Устойчивость (Цепь поставок)

Устойчивость, с точки зрения управления цепями поставок, - это способность компании смягчать негативные непредвиденные системные события (или шоки), которые угрожают коммерческому потоку физических товаров. Эти шоки могут возникать, когда компания теряет возможность обслуживать товары (из-за негативного события в снабжении) или когда она теряет клиентов на товары (из-за негативного события в спросе). Устойчивость также характеризуется способностью компании вернуться к предыдущему состоянию потока после окончания шока. В целом, устойчивость является желательным выживаемым качеством для компании, хотя в отсутствие шоков устойчивость представляет собой конкурентное преимущество, так как она включает в себя ряд затрат.

История

Термин “устойчивость” был введен около двух веков назад с точки зрения прочности материалов. В статье “Концепция устойчивости”¹ Аластер Макаслан подводит итоги его происхождения:

Термин “устойчивость” был введен в английский язык в начале XVII века из латинского глагола “resilire”, что означает отскакивать или отпрыгивать (Concise Oxford Dictionary, десятое издание). Нет никаких доказательств использования термина “устойчивость” в какой-либо научной работе до того, как Тредголд (1818) ввел термин для описания свойства древесины и объяснил, почему некоторые виды дерева могут выдерживать внезапные и сильные нагрузки без поломки.

Понимание термина “устойчивость” оставалось преимущественно связанным с его происхождением “прочности материалов” до второй половины XX века, когда термин в значительной степени был переосмыслен для пояснения некоторых абстрактных качеств, присущих системам: организмам, экосистемам, сообществам, организациям и т.д.

С начала 2000-х годов термин значительно вырос в популярности, как показывают данные поиска Google Trends для “устойчивость” (как показано на рисунке 1).

Рисунок 1 Данные Google Trends для "устойчивость", получены в декабре 2022 года.

Масштабные блокировки 2020-х годов, которые нарушили (и в некоторых странах продолжают нарушать) множество цепей поставок, привели к небольшому всплеску общего интереса к термину, но это не изменило его устойчивого роста важности.

С более конкретной точки зрения цепи поставок, в начале 2000-х годов ряд поставщиков начал продвигать устойчивые решения для цепей поставок, неявно переопределяя устойчивость через призму своих собственных решений. В этом отношении устойчивость иллюстрирует установленную (и сомнительную) практику - среди поставщиков предприятий - переупаковки старых продуктов и услуг с новым модным словом каждые несколько лет.²

Первый обзор устойчивости цепи поставок

Квалификатор “устойчивый”, применяемый к цепи поставок, должен быть достаточно узким и точным; в противном случае этот квалификатор превращается в синоним “превосходной” цепи поставок. С другой стороны, определение _в экстенсо через краткий список примеров негативных событий (например, блокировки) недостаточно, чтобы сделать эту концепцию интересной для практика в области цепей поставок.

Мы предлагаем определить устойчивость как способность компании и ее цепи поставок смягчать негативные непредвиденные системные события, просто называемые шоками в дальнейшем. Это определение намеренно исключает целые классы негативных событий.

Например, дефицит товара не является шоком. Это негативное непредвиденное событие, но оно не имеет “системного” аспекта. Дефицит товара - это локальная проблема, если не географически, то по крайней мере с точки зрения предложения или мерчандайзинга. Инфляция, как второй пример, также не является шоком. Это негативное системное событие, широко влияющее на компанию, ее клиентов и поставщика, но оно в значительной степени является запланированным событием: инфляция является результатом увеличения денежной массы, и центральные банки не слишком скрывают это обстоятельство.

Таким образом, элемент сюрприза находится в глазах смотрящего. Идущий с закрытыми глазами человек, врезающийся в дерево, может ругать его за “непредвиденное” событие в своем путешествии, но это все равно результат преднамеренного действия человека (он выбрал закрыть глаза и пригласил возможность шока). С точки зрения цепи поставок, шоки должны относиться только к тому виду событий, которые не поддаются предвидению, по крайней мере, с учетом методов и технологий, доступных на рынке.

Аналогично, системный характер шока зависит от рассматриваемой организации. Например, владелец магазина, потерявший свое единственное местоположение из-за пожара, имеет право считать это событие шоком для своего розничного бизнеса. Напротив, крупная розничная сеть может рассматривать то же самое событие как незначительное препятствие для достижения следующей квартальной цели. Таким образом, событие квалифицируется как системное, когда оно влияет на значительную (и значимую) часть системы, в данном случае цепи поставок, с немедленным эффектом.

Что касается шоков, с точки зрения цепи поставок, существуют две широкие категории: шоки в снабжении и шоки в спросе.

Шоки в снабжении угрожают продолжительности обслуживания физических товаров. Шоки в снабжении могут быть результатом как внешних, так и внутренних сил; в случае первых, естественные бедствия (например, наводнение) или искусственные (например, война) могут серьезно нарушить поток товаров компании; в случае последних, забастовка компании или сбой в ИТ-системе могут привести к такому же серьезному шоку.

Шоки в спросе угрожают продолжительному интересу рынка к товарам, предлагаемым компанией. Эти шоки обычно вызваны резким ухудшением общественного мнения о компании из-за несчастного случая (например, авиакатастрофы для авиакомпании) или скандала (например, мошенничество компании).

В целом, устойчивость относится не только к способности компании смягчить немедленные негативные последствия шока, но также к ее способности вернуться к предыдущему состоянию дел. Устойчивость является, по определению, относительно желательным свойством для компании, так как она увеличивает ее шансы на выживание в бурные времена. Однако на практике устойчивость почти всегда имеет свою цену, так как компания готовится к классам шоков, которые могут произойти или не произойти.

Путь к устойчивости

Существуют два широких подхода, чтобы сделать цепочку поставок более устойчивой. Первый - превратить неплановые события в плановые. Второй - превратить системные события в локализованные. Мы рассмотрим оба подхода более подробно, но сначала предупреждение: здесь нет бесплатного обеда. Устойчивость, как и большинство желательных качеств для организации, достигается путем компромисса. Кроме того, существует множество плохих процессов и плохих технологий, которые вносят случайные хрупкости в цепочку поставок. Однако устойчивость обычно не является подходящим средством для решения этих проблем, так как они негативно влияют на цепочку поставок даже в отсутствие шоков, поэтому отрицательные знания ² являются более подходящей перспективой для работы с этими случайными хрупкостями.

От неплановых к плановым

Превращение неплановых событий в плановые далеко не новая идея. Это пересматривает древний принцип надеяться на лучшее, готовясь к худшему. Более конкретно, с точки зрения цепочки поставок, большинство предстоящих вариаций потока (изменение спроса, изменение сроков поставки, изменение цен) могут быть предвидены, но не точно, особенно когда речь идет о внезапных ациклических вариациях³.

Вероятностное прогнозирование пересматривает перспективу прогнозирования с другой целью: вместо попытки устранить сопутствующую неопределенность, целью становится моделирование и количественная оценка самой неопределенности. Вероятностное прогнозирование открывает путь для стохастической оптимизации⁴, которая используется для вычисления решений, учитывающих риск. Решения, учитывающие риск, делают цепочку поставок более устойчивой, поскольку эти решения отводят компанию от худших результатов. На практике вычисление решений, учитывающих риск, также требует финансовой перспективы на цепочку поставок. Эта финансовая перспектива используется для определения функции потерь для стохастической оптимизации.

Решения, учитывающие риск, обычно более консервативны и, следовательно, менее эффективны по сравнению с решениями, которые просто игнорируют риск. Например, заказ на пополнение запасов, учитывающий риск, может отказаться от целевой цены, связанной с большим минимальным объемом заказа (MOQ), так как существует небольшая вероятность того, что спрос может рухнуть, оставив компанию с большим списанием запасов. Пропуск MOQ - это цена, которую приходится платить, чтобы смягчить возможное влияние шока спроса.

Решения, учитывающие риски, предлагают путь к большей устойчивости цепочки поставок, сохраняя при этом возможность отката преобразований. На практике это означает незначительное изменение (в смысле поведенческой экономики) всех обычных ежедневных решений, но не изменение компании или ее цепочки поставок в фундаментальном смысле.

Если компания готова рассмотреть более структурные преобразования, то она может сделать себя более устойчивой, намеренно делая множество активов цепочки поставок более гибкими, чем это необходимо - по крайней мере в нормальных условиях. Например:

• Некоторые французские компании обучают своих офисных сотрудников, чтобы они могли заменить своих рабочих в случае забастовки ⁵. Поскольку забастовки оказывают диспропорциональное влияние на рабочих, компания может смягчить забастовку временным перераспределением большой части своих сотрудников для замещения вакантных должностей. В случае забастовки компания откладывает важные, но не срочные офисные процессы (такие как бухгалтерия, маркетинг, юридические вопросы и т. д.). Таким образом, устойчивость достигается за счет снижения производительности для этих офисных работников, так как им приходится обучаться задачам, которые они не выполняют регулярно, и для компании высокоуровневые процессы, упомянутые выше, не выполняются во время забастовки.

• Армия США использует дизельные двигатели практически во всех своих наземных транспортных средствах, включая легковые автомобили и мотоциклы - дизельные двигатели являются относительной редкостью среди их гражданских аналогов. Используя один тип топлива, армия США устраняет целые классы логистических проблем. Кроме того, это создает возможность в экстренных ситуациях перекачивать топливо с одного транспортного средства на другое. Устойчивость достигается, но за счет других факторов, обычно более высокой цены на двигатели для большинства малых транспортных средств.

Преобразования можно почти всегда рассматривать как компромисс, при котором компания - и ее цепочка поставок - принимает более низкую эффективность в повседневной деятельности, чтобы получить более высокую, но все равно сниженную эффективность в условиях шока.

От системного к локализованному

Превращение системных событий в локализованные часто осуществляется путем диверсификации, вертикальной интеграции или консолидации. Диверсификацию можно осуществлять с точки зрения спроса, расширяя ассортимент продукции или занимая новые рынки (например, разные страны). Диверсификация спроса, которая повышает устойчивость, обычно не вводит синергии. Например, продажа дополнительного продукта на тот же рыночный сегмент не может сделать компанию более устойчивой к сокращению спроса на этот самый сегмент. Диверсификацию можно также осуществлять с точки зрения поставок, используя поставщиков, у которых есть перекрывающиеся возможности и предложения. Такая диверсификация со стороны поставок обычно осуществляется за счет экономии масштаба и увеличивает общую операционную сложность.

Вертикальная интеграция может использоваться для устранения сокращений спроса и поставок. Производитель может приобрести розничную компанию, чтобы обеспечить себе канал сбыта и тем самым смягчить сокращение спроса, поскольку производитель не будет исключен из своего собственного розничного канала. Наоборот, розничная компания может приобрести производителя, чтобы обеспечить себе поставки и тем самым смягчить определенные сокращения поставок, такие как заключение производителем эксклюзивного договора о распределении с конкурентом. С течением времени вертикальная интеграция обычно делает внутреннего поставщика менее конкурентоспособным по сравнению с внешними партнерами⁶.

Консолидация, обычно осуществляемая через операции слияния и поглощения (M&A), является одним из “наиболее простых” путей к устойчивости. Объединяя компании, которые ранее были конкурентами, новая образованная компания получает преимущество в виде сниженной конкурентной нагрузки как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Конкуренция является основным источником шока для компаний, поскольку конкуренты могут вызывать ценовые войны (шок со стороны спроса) и заключать эксклюзивные соглашения с поставщиками (шок со стороны поставок). Основным недостатком консолидации является то, что она обычно приводит к дезэкономии масштаба, делая компанию еще более уязвимой для общих рыночных нарушений.

Верхний предел этого подхода, кажется, заключается в достижении статуса “слишком крупно, чтобы обанкротиться”, когда сохранение компании становится политическим вопросом, перекладывая бремя выживания компании с ее первоначальных акционеров на налогоплательщиков.

Уловки устойчивости

В цепочке поставок нет решения без программы от ее поставщика⁷. Хотя уже давно известно, что поставщики предприятий переупаковывают бывшие продукты и услуги, чтобы соответствовать последнему модному слову или тренду, похоже, что с 2020 года многие такие решения также получили сверхъестественную способность делать цепочки поставок более устойчивыми. Стоит посвятить целый раздел опровержению некоторых из самых сомнительных утверждений⁸. В произвольном порядке:

Утверждения о положительном ROI являются крайне сомнительными, поскольку практически все корректирующие меры, делающие компанию более устойчивой, также делают ее менее эффективной⁹. После шока можно только предполагать, насколько хуже была бы ситуация без активных корректирующих мер, но по своей сути прямые измерения невозможны.

Видимость цепочки поставок и видимость в режиме реального времени не делают многое в отношении устойчивости. Шоки не являются исключительно тонкими явлениями, которые ускользают от “базовых” измерений. Среди всех шоков, перечисленных в первом разделе, ни один из них не может быть смягчен более детальной видимостью состояния цепочки поставок. Хотя видимость цепочки поставок желательна - фактически, является инструментальной во многих оптимизациях цепочки поставок - эта проблема в значительной степени независима от устойчивости.

Рабочие процессы, по своей сути, повышают эффективность компании, одновременно снижая ее гибкость. Фактически, рабочий процесс закрепляет компанию в своих способах и методах, делая ее более устойчивой к изменениям. Таким образом, утверждение о том, что добавление программно поддерживаемого рабочего процесса повысит устойчивость, является необычным утверждением, требующим необычных доказательств.

Технологии искусственного интеллекта (ИИ), на 2022 год, остаются решительно статистическими, по крайней мере, для основных вариантов ИИ, таких как глубокое обучение. Большинство системных шоков следует ожидать непредсказуемыми, поэтому компании не должны ожидать обнаружения их в своих (или соответствующих рыночных) исторических данных. Конечно, статистический анализ имеет неоспоримую ценность для цепочек поставок, однако утверждение, что они (в своих текущих версиях) могут предсказывать и/или смягчать шоки, либо иллюзорно, либо грубо искажает суть ИИ¹⁰.

Устойчивость, по своей сути, трудно продать, поскольку ожидается, что она снизит краткосрочную и среднесрочную прибыль компании, увеличивая при этом ее шансы на долгосрочное выживание. Любое решение, которое обещает “бесплатный обед” устойчивости - предположительно достигая успехов во всех областях - (очень) вероятно, слишком хорошо, чтобы быть правдой.

В то время как неправильное скептическое отношение замедляет инновации, здоровое скептическое отношение необходимо, чтобы избежать ИТ-катастроф, регулярно связанных с неразумным принятием технологий и процессов, основанных на модных словах.

За пределами устойчивости

Интуитивно противоположностью “устойчивости” кажется быть хрупкостью. В то время как устойчивая компания смягчает негативные последствия, связанные с шоком, хрупкая компания усиливает эти последствия, фактически усиливая шок. Однако Нассим Талеб в своей книге “Антихрупкость: вещи, которые выигрывают от беспорядка”¹¹ предлагает радикальную альтернативу. Он утверждает, что разница между хрупкостью и устойчивостью является лишь вопросом степени, поскольку шоки остаются строго вредными, независимо от того, считается ли система хрупкой или устойчивой.

Таким образом, Талеб вводит понятие антихрупкости как абстрактное свойство, характеризующее системы, способные улучшать себя под воздействием шоков. Талеб не только демонстрирует, что антихрупкие системы существуют, но и предлагает, что в долгосрочной перспективе хрупкие и устойчивые системы однажды заменяются антихрупкими. Хрупкие системы заменяются быстрее, чем устойчивые, но в конечном итоге устойчивые системы также заменяются.

С точки зрения цепочки поставок, антихрупкая компания не должна просто смягчать шоки, но и активно использовать их, чтобы превзойти своих конкурентов. Однако не ясно, что любая степень антихрупкости может быть достигнута самой цепочкой поставок. Антихрупкость в компаниях, прежде всего, отражает предпринимательскую настроенность, которая не может быть ограничена одним (хотя и крупным) подразделением, таким как цепочка поставок. Кроме того, антихрупкость еще более сложна, чем устойчивость, поскольку она обычно включает в себя больше рисков - не только принятие сниженной эффективности, как в случае с устойчивостью, но и принятие большего количества рисков в краткосрочной перспективе для увеличения шансов на долгосрочное выживание.

Взгляд Lokad

Основная перспектива цепочки поставок¹² - как теория, так и ее программные воплощения - полностью игнорирует риск. Она делает цепочку поставок хрупкой по своему дизайну. Обычные, в значительной степени предсказуемые и изменчивые факторы (например, изменяющиеся сроки поставки, колеблющиеся цены на товары, уровень клиентов, изменения поставщиков и т. д.) даже не рассматриваются. Единственным источником неопределенности, заслуживающим статистического анализа, является будущий спрос, и даже спрос рассматривается с помощью точечных прогнозов временных рядов, которые игнорируют неопределенность. Статистический анализ, ориентированный на средние значения, является воплощением подхода готовься к лучшему, игнорируй худшее. Более того, оптимизационные цели, выраженные в процентах (например, уровень обслуживания, уровень насыщения спроса, MAPE), также игнорируют риск, даже когда риск является обыденным и повторяющимся. Мелкие неудобства объединяются с крупными, но простые проценты не отражают истинного масштаба проблем, с которыми сталкивается компания.

Создание устойчивой цепочки поставок - это сложная задача, но нельзя избежать количественной оценки риска и неопределенности. Манифест количественной оптимизации цепочки поставок был представлен компанией Lokad в 2017 году, задолго до того, как “устойчивость цепочки поставок” стала модным словом. На техническом уровне он подчеркивает вероятностное прогнозирование как альтернативу точечным прогнозам, основанным на неопределенности. Он также подчеркивает экономические факторы как альтернативу показателям, выраженным в процентах. Наконец, поскольку устойчивость является неуловимым свойством, этот манифест предлагает простой механизм для достижения глубокого улучшения цепочки поставок: освобождение руководящего потенциала¹³, поскольку бесконечное тушение пожаров противоречит серьезному, трансформационному укреплению собственной цепочки поставок.

Примечания