как будто они предлагают стратегию выхода на рынок или маркетинг, или что-то в этом роде. Они просто хотят, чтобы вы за это платили, и мне сложно поверить, что затем они могут быть непредвзятыми. Мне очень трудно в это поверить. Они могут так говорить, и я приму это, потому что они так говорят, и не моя задача окончательно утверждать, что это не так. Нет, это моё мнение. Каждый имеет право на мнение, по крайней мере, сейчас. Но есть люди, которые могли бы изучить это и действительно подтвердить или опровергнуть, но все решают этого не делать, потому что, я думаю, все зарабатывают на этой ситуации, и именно это её и движет.
Это печально, потому что затем люди принимают решения, основываясь на магических квадрантах и советах экспертов. Я нахожу это слово ужасным, потому что всё постоянно меняется, и никто не может быть экспертом в том, что постоянно эволюционирует. Вы можете быть экспертом по истории. История не меняется, если, конечно, вы не американец, но я не буду вдаваться в эти подробности. Так что, вы можете быть экспертом по истории, можете быть экспертом по географии. Но быть экспертом в чем-то вроде логистики и технологий цепочек поставок, когда ситуация меняется так быстро — невозможно.
Так что, да, очень-очень интересно, и я действительно хотел бы, чтобы были какие-то по-настоящему непредвзятые субъекты, которые могли бы взглянуть на это и сказать: “Подождите минутку”. Думаю, это выявит замечательные вещи. И еще один анекдот о Gartner. Я писал об этом в недавнем информационном бюллетене, так что это не новость. Но был целый скандал вокруг одного из их магических квадрантов RTTVP, когда главный аналитик этого квадранта, и время было подобрано идеально, ушел из Gartner и перешел в Project 44. И это случилось, как мне кажется, в апреле того года или что-то в этом роде.
Но сбор данных от всех конкурентов и всех, кто хочет участвовать в этом MQ, заканчивается в феврале. Так что до последнего момента они могут собрать все эти данные, и они их видят. Даже если они не забирают их с собой, они их видят. Они видят дорожные карты, получают цифры, знают множество действительно ценных вещей, если хотите разработать стратегию. И это немного похоже на то, что вы говорили о том, как организации пытаются получить информацию от своих клиентов. Такое случается. Это реальность, и я нахожу подобное поведение, скажем так, сомнительным.
Я не стану утверждать, что плохое поведение — это сомнительно. И меня разочаровывает тот факт, что Gartner не стал подробнее изучать, что произошло, чтобы точно выяснить ситуацию, потому что можно было бы задуматься: “Странно.” И я, по крайней мере, надеюсь, что они обновили свои контракты, свои трудовые договоры по этому поводу, чтобы предотвратить подобное в будущем, ведь по моему мнению, такая ситуация не должна происходить. Не должна. Вы не должны уходить с этой информацией.
Joannes Vermorel: Я имею в виду, что мои взаимодействия с Gartner всегда были, скажем так, полны негатива. Для аудитории: я поставщик, и обычно поставщик программного обеспечения Lokad должен платить кучу денег Gartner. Но, тем не менее, они очень упорно пытались связаться со мной, в первую очередь через LinkedIn, а также по электронной почте. За последние пять лет ко мне обращалось не меньше десятка человек с персонализированными предложениями, и я принял несколько их звонков.
И один из первых вопросов, который я задал, был: “Можете ли вы гарантировать мне, что никогда не возьмете ни евро, ни доллар с поставщика, потому что это будет глубоко неэтично?” И я сказал: “Я хочу получить ваше подтверждение по двум пунктам. Во-первых, что вы никогда этого не сделаете, и во-вторых, согласны ли вы со мной, что это будет глубоко неэтично?” И они ответили: “Да и да.” Прекрасно. Итак, приступим, приступим.
А потом, через 20 минут, мы слышим: “Ладно, если вы хотите быть крутым поставщиком, за это заплатят такую сумму”, скажем, 100 000 долларов, если хотите таким быть, это будет полмиллиона, если хотите таким — миллион. Ладно, это буквально платформа “плати, чтобы побеждать”. И дело в том, что забавно, что те люди, которые обращались ко мне, были, мне кажется, довольно глупыми. Но всё это произошло в рамках одного и того же звонка. Сначала я получил от человека подтверждение двух базовых принципов, а затем, из-за их кратковременной памяти, как у золотой рыбки, через 20 минут они забыли, что на самом деле согласились со мной, что взимание платы с меня за что-либо будет глубоко неэтично.
Очевидно, что расходы не оформлены как “мы платим за рейтинг”. Они не настолько глупы. Вам пришлось бы платить, чтобы участвовать в мероприятии и, наконец, иметь возможность встретиться с аналитиком. Но вот что интересно: когда вы смотрите на цену стенда, она явно, явно завышена. Вы бы заплатили за стенд на выставке, на Gartner-выставке, сумму, которая в 4–5 раз превышает ту, что вы платите на любой другой выставке. Так что, очевидно, если существует такой разрыв, единственное объяснение заключается в том, что вы на самом деле платите за что-то другое, ведь это явно не те выставки, где собирается по-настоящему исключительная аудитория.
Так что я действительно думаю, а если перейти к этим квадрантам, то проблема pay-to-win в том, что очевидно все участники квадранта платят. И это приводит меня к еще одному следствию: в квадрантах, где все считаются хорошими. Как это возможно? У вас ведь есть поставщики с технологиями, которые просто устаревают. У меня были коллеги, которые буквально перешли к веб-приложениям всего два или три года назад. То есть речь идет о компаниях, которые застряли. Например, это случай с ToolsGroup, которые, вероятно, перешли к веб-приложениям за последние пять лет. То есть они буквально опоздали на 20 лет в этой битве.
Таким образом, они все еще находятся в ту эпоху толстых клиентов конца 90-х, и это даже не отмечается в квадранте или каком-либо анализе. Можно наблюдать явное технологическое отставание. Это настолько очевидно — дайте мне двухминутное демо, и оно скажет: “Вы застряли в 90-х!” И все же это не упоминается, а этих людей квалифицируют, я бы сказал, как восходящую звезду или что-то в этом роде. Снова, я говорю, что вот здесь действительно есть основания для беспокойства.
Я бы сказал, что эксперт, даже если мы не нацелены на абсолютное отсутствие предвзятости, все равно можем стремиться к тому, чтобы вложить хотя бы немного усилий. Да, немного объективности в вашем анализе, чуть-чуть. То есть, если вы все еще используете COBOL в 2025 году, я бы не назвал это передовыми технологиями. Если вы все еще используете, знаете, толстые клиенты из 90-х, снова – не передовые технологии. Много мелочей в этом роде.
И для меня именно это и вызывает огромное раздражение: если вы не указываете на масштабные проблемы, которые могут возникнуть, почему я должен доверять хорошему, о чем вы говорите в отношении этих компаний? И, кстати, это одна из причин, по которой я решил никогда не платить Gartner, а они отплатили мне тем же, так и не упомянув о Lokad. Но все в порядке, все в порядке.
Anthony Miller: Я считаю важным добавить, что, хотя вы не участвовали в проектах с Gartner, это не помешало вашей компании достичь значительного успеха. Это не обязательно замедлило ваш рост. И, как мы говорили до начала записи, в итоге к вам обращаются клиенты после четырех, пяти, шести неудачных попыток с другими поставщиками, которые появляются в этих магических квадрантах и в материалах Gartner. И это реальность, которую я также слышу в сфере логистических технологий. Ситуация такова, что они проходят этот процесс, смотрят на лидеров, используют магический квадрант Gartner, и спустя 5 лет оказываются с кем-то, кого вообще не найти в информации Gartner, и это работает для них.
Joannes Vermorel: Да, и вот как я это вижу, знаете, опять же, мое мнение. И вот в чем, как инвестор, вы вкладываете капитал, допускаете ошибку, и это действительно плохо. Но, честно говоря, вы не извлекаете выгоды из ситуации как компания. Вы пытаетесь использовать эти деньги, совершаете ошибки, делаете неправильную ставку на технологии. Опять же, это очень плохо, и это на вас. А вот где, на мой взгляд, ситуация становится действительно уродливой, так это когда у вас бизнес-модель, предназначенная для усиления проблемы, знаете, когда эти исследовательские компании, которые по идее должны защищать интересы клиентов, людей, пользующихся этими технологиями, чтобы они были должным образом информированы о ситуации…
Но на деле они не просто упускают из виду эти слабости, они буквально продвигают решения, поставщиков, технологические пути, которые можно назвать безумными, полностью игнорируя интересы их конечных клиентов. Я говорю «конечных», потому что, если посмотреть на Gartner, их клиенты – в основном поставщики. Опять же, мне совершенно ясно, что деньги поступают почти исключительно от технологических поставщиков к Gartner. Но это, опять же, вопрос, я думаю, этический для сотрудников Gartner, чтобы они всерьез задумались о своем работодателе и спросили себя: «Должен ли я вообще работать на такую компанию?» Это, я думаю, вопрос, который им действительно следует себе задать.
Anthony Miller: И, конечно, ставить под сомнение ценность чего-то, что по своей сути является позитивным у Gartner, потому что в квадрантах нет негатива. Они этого не делают, ведь это сложно, да? Получается примерно так: «Вот наши 10 вариантов. Мы просто пройдем все 10 по порядку – от лидера до чего-то там внизу слева, и это не имеет большого смысла, но у нас есть 10 вариантов.» Для меня в этом нет реальной ценности.
Есть и другие моменты, которые я знаю, например, крупные корпорации сотрудничают с венчурными фондами и так далее, и пытаются найти решения среди компаний из своего портфеля, а венчурные фонды пытаются предоставить этим корпорациям ценность, и это работает то, что работает, то, что не работает. Существует много инициатив, в которых ощущается предвзятость, и все ищут решение, и все ищут что-то, что сработает для них, но им действительно трудно это найти, потому что им сложно найти нужную информацию.
И кажется, что особенно в цепочках поставок те, кто способен принимать решения благодаря опыту и знаниям, либо слишком заняты управлением операциями и цепочками поставок в компании, либо их мнение фактически теряет свою значимость к тому моменту, когда принятие решений доходит до CIO или CFO, которые просто что-то закрывают. И это еще одна проблема в этой сфере. Существует много плохой информации, и люди, получающие эту информацию, оторваны от той проблемы, которую вы пытаетесь решить, и они обращают внимание только на числа и деньги.
Я видел случаи, когда руководители высшего звена внезапно заявляли: «Их нет в материалах Gartner, мы не хотим их использовать». Я действительно сталкивался с подобными ситуациями, что просто нелепо. И я также был в ситуациях, когда руководитель цепочки поставок находил правильное решение для своей компании, а руководители высшего звена, кто-то вроде CFO или еще кто-то, внезапно говорили: «Нет, мы используем только SAP для всего, и нас это не интересует, и мы не собираемся проходить через этот процесс». И всё, конец. Это так печально.
Они используют это, потому что верят, что SAP может работать, поскольку, опять же, информация из различных источников – сторонних и непосредственно от SAP – говорит о том, что оно может работать. Так что получается: «Нет, идите и заставьте это работать». Даже если это дороже или как-то иначе, идите и заставьте это работать. Мы этого не делаем. И именно это, на мой взгляд, мешает нам двигаться вперед, развиваться и находить те уровни технологических и процессных изменений, которые позволили бы нам лучше справляться с циклическими колебаниями, пиковыми нагрузками в логистике и потоками.
Это очень негативная вещь, которую мы делаем, хотя она считается лучшей практикой, и я нахожу это возмутительным. Мы определенно могли бы изменить это и справляться лучше.
Conor Doherty: Да, мне несколько раз это приходило в голову, и я ждал подходящего момента, чтобы поднять этот вопрос: вы оба как бы жаловались на недостаток экспертизы или беспристрастной экспертизы на рынке. Иногда это звучит так, как будто, ну, возьмите понятие из психологии, здесь наблюдается внешний локус контроля для всех вовлеченных, и, безусловно, для компаний.
То есть, извините, очень быстро: внутренний локус контроля – я руководствуюсь, я могу действовать, я могу повлиять на путь и формировать его перед собой. Внешний – вселенная действует на меня, у меня нет полномочий. И когда это описывают, почти звучит так, как будто вы бессильны что-либо с этим поделать, потому что, ну, они просто плохие игроки.
И мой вопрос, чтобы быть более конкретным, заключается в том, что вместо того, чтобы искать извне экспертов, которые спасут положение, сколько всего этого можно сделать внутри компании? Например, я знаю, Джоаннес, что вы раньше подробно рассказывали о механической симпатии. То есть, например, немного узнать о проектировании программного обеспечения, чуть-чуть, как и небольшие знания о питании действительно могут помочь вам похудеть и сделать более правильный выбор в диете. Аналогично, немного знаний о разнице между схемным и табличным дизайном баз данных может быть достаточно, чтобы уберечь вас от потенциально глупого, трата времени и невероятно дорогого решения. Вам не нужно быть величайшим дизайнером программного обеспечения в мире, чтобы понять, что быстрая проверка через Google вполне достаточна. Так что мой вопрос, Энтони, в том, сколько всего этого, сколько ущерба и хаоса, о которых вы говорите, можно исправить, просто немного больше изучив материал?
Anthony Miller: Если мы говорим о клиентах корпоративного масштаба, крупных игроках, проблема в том, что существует так много уровней, что даже если человек, отвечающий за цепочку поставок в компании, пройдет через этот процесс, знаете, CIO и CFO просто не будут заботиться об этом. И если они участвуют в процессе принятия решений, то велика вероятность, что…
Так вот, это забавно, потому что во время одного из последних воркшопов, которые я проводил в последние пару дней, мы обсуждали препятствия на пути продажи их решения. Это решение, которое фактически продается корпоративным производителям. И когда они приходят, разговаривают с людьми, которые будут его использовать, и с ответственными за цепочку поставок, оно им очень нравится. Но потом дело доходит до CIO или CFO, и приходится менять презентацию. Нужно говорить о других вещах, и они не готовы. Они не хотят рисковать чем-то, о чем ничего не знают, и не хотят узнавать и обучаться. Или, как я уже говорил, потому что сторонние данные не упоминают их нигде, их нет в Gartner, нет в G2, нет на всех этих ресурсах. Вы оказываетесь в ситуации, когда они чувствуют, что не могут проверить, что им говорят, и не хотят рисковать.
И это очень интересно. Конечно, стоит учиться, и я считаю, что компаниям нужно больше доверять, полагаться на, скажем, IT department, например, и вы спрашиваете у руководителя IT: «Имеет ли это смысл?» Отдел IT может на самом деле быть негативным, и вот в чем проблема. Это может иметь смысл, но всё равно может быть отрицательным, потому что они могут опасаться: «Если мы это внедрим, половина наших сотрудников окажется неактуальной». И это реальность в сфере технологий, с которой я сталкиваюсь каждый день. И IT-менеджеры или те, кто принимает решения, не хотят этого делать. Во многих случаях, не во всех, поддержание статус-кво удобно, и потому что это гарантирует работу тем, кто есть сегодня.
И всем также нравится ощущать свою значимость, своего рода важность. Хотя это, признаюсь, звучит немного глупо. Некоторые люди хотят чувствовать свою значимость, смысл. Я не говорю, что это касается всех, но некоторые, особенно представители среднего и высшего звена, которые недавно пережили многое, множество увольнений и сомневаются в своей актуальности, особенно с учетом перехода на удаленную работу, – испытывают еще большее желание сохранить свою роль и работу. Если вы приходите с отличным технологическим решением, которое удовлетворяет всем требованиям, и кто-то говорит: «Мы хотим его внедрить, это сэкономит нам 15% расходов на логистику, это будет здорово», они смотрят на вас и говорят: «Ладно, что это значит для нас с точки зрения IT?» «О, оно интегрируется напрямую с нашим ERP, все отлично, как по маслу, и нам больше не нужно использовать SAP для цепочки поставок». Тогда этот человек подумает: вместо того чтобы пытаться понять, он, вероятно, посмотрит на ситуацию и скажет: «Если мы прекратим использовать SAP для цепочки поставок, у меня уволят троих людей, или я стану менее значимым для компании». Так что происходят и такие вещи, что очень печально.
А люди на вершине компаний, принимающие решения, «стражи», также склонны перед принятием окончательного решения искать внешнее подтверждение. Для такого внешнего подтверждения они обращаются к тем же источникам, о которых мы говорили, и если у вас есть решение, которое не требует консультантов, а потом есть другое, требующее их, и вы обращаетесь к одному из этих консультантов, чтобы подтвердить ваше решение, вы уже знаете, к какому результату это приведет. И все крупные консалтинговые фирмы получают выгоду от таких решений, требующих целых армий консультантов. И каждый раз, когда вы хотите внести изменения, нужно задействовать 50 консультантов для выполнения задачи. Это им необходимо. А затем еще идет вопрос аутсорсинга, ввода данных и так далее. В этих решениях много негативного. Вот, на мой взгляд, сегодняшние проблемы. Если бы мы немного больше доверяли людям, которые действительно знают, о чем говорят, многое изменилось бы. Но есть и другие факторы, которые мешают этому.
И, знаете, я много раз видел это на примере WiseTech, где, скажем, случай с DHL просто безумный. Знаете, DHL мог обратиться к WiseTech до того, как выбрали SAP. Они бы сэкономили от 300 миллионов до 1 миллиарда, в зависимости от того, кому поверить. Почему они этого не сделали? Это отличный вопрос. Почему они не сделали этого? В итоге они все равно там оказались. Кто оказал влияние на это решение? Кто принял это решение? Почему оно было принято и так далее? Все ли сводится к внешним факторам? Это было дело одного человека? Это было финансовое решение или групповое, которое на самом деле не принималось DHL Global Forwarding? Это огромное решение в рамках группы DHL. Используется ли SAP где-то еще, и поэтому они решили выбрать его, потому что для них это имело смысл? SAP активно продвигал и говорил, что… Существует много различных факторов. И это, опять же, еще один момент, который для меня мешает тестированию отличных решений.
И это не общее правило. Я знаю, что сегодня некоторые действительно интересные решения тестируются крупными экспедиторами на высшем уровне. Но они проводят POC – знаете, компания может провести 10 POC с 10 ведущими экспедиторами. Им повезет, если двое из них пойдут дальше, потому что для POC не обязательно нужно одобрение на уровне всей группы. Но когда речь заходит о том, «Хорошо, теперь это действительно нужно внедрить и интегрировать, и имеет смысл развернуть глобально», приходится задавать эти вопросы. Это может быть быстро остановлено.
Так что некоторые компании, которые мне нравятся, — это те, у которых процесс принятия решений действительно не централизован. Есть еще один крупный экспедитор, с которым я общался в США. Они искали платформу для TMS. Они могли принимать решение самостоятельно в США. Это глобальная группа, но они приняли это решение самостоятельно. Им не нужно было обращаться к руководству. Таким образом, решения принимали те люди, которые собирались использовать технологию. Они прошли весь процесс тщательно, пытаясь найти лучшее решение, и выбрали его. И им доверяли как местное управление, так и глобальное руководство группы, потому что им дали полномочия для принятия решений. Думаю, если больше компаний начнут предоставлять такую власть и перестанут потом обращаться к третьим лицам за подтверждением, они, вероятно, добьются лучших результатов.
И это забавно, есть параллель с этим. В глубине головы, пока я об этом говорю, мне на ум приходят только Макрон и McKinsey. Потому что, хотя во Франции затраты на обеспечение функционирования страны сногсшибательны, около 30% расходов уходит только на административные нужды для поддержания работы страны.
Joannes Vermorel: Немного больше, чем это, но да.
Anthony Miller: Да, у него все еще была эта история с McKinsey, когда он даже не доверял людям, которых технически нанял, которые работали на Францию и получали работу на всю жизнь в качестве государственных служащих. Он обращался к McKinsey, тратя миллионы и миллионы на что? На подтверждение? На, понимаете, был даже случай, когда тратились миллионы, чтобы выяснить, как сэкономить копейки. И тогда ты просто думаешь: “Достаточно, это надо прекратить.” Будь то в государственном управлении страной или в управлении бизнесом, я считаю, что лица, принимающие решения, слишком быстро обращаются к этим большим именам, потому что они считаются экспертами и почти просят их одобрения, возможно, потому что боятся потерять работу, если примут неверное решение. А потом, если кто-то их ставит под вопрос, они могут сказать: “Ну да, но, знаете, Gartner и EY и эти ребята, и все остальные, сказали нам так поступить, знаете, сказали, что всё в порядке.”
Joannes Vermorel: Так что, по-моему, один из ингредиентов, которого остро не хватает, — это предельно откровенная письменная коммуникация. Опять же, я считаю, что одной из бед современных корпораций является пустой, лестный болтовня. Никто не хочет задеть ничьи чувства, поэтому информация подается настолько расплывчато, что в ней нет ничего содержательного. И, как ни странно, поскольку информация не передается, люди остаются неинформированными.
Так что это означает, например, когда вы рассказывали о своем опыте с auger.com, вы зашли на сайт, и он не имел никакого смысла. У меня был точно такой же опыт. Я зашел на эту веб-страницу и подумал: “Ладно, здесь что-то не так. Похоже, как будто это сгенерировано ChatGPT. Может, действительно сгенерировано ChatGPT, не знаю.” Но при этом создавалось впечатление: “Вы передали, кажется, две страницы текста, а я все равно не понимаю, что вы пытаетесь сказать. Ничего.”
Вот именно то, что, например, как клиент, вы пытаетесь оценить поставщика: заходите на его сайт и понимаете, что почти невозможно понять, чем он занимается. Например, они могут двадцать раз упомянуть ключевое слово AI, и совершенно неясно, что это такое, что оно делает, зачем оно закреплено, какой именно тип AI они выбрали, почему это имеет смысл. Это должно быть тревожным сигналом, и вы должны зафиксировать это письменно. Сноска: “Я считаю, что поставщик X нас обманывает, потому что, откровенно говоря, то, что они говорят об AI, просто не имеет смысла. Я провел час на сайте и до сих пор не понял, в чем дело.” Это всего лишь пример.
Еще один пример: понимаете, мы только что сделали быструю демонстрацию. Это до сих пор жирный клиент из 90-х. То есть, он выглядит крайне устаревшим. Мы должны это принимать во внимание. Интересно, что я замечаю, когда вижу эти компании, что такие предельно откровенные сообщения просто не распространяются. Все слишком боятся кого-либо обидеть.
Итак, да, в защиту CEO, я считаю, что его (или её) обязанность — создать культуру более информативной коммуникации, где не будет презентации в PowerPoint с 50 слайдами, которые ничего не говорят. Вместо этого нужен документ в стиле Amazon, знаете, вы получаете его на одной-–пяти страницах, максимально прямо, с самыми важными моментами. Потому что, как мне кажется, причина, по которой такой CEO, как тот, что только что сказал: “Мы обратимся к этому крупному поставщику,” заключается в том, что он получает 20 отчётов, наполненных лишь пустыми словами. Ничто из этого не внушает доверия и не имеет смысла. И он говорит: “Ладно, это провал, полный провал, так что давайте останемся с тем, что мне известно, а именно с этим крупным поставщиком, который уже работает с нами.”
Все продолжается до тех пор, пока не найдется кто-то, кто это изменит, потому что я не думаю, что CEO или топ-менеджеры настолько испуганы, но когда я смотрю на типичные корпоративные коммуникации, это просто кошмар. То, что им подсовывают их подчиненные, — полнейший бред. Есть несколько небольших исключений, таких как Amazon, у которого сложилась культура написания высококачественных меморандумов. Но опять же, Amazon — это исключение, которое работает на порядок прибыльнее практически всех остальных. И я думаю, что это не полностью, можно сказать, одна из причин: эта письменная культура — забудьте про PowerPoint, доносите суть на одной странице на английском, выделяя самые важные моменты и избегая пустых разговоров.
Это то, что очень немногим компаниям удалось воспроизвести. И я считаю, что для программного обеспечения это крайне, крайне важно. Вы можете добиться успеха без этой письменной культуры во многих отраслях, не связанных с ПО, просто потому что уровень сложности не так высок. Это не так концептуально запутанно, что отличается от простой сложности.
Итак, если, например, посмотреть на французского чемпиона, скажем, на шины Michelin. Это отличный бизнес, отличные технологии, но концептуально всё довольно просто. Бизнес по производству и продаже шин может понять даже пятилетний ребенок. Это не то, как если бы вы посмотрели на компанию, занимающуюся программным обеспечением, скажем, Kubernetes, который пятилетнему ребенку совершенно непонятен. Он даже не поймет, зачем нужен этот чертов компонент, что он производит или, например, почему вообще имеет смысл его прошивка.
Вот в чем, я думаю, проблема ПО: программное обеспечение требует немного больше “пропускной способности”. Но поскольку, реалистично, высшее руководство не может позволить себе стать экспертами, нужно быть немного более прямолинейным и крайне противостоять пустым болтовням. И именно такого рода откровенной коммуникации я не наблюдаю среди потенциальных клиентов, с которыми общаюсь, и некоторых клиентов Lokad — такой прямой передачи информации, где проблемы не скрываются под предлогом, чтобы никого не задеть. Это нужно озвучивать.
Идея в том, что, например, да, у нас есть проблема, и рост производительности означает, что у нас возникнет проблема, потому что потом будет масса людей, и нам нужно решить это заранее. Да, к сожалению, это то, что необходимо задокументировать письменно. Иначе люди просто забудут. На устной традиции в таких вопросах не обойтись.
Anthony Miller: Именно то, что вы говорили, думаю, если учесть некоторые сообщения, которые я получаю время от времени — основатели и топ-менеджеры обращаются ко мне с вопросами: “Что вы думаете об этом решении?” То есть, кто я такой, чтобы давать им какие-то советы? Из этого ясно, что существует явный спрос на качественную информацию. Есть потребность в новых источниках, которые они сегодня не находят. И я думаю, что факт того, что люди обращаются ко мне с вопросами: “Что вы думаете об этом решении? Может, оно нам подойдет? Эй, мы — BCO, грузоотправитель, нам нужно сменить технологию. Это решение нам не подходит, что вы можете посоветовать?” — интересен, потому что такие вопросы не должны приходить ко мне. Мне не следовало бы получать подобные вопросы.
Я высказываю свои мысли и мнения в LinkedIn, но не провожу глубокую экспертизу независимых платформ и тому подобное. Я кое-что знаю, потому что сам давно в этой индустрии, но спрос на это очевиден, и они явно не получают ту информацию, которая им нужна, ни в каком формате. Так что да, получается, как это называется, когда информации слишком много? Они просто тонут в информации, перегрузка информацией, а затем наступает паралич принятия решений. И мы знаем, что происходит, когда наступает паралич принятия решений: обычно принимается неверное решение. Вы идете по пути умолчания, путем наименьшего сопротивления, тем, что потребует минимального управления изменениями, или просто ищете утешение.
Я считаю, что все эти поставщики информации, которые работают таким образом, что финансируются за счет предоставляемой ими информации в весьма запутанной манере, оказывают неверную услугу и тем, кто работает в сфере технологий, и тем, кто ищет технологическое решение. Здесь нужна большая ясность, чтобы можно было решить: “Основана ли эта информация на фактах и хорошем анализе, или это просто отметки по субъективным критериям?” Потому что, по сути, магические квадранты проставляют субъективные галочки, что затем позволяет перейти на следующий уровень, как вы сказали, — оплатить стенд на мероприятии, чтобы подтвердить участие.
Такой подход с отметкой галочек больше не работает. Всё, о чем мы говорим, слишком сложно, чтобы сводиться к простому контрольному списку. Поэтому наличие источника беспристрастной, или как можно более беспристрастной, информации, которую можно представить на уровне руководства и сказать им в течение 20 минут: “Вот почему, а вот почему нет,” и которая основана исключительно на фактах и помогает им принять решение, имеет огромную ценность. Сегодня этого не существует. Это не существует. Просто, не существует. И я думаю, именно поэтому они смотрят на магический квадрат и говорят: “Хорошо, эти ребята — лучшие в правом верхнем углу. Ладно, сначала попробуем их.”
Conor Doherty: Ну, опять же, вы упомянули принятие решений, и всё это потому, что вы работаете в условиях низкой пропускной способности. Люди по умолчанию прибегают к эвристикам. “Что кажется подходящим? Давайте выберем это,” потому что времени мало, моя умственная энергия ограничена. Мы много говорили о плохих игроках, об их тенденциях и манерах. Что касается некоторых итоговых эвристик, чтобы помочь людям выявить потенциально хороших исполнителей, на что стоит обращать внимание. Мы уже говорили о плохих признаках: “Хорошо, этот игрок может быть хорошим в этой сфере, будь то логистика или цепочка поставок.” Сначала обращусь к вам, потому что хочу отдать слово Энтони. Но какие потенциальные эвристики для выявления хороших исполнителей в области цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Да, для начала, обращайте внимание на долги. Это просто. Если они привлекали средства для корпоративного программного обеспечения, а не для B2C, и если они собрали кучу денег, это огромный тревожный знак. Знаете, разве что у них есть невероятно редкая история успеха, когда они действительно окупают всё, но это крайне, крайне редко в корпоративном сегменте. Это проблема.
Затем обращайте внимание на технологические долги. Поставщики, знаете ли, инновационные компании в корпоративном сегменте — это часто компании, которым больше десятилетия. Например, люди говорят о Palantir как о стартапе. Palantir торгуется на бирже уже около десяти лет. Они работают в убыток, опять же, практически с момента своего основания, 18 лет назад или около того. Мы говорим о компаниях, которые не являются супер-молодыми, и поэтому за два десятилетия они могли накопить массу технологических долгов. Так что на это стоит обращать внимание.
А затем, вам нужно уметь до некоторой степени сформировать собственное мнение о том, что они делают технически, потому что, в конечном счете, вы покупаете технологию, и должны иметь возможность составить мнение о их технологиях, даже если вы не специалист. На их сайте, представьте, если вы хотите купить, скажем, Porsche. Вы заходите на сайт Porsche. Они предоставят вам море доступной информации о том, почему автомобиль Porsche — это прекрасно сконструированное творение, и вы найдете множество материалов и крупных планов, и даже если вы не увлечены автомобилями, вы все равно сможете оценить все усилия, которые они вкладывают в свою механику и всё такое.
Так что вы можете понять: представьте на секунду, если вы смотрите на сайт, который продает вам, якобы, суперкар, но все, что у вас есть — это 3D-рендеры, и ни разу не упоминается ни о двигателе, ни о типе трансмиссии, ни о тормозной системе, ни о каком-либо электронном ассистенте для вождения. Все описывается только суперлативами вроде “лучший автомобиль на свете”, “лучший опыт”, бла-бла-бла, и ни разу не дается намек на то, что может сделать все это реальностью.
Если вы посмотрите, например, на любой из ведущих автомобильных брендов, вы увидите, что там достаточно информации, и она излагается с невероятными подробностями, доступно объясняя, почему это инженерное чудо прекрасно и что оправдывает его чрезмерно высокую цену. Это очень хорошо, и я просто говорю, что если речь идет о корпоративном программном обеспечении, то должно быть аналогично. Если вы собираетесь тратить более миллиона долларов в год на что-то, и если с сайта невозможно понять, какая там используется технология, почему она хороша, почему она великолепна.
Потому что, понимаете, важны составляющие. Когда вы покупаете, скажем, Porsche, они делают все возможное, чтобы рассказать, что двигатель невероятен, трансмиссия невероятна, тормозная система невероятна, подвеска невероятна. Они подробно раскрывают всю эту великолепность. Они не скажут просто: “Это отличный автомобиль, доверьтесь нам.” Поэтому, если речь идет о корпоративном программном обеспечении, да, это сложно. Возможно, у вас нет времени изучить всё, как и читать 100 страниц о суперкаре, но, по крайней мере, вы можете вникнуть в несколько аспектов и увидеть суть.
И я думаю, что это всего лишь простая эвристика. Если вы обращаете внимание на задолженности, механическую симпатию и на тех, кто гордится тем, что строит, и это видно, я думаю, что вы уже можете исключить, вероятно, около 90% плохих игроков, опираясь только на это. А затем остальное, очевидно, всё ещё потребует значительных усилий, но, тем не менее, исключить 90% плохих игроков с помощью нескольких эвристик — это вполне хороший старт.
Конор Дохерти: Энтони, тот же вопрос.
Энтони Миллер: Спасибо. Думаю, да. Помимо рассмотрения технических аспектов и ухода за пределы маркетинга, о чём я много говорю — знаете, о маркетинговой болтовне, которую все рассказывают, и о дымовых завесах, — и это была большая часть того, о чём я первоначально говорил с Project 44. Они анонсировали продукт, всё было блестящим дымом и зеркалами, а сути в нём не было. Смотрите дальше того, что вам продают, и попытайтесь понять.
А затем у компании появляются финансовые аспекты, связанные с долгом и прочим, но постарайтесь, и я всегда добавляю: контекст действительно важен. Вы можете найти компании с большим долгом, которые всё ещё занимаются действительно интересными делами, и это может стоить риска, если внедрение не столь инвазивно и не занимает слишком много времени. Потому что существует ещё одна проблема, верно? Когда вы выбираете эти решения, вы делаете выбор на долгий срок. Вас ждут обширные развертывания на нескольких площадках, и всё это истощает, а если всё пойдёт плохо — будет очень плохо.
Таким образом, выбор правильного решения с правильным контекстом, и под контекстом я имею в виду то, что для меня действительно важно — это основатель или его присутствие. Если это всё ещё компания-основатель, и мы видим много таких тинейджерских стартапов, как вы упомянули, где основатели всё ещё на месте и руководство по-прежнему основано на них, я имею в виду, что основатель WiseTech, по сути, всё ещё с нами. Он остаётся одним из крупнейших акционеров. Он уже не генеральный директор, но вы должны обращать внимание на контекст вокруг этих компаний и происходящие в них изменения.
И если на уровне C происходят изменения, если там наблюдается большой оборот, если они проводили сокращения и тому подобное, вам действительно нужно это понять. Если они проходят через реструктуризацию, почему? Задавайте себе эти вопросы и постарайтесь выйти за рамки того, что вам сообщают через маркетинговые материалы и технические характеристики. А ещё одно, что имеет решающее значение: доверьтесь своим людям. Если вы покупаете что-то для цепочки поставок, поговорите с вашими специалистами по цепочке поставок. Да, вам нужно держать довольными CIO и CFO, это совершенно понятно.
Но доверьтесь вашим специалистам по цепочке поставок и не выбирайте решение, которое сделает их несчастными, потому что тогда ваши затраты вырастут, они будут в плохом настроении, и вы столкнётесь с текучкой кадров. И одну вещь, которую вы действительно хотите избежать, — это груз, связанный с наймом новых людей на руководящие должности. И это то, что я видел очень часто: новый человек приходит на высший уровень, и он говорит: “Мы используем это решение. Я использовал его раньше, оно отлично,” и затем оно якобы будет отлично. Не доверяйте слепо человеку, который пришёл и так говорит, только потому, что у него это сработало ранее.
Особенно если ваши люди, которые с вами дольше и фактически выполняют задачи и координируют всё, говорят: “Может, у них это получилось, но мы немного другие, и вот почему.” Не игнорируйте это, потому что, вероятно, они знают больше, чем тот, кто только что пришёл, даже если тому человеку за эту работу платят гораздо больше.
Здесь затрагивается множество аспектов, связанных с контекстом каждой отдельной ситуации. Но когда вы видите компанию, у которой основатель ушёл и вернулся, или на уровне C за год ушли трое человек и тому подобное, если есть и другие альтернативы, и всё сводится к небольшим маржам на том, что лучше — выбирайте стабильную компанию. Сделайте себе одолжение и выберите стабильную компанию, потому что никогда не знаешь, что может произойти с переменами на вершине.
Знаете, может случиться так, что три человека уйдут, и вдруг через шесть месяцев компания будет выставлена на продажу. Вот что мы увидели с PHTO на днях, и такая ситуация не лучшим образом сказывается на ком-либо, потому что тогда вам, возможно, придётся возвращаться на рынок в поисках другой компании, так как вам не нравится та, которая её приобрела. Так что всё сводится к тому, что для вас важно сочетание — технические аспекты, финансовые аспекты, а также контекст происходящего с данным поставщиком. Это очень важно, и это требует тщательности. Действительно требует.
Вы максимально полезны сами себе, только если сможете провести эту тщательную проверку внутри компании. Найдите время, чтобы сделать это. Если не можете — удачи в поиске кого-то, кто не будет предвзят и кто сможет сделать это за вас, потому что найти такого человека очень сложно.
Конор Дохерти: Ну, спасибо вам обоим. У меня больше нет вопросов, и мы говорили довольно долго. Прежде чем я закончу, есть ли последние мысли, которые вы хотели бы упомянуть?
Энтони Миллер: Нет, спасибо, что пригласили меня. Это всё, что я могу сказать. Было действительно, действительно здорово, и многое из того, что я хочу, когда прослушаю это снова, я возьму из того, что сказал Жоанне, а также проведу некоторые исследования и узнаю концепции, которые вы оба представили. Так что, было приятно. Действительно здорово прийти, поучаствовать в подкасте и реально чему-то научиться. Абсолютно блестяще, так что спасибо.
Конор Дохерти: Ну, спасибо. И Жоанне, большое спасибо за ваше время. Энтони, спасибо, что присоединился к нам в студии. Было приятно. Всего доброго, и спасибо за просмотр. До встречи в следующий раз.
